公司工作计划管理办法(完整版).doc

《公司工作计划管理办法(完整版).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司工作计划管理办法(完整版).doc（58页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、公司工作计划管理办法(完整版）文档资料可直接使用，可编辑，欢迎下载公司工作计划管理办法一、目的为提高组织执行力，通过目标管理和过程控制提高部门工作效率，确保公司各项重点工作的及时落实，特制定本办法。二、范围公司的所有综合管理部门（总经理办公室、企业管理部、财务部、市场部、采购部五个部门），以及属于综合管理部门的全体员工（不含试用期员工）。三、分类工作计划分为公司工作计划、部门工作计划和员工工作计划3个层级。按编制周期又可分为以下3类：1、公司工作计划。公司年度工作计划。2、部门工作计划。部门季度工作计划。3、员工工作计划。员工月度工作计划。四、职责权限1、总经理办公室是公司工作计划的归口管理部

2、门，对公司各级各类工作计划编制的组织、监督、考评等负管理责任。2、部门经理是部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实等负管理责任；此外，部门经理对部门员工工作计划负有直接管理责任，负责对员工工作计划的制定以及执行进行指导和监督。3、主管总经理对各主管部门的工作计划负有直接管理责任，负责对所主管部门的工作计划进行审核，跟进计划的执行进度，并对计划的完成情况进行评价。4、总经理负责制定公司年度工作计划，提出公司年度发展总目标以及部门季度工作目标和要求，并对所有管理部门的季度工作计划负有审批和考评权限。五、计划的编制1、公司年度工作计划于每年1月底由总经理制定，提出公司全年总发展

3、目标和各管理部门年度工作目标。2、部门季度工作计划：（1）总经理办公室于每个季度第一周组织各管理部门制定季度工作计划。（2）部门季度工作计划的编制过程应采取自上而下与自下而上相结合的方式进行，部门经理应在充分听取总经理和主管总经理对部门季度工作目标的意见后，围绕部门职责编制部门季度工作计划。（3）部门季度工作目标应突出部门对公司管理效能的改善贡献，不可将部门例行性事务作为计划的内容；且计划编制中要求对工作目标和成果进行进度和责任人分解，明确出各项工作的具体完成节点和实施负责人，以便总经办对计划执行进行过程监督。（4）部门经理将部门季度工作计划编制完成后，需先呈报主管总经理审核，并将经主管总经理

4、审核通过的计划稿送交总经理办公室，由总经理办公室统一呈报公司总经理审批。3、员工月度工作计划：（1）总经理办公室于每月第三个工作日前组织管理部门员工制定月度工作计划。（2）员工月度工作计划的编制应遵循充分调动员工工作积极性和自主创新性的原则，采取自上而下与自下而上相结合的方式进行。员工应围绕部门季度工作计划中的岗位分解任务和个人岗位职责编制个人月度工作计划；部门经理应在员工编制工作计划的过程中给予指导。（3）员工月度工作目标应突出岗位对公司管理效能的改善贡献，不可将个人例行性事务作为计划的内容；各项工作的具体完成节点应与部门季度计划的要求相符，完成成果不可少于部门季度计划所要求内容。（4）员工

5、将个人月度工作计划编制完成后，需先呈报部门经理审核，由部门助理将经部门经理审核通过的计划稿统一送交总经理办公室备存。六、计划的变更：1、公司年度工作计划是各管理部门制定季度工作计划的制定依据和衡量标准，经公司批准后的部门季度工作计划是员工月度工作计划的制定依据和衡量标准；部门季度工作计划一经批准，不可变更。2、因临时性重大工作、突发性工作，使得部门季度工作计划内容需调整、修改和取消的，经总经理审批核准后，重新报总经理办公室备案。七、计划执行的总结和考评1、每个部门于每月前5个工作日组织召开部门例会，由员工依次对个人上一月度工作计划完成情况进行总结汇报。部门经理综合员工月度工作完成情况和当月整体

6、工作表现，对员工月度工作进行评价。部门经理每月对员工的月度工作评价是员工季度工作考评和部门经理季度工作考评的重要依据。2、总经理办公室于每季度前5个工作日组织员工对上一季度个人工作计划完成情况进行述职（口头陈述要点），并由考评人当场进行季度绩效打分。3、管理部门季度工作考评相关执行细则请参见公司管理部门绩效考核办法。公司工作计划管理办法1.0目的为了有步骤、有目的地实施集团公司商务战略，将集团公司零散、局部的资源组成有效的系统去冲击市场，获取最大利润，特制定本办法。2.0适用范围本办法覆盖集团公司所有活动。3.0基本原则坚持个人工作计划支撑部门（分支机构）工作计划和后者支撑集团公司工作计划和商

7、务战略的基本原则。集团公司工作计划必须确保匹配企业商务战略。4.0工作计划种类和时限规定按时间长短来划分，工作计划分为周、月、季、半年和年度五种。周工作计划最为详尽，其次为月度工作计划；后三种工作计划主要涉及重点工作。集团公司中、长期发展规划（一般指3-10年）制定后，按年分解为年度工作计划，并采取计划滚动管理方法，根据实施情况、集团公司商务战略调整和外部环境变化作出相应调整。周工作计划应在上周末或每周一上午提出（不必上报）；月、季、半年和年度工作计划应在上个计划期期末或本计划期开始5日内编制完毕并上报。5.0工作计划编制方法和程序集团公司年度工作计划必须围绕如何实现企业既定商务战略这个中心任

8、务来编制。部门（分支机构）编制年度工作计划时，应立足本单位工作职责和集团公司工作计划，结合上个计划期实施情况来制定。各种工作计划具体编制方法和程序如下：小（总）结上个计划期，诊断分析工作计划实施情况；依据本部门（分支机构）年度或半年或季度重点工作计划，结合诊断分析情况，提出具体工作项目；明确具体工作项目责任人和协办单位或人，确定工作计划具体完成时间；按规定时间上报工作计划表（样表见附件）至集团公司办公室；汇总编制集团公司各种工作计划。6.0工作计划实施各部门（分支机构）及其相关人员应按既定的工作计划开展活动。涉及协作工作项目时，应积极配合。7.0自查和督察各级领导要定期、不定期开展自查活动，指

9、导、帮助下属按时完成工作计划。集团公司办公室督办干事负责督察各部门（分支机构）及其相关人员工作计划完易生俊1成情况，各部门（分支机构）应指定管理人员兼职做好内部督察工作（具体规定见集团公司督办工作条例）。8.0工作计划实施情况诊断分析每个工作计划期末，各部门（分支机构）及其相关人员应召开会议对工作计划完成情况进行诊断。总结经验、教训，找出不足，并制定相应措施，上报诊断分析表（样表见附件）。9.0工作总结在半年和年度工作计划期期末，各部门（分支机构）和各级管理人员应对工作计划实施情况作总结。各部门（分支机构）工作总结应上报至集团公司办公室，各部门（分支机构）领导班子成员工作总结应上报至集团公司人

10、力资源部。工作总结将作为绩效考核依据之一。10.0工作计划调整由于种种原因部门（分支机构）需要调整工作计划时，必须上报董事长（总裁）审批。经批准后方可作出调整。集团公司需要调整工作计划时，应召开董事长（总裁）办公会议讨论需要调整的工作项目。会后由集团公司办公室发布会议纪要，通知相关部门（分支机构）对原计划作调整。11.0本办法自年月日起试行。易生俊2第三篇：公司计划管理办法计划管理办法第一章总则第一条、为进一步加强和规范公司计划管理，明确公司各部门（项目部）计划管理的职责和任务，使计划能够得到全面贯彻执行，保证公司各项技术经营指标的全面完成，特制定本办法。第二条、公司的计划管理，实行统一领导、

11、归口管理和分级负责制度。第三条、计划管理的基本任务是将公司一定时期的任务分解给各部门、项目或个人，并为其在该时期的工作提供依据，为决策目标提供组织保证。公司的计划管理通过确定发展战略，围绕一定时期内的开发建设和经营目标，制订中长期发展计划。并据此编制切实可行的年度、季度、月度工程开发、建设、财务经营及要项工作计划和制定可靠的保证措施，以保证各项目标实现和各项指标的顺利完成。第四条、公司计划按时间分为中长期发展规划、年度计划、季度计划和月度计划。按具体业务内容分为项目开发计划、财务经营计划、营销计划、工程建设（投资）计划（包括维简大修计划等）、其他要项工作计划等。第二章计划管理的组织和分工第五条

12、、公司经理是公司计划管理工作主要负责人，分管领导具体负责分管范围内的各项计划的管理工作，各部门（项目部）是相应计划实施完成的终端责任单位，负责人是本部门（项目部）计划管理工作的负责人和第一责任人。第六条、公司各部门和项目部按照各自的职责及业务工作内容，负责相关计划编制及管理工作，并指定专人负责。具体各部门分工如下：（一）开发部负责土地收购、利用及开发计划的编制与执行，负责土地费用、1拆迁补偿费用、渣土处置及有关规费计划指标的测算或审核。（二）营销部负责年（季）度销售、招商、租赁计划的编制与执行，负责营销及前期物业管理等费用的测算。（三）策划部负责牵头组织公司中长期规划，年度项目开发计划的编制，

13、并负责前期策划、规划设计、方案设计以及相关的方案图纸审查、规划综合服务和人防移地建设等各种费用计划指标的测算。（四）工程技术部负责年度设备、材料供应计划的审查，季度工程建设计划汇总、下达工作。牵头对各工程的工期、年度形象进度的初审。（五）综合部负责全公司年度维简（固定资产购置、购建）、大修计划的编制。（六）财务部负责年度财务经营计划（预算）的编制，计划内建安工程投资等指标的测算或审查，牵头组织年度工程建设投资计划的汇总及初审，并负责上报下达等工作。第七条、项目部负责本项目部范围内年度工程建设计划、年度工程调整计划、季度工程建设计划，设备、材料供应计划编制与执行以及月度施工作业计划的审核批准与监

14、督执行等。第三章主要计划的编制程序及要求第八条、计划编制由各部门、项目部依据公司的总体安排，按照计划管理分工进行并经公司研究确定后下达执行。第九条、中长期规划按5年以上进行编制，原则上每年初根据上年执行情况及环境变化进行一次调整，主要内容是描述公司的发展方向和方针，规定在计划内应达到的目标和要求，绘制长期发展蓝图。确定公司主要投资方向、目标市场，拟开发项目及产品定位目标、主要经营目标、资金筹措方式等，由公司董事会研究确定。第十条、年度项目开发计划及工程建议计划在每年初进行编制。主要确定全年项目开发、工程建设工程量、投资及进度的目标，是组织年度工程施工及相关要项工作（包括拆迁、资金筹措、招标、勘

15、察设计等）的依据，也是对各项目进行考核的主要依据之一。计划已经确定，一般情况下不予调整，经公司审定后实施。项目部根据公司下达的开发项目计划编制项目部全年工程建设计划。年度工程调整计划在每年10月份进行编制，主要是对年初计划在实际执行中因重大影响因素（包括不可抗力、环境变化、公司及上级有关政策性调整等）造成的变化所进行的调整。项目部应对照年初建议计划和1-10月份投资、工程形象进度完成情况及预计全年工程建设完成情况进行调整计划的编制，经公司审定后做为年终工程财务结算、编报统计报表和对项目部进行年终考核的依据。第十一条、季度工程建设计划，由项目部根据公司审后年度开发计划及工程建设计划分解到季度进行

16、落实，每季度第一个月2日前由项目部将季度计划报公司工程技术部进行初审和汇总，经公司总经理办公会研究下达执行，并做为公司对项目部季度考核的依据。第十二条、月度施工作业计划由施工单位在每月28日前编制并报监理单位初审，项目部审核后下达到施工单位执行，同时报公司工程技术部备案。月度施工作业计划要依据合同工期、项目总体进度计划及季度工程计划进行编制，要明确月度施工形象进度，主要工程节点完成时间、计划完成工作量等指标。是各项目部对施工单位进行进度考核的主要依据之一。第十三条、营销（包括物业销售、招商、租赁等）计划，依据项目开发计划、工程建设计划及进展情况进行编制。主要包括营销的项目、销售（租赁或招商）的

17、物业类型、面积、收入、费用支出、进度安排等指标。第十四条、负责计划编制的各部门和项目部应相互配合，按时、按质的完成计划编制工作，各相指标齐全，并附有计划编制说明。第二章计划的执行、检查与考核第十五条、中长期规划是目标性的，年度（季度）计划具有指令性，各项目部和公司各部门必须认真贯彻执行和分解落实。第十六条、各项目部、公司各部门应根据项目合同的约定和计划目标的要求，制订切实可行的保证措施，加强计划执行过程中的监督、检查和考核，对计划完成情况进行总结分析，及时发现、协调处理计划执行中存在的有关问题。对因客观原因造成不能按计划实施的，要分析原因进行调整，经批准后执行。第十七条、各项目部、部门的计划执

18、行与完成情况由公司考核办牵头有关部门或单位参加进行检查考核，并按公司考核办法进行奖罚。第三章附则第十八条、各控股子公司参照本办法执行，并可结合实际情况制定具体实施办法。第十九条、本办法至下文之日起执行，公司负责解释。第四篇：公司年度工作计划管理办法公司年度工作计划管理办法第一章总则第一条为加强和规范公司的工作计划管理工作，便于组织、协调、控制经营管理活动，明确工作目标，提高运营效率，确保完成任务，制订本办法。第二条年度工作计划的制定与管理原则战略导向原则：工作计划的制定应依据战略规划进行编制，符合公司的中长期发展目标；上下结合原则：工作计划制订的过程中，公司需与各工作计划制订主体保持充分沟通、

19、综合平衡，达成共识；目标合理原则：根据公司的资源和能力以及市场环境确定科学合理的绩效目标，使目标既有可实现性，又有具有挑战性；全面完整性原则：公司工作计划必须全面、完整、具体，并将指标及工作层层分解落实，实现专业分工、分级负责；严肃性原则：工作计划下发执行后应保持相对稳定性，如无重大影响因素发生，原则上当期不予调整；与考核挂钩原则：工作计划的执行情况与绩效考核挂钩并直接影响薪资，使工作计划的编制、执行达到责、权、利的统一。第三条本办法适用于公司总部各部门、各事业（业务）部、子（分）公司。第四条本办法所指的工作计划管理包含三个维度的内容：（一）组织维度。包含公司总体的工作计划纲要及工作计划、总部

20、部门的工作计划、各事业（业务）部及子（分）公司的工作计划等。（二）时间维度。根据需要，分为年度计划、季度计划、月度计划、周计划等。（三）操作维度。包含从工作计划的制定、分解落实、统计分析、协调调度、补充调整、考核评价等pdca循环中全链条工作内容。第二章工作计划管理的组织架构及职责分工第五条董事会是工作计划管理的最高决策机构，主要职责包括：（一）根据公司战略提出并最终审定年度目标;（二）审批公司年度工作计划;（三）监控年度工作计划阶段执行情况;（四）审批年度工作计划调整方案;（五）对公司年度工作计划执行情况进行考核评价。第六条总经理办公会负责审核公司年度工作计划，主要职责包括：（一）总体计划目

21、标的可行性分析，必要时向董事会提出调整建议；（二）审定公司年度工作计划纲要；（三）审定总部各部门年度及阶段性工作计划，各事业（业务）部、各子（分）公司的年度及阶段性工作计划；（四）审核公司年度工作计划草案，并上报董事会；（五）落实公司年度工作计划，监督执行情况，并定期向董事会报告；（六）审核年度工作计划调整方案;（七）审定各部门工作以及事业（业务）部、子（分）公司年度工作计划执行情况的考核评价结果。第七条运营管理部是工作计划的统筹管理机构，对工作计划的整体执行情况负责，侧重事业（业务）部、子（分）公司等经营工作的协调、管理。其主要职责包括：（一）制定相关政策制度，明确工作原则及要求;（二）组织

22、编制公司年度工作计划纲要、年度工作计划；（三）组织审核各子（分）公司年度工作计划以及季度计划分解；（四）组织审核各事业（业务）部年度工作计划以及月度计划分解。（五）组织制定年度工作目标责任书；（六）监控工作计划执行情况，运用统计分析等手段及时发现偏差、分析偏差，做出预警；（七）运用协调调度、考核奖惩等手段及时纠正偏差；（八）组织对工作计划执行结果的考核。第八条办公室作为工作计划的分级管理机构，侧重总部各管理部门工作计划的牵头制定、过程管理、结果考核，各部门重点管理工作计划完成情况定期向运营管理部报备。第九条总部各部门、各事业（业务）部、各子（分）公司作为工作计划的执行机构。其主要职责包括：（一

23、）按要求编制各自业务范围内的重点工作计划、年度工作计划;（二）分解、执行公司下达的工作计划;（三）定期反馈工作计划执行情况信息。第三章工作计划的内容第十条工作计划纲要是根据公司战略规划、董事会要求，以及对外部环境与内部条件的分析、判断，提出的工作目标及发展思路，对总体指标任务做指导性预测布置，是工作计划制定的纲领。第十一条工作计划是在工作计划纲要的基础上，编制的全部经营活动的具体目标、方案以及为保障目标的实现拟采取的关键举措等。是指导后续工作开展、纳入目标责任管理，实施考核评价的依据。第十二条总部各部门工作计划是指总部各部门围绕公司战略规划以及年度工作目标的实现，结合各自职责分工，所提出的管理

24、层面的工作计划方案。第四章工作计划的编制第十三条工作计划的编制依据：（一）公司战略规划；（二）各专项中长期发展规划；（三）上级（大股东、董事会）下达的年度目标、指令和指导性计划、重点专项任务；（四）宏观经济环境、行业政策、市场环境、竞争环境等的预测分析；（五）重点项目（合同）情况以及自身资源、能力的分析；（六）公司历年的发展状况及经营趋势。第十四条年度工作计划制定工作应从每年10月开始进行，到次年3月全部完成：（一）10月，运营管理部牵头，围绕本年度指标及重点工作达成情况、下年度指标预测及重点工作安排等内容，组织开展对各事业（业务）部、子（分）公司的全面摸底、调研。办公室牵头组织各部门按业务归

25、口形成包含当年任务预计完成情况以及下年度工作要点等内容的调研报告后，开展与主管副总、总经理的对上沟通确认。（二）11月，运营管理部依据公司战略规划、前期摸底调研情况以及各部门调研报告等完成工作计划纲要（草案）的编制，初步提出经营目标、业务策略、重点工作要求及安排等指导性意见，经部长联席会讨论后，组织专题办公会审议。（三）12月，工作计划纲要经总经理办公会审定后下发，同时启动总部各部门工作计划（草案）以及各事业（业务）部、子（分）公司年度工作计划（草案）的编制工作，各单位需根据工作计划纲要明确总体目标、各项分解目标与各项重点工作的安排与部署、存在的问题与措施建议等。（四）12月末次年1月中旬，结

26、合董事会确定的工作目标，运营管理部组织对事业（业务）部、子（分）公司工作计划草案内容开展专项沟通、协调，进行合理性、可行性分析，办公室组织对重点工作计划开展专项沟通、协调，修正后的各项计划草案需经过公司专题办公会审定。（五）次年1月末，运营管理部牵头，各部门分工协作，结合各单位审定后的年度计划完成公司年度工作计划草案的编制，明确公司总体目标、各项分解目标、重点工作目标及实施路径、保障措施等，经总经理办公会审核后，上报公司董事会审批。（六）次年2月3月，公司董事会审批后，运营管理部以责任令、批复等形式，明确事业（业务）部、各子（分）公司的年度工作计划，以及落实目标责任，各子公司相应召开年度董事会

27、，审定本公司年度工作计划。办公室明确批复总部各部门工作计划。第五章年度工作计划的执行与调整第十五条年度工作计划的执行年度工作计划审批后，各单位应按照滚动编制、逐步细化的原则编制季度、月度工作计划，逐层分解指标、落实任务责任。每月末，事业（业务）部应根据工作计划分解目标，总结当月计划执行情况并编制下月计划，上报运营管理部，经公司专题会议审议后执行。每季度末，子（分）公司应根据公司年度工作计划的分解目标，总结当季度计划执行情况并编制下一季度计划，上报运营管理部，运营管理部核实汇总后，报公司总经理办公会审定后执行。总部各部门工作计划按办公室相关管理要求具体执行、上报。各项工作完成情况由办公室按季度报

28、备运营管理部。第十六条工作计划的协调、调度（一）月度：工作信息统计月报、月度工作计划简报、月度计划调度会；（二）季度：工作信息统计季报、季度计划、季度经济运行状况分析报告、季度经营管理例会；（三）重大、重点项目的专项计划、专项例会。第十七条工作计划调整的条件（一）内外部环境发生重大变化，无法按照原定计划执行；（二）公司战略进行了调整，确立了新的发展重点，确定不按照原定计划执行；（三）发生自然灾害等不可抗力因素导致原计划无法达成。第十八条工作计划的调整程序由相应事业（业务）部或子（分）公司提出书面申请，运营管理部会同专业主管部门调查核实、充分论证沟通后，履行公司总经理办公会、董事会等相应审批流程

29、，按照批复意见调整，并下发专项通知予以答复。总部各管理部门工作计划调整申请由办公室组织调查、核实，并履行相关审批流程，调整结果及时报备运营管理部。调整计划申请在未获批准以前仍按原计划执行。第六章工作计划执行的监督检查与考核第十九条为保证工作计划及时有效落实推进，公司将适时组织对各单位执行情况进行检查督促，各单位应按要求及时开展自查总结工作。第二十条公司在对总部各部门、事业（业务）部、子（分）公司年度工作计划执行结果进行考核评价的基础上，为加强执行过程管理，保证计划顺利有序实施，还将对事业（业务）部年度工作计划的月度分解执行情况、子（分）公司年度工作计划的季度分解执行情况、总部各部门工作计划的阶

30、段分解执行情况等一并纳入考核范畴，具体按照公司人力资源部相关考核办法执行。第二十一条子（分）公司考核由运营管理部牵头组织制定考核办法并进行评价，各部门归口评价；事业（业务）部工作计划由运营管理部进行评价，总部各部门工作完成情况由办公室进行评价，评价结果报送人力资源部作为部门考核重要依据；办公室对总部各部门工作计划的组织制定、协调管理情况由运营管理部进行考核评价。年末，公司经营层围绕公司年度工作计划的完成情况形成自查报告后，向董事会述职。第七章附则第二十二条本办法自颁布之日起实行，由公司运营管理部负责解释。更多制度模板欢迎关注本头条号第五篇：公司员工工作计划评估管理办法佳佳乐木业集团计划管理工作

31、体系公司月、周、日工作计划的管理与考评办法根据公司的管理需求，公司各部门及各级员工应对每月、周、日的工作计划及其完成情况进行自报、自查，以进一步提高工作效率，确保公司整体工作计划的完成，考量部门和员工个人的工作绩效。具体要求如下：一、工作计划的编制与内容（一）、编制1、个人的工作计划。由个人编制，直接上级进行审定。（1）一般员工由所在部门的负责人审定；（2）各部门负责人由公司分管指定有权人（总监或副总审定），并报总经理备案。总经理可视情况批示（未接到批示意见前按原审定意见办）；总经办负责汇总和公示；（3）分管副总或总监由总经理审定，报董事长备案。董事长有不同意见可批示给总经理。2、各部门工作计

32、划。由本部负责人组织编制，公司分管副总或总监审核或审定，总经理批准，总经办负责汇总；3、特殊情况的处理。因责任人不能及时履行本人职责时，由其直接上级安排人员代理。（二）、内容1、考虑到工作计划的客观弹性，操作方式为：本周的工作计划原则上是必须完成的内容，上周及以前未完成的计划必须在本周计划中体现。2、部门月、周的每项计划要求明确经办人，以减少计划的重复罗列和便于兑现奖惩。3、每项计划要求有可行的措施和目标进度。4、要求明确工作成果（交付件）的形式。如文案、报表、活动、信息等。二、工作计划完成情况的考核（一）考核内容：完成计划工作内容、按照要求执行计划管理要求、（二）程序。先自查自评，再由相关人

33、员考核和核准。1、个人工作计划的考核（1）一般员工由部门负责人实施考核，公司分管副总或总监核准；（2）部门负责人由公司分管副总或总监考核，总经理核准；（3）分管副总或总监直接由总经理考核。2、部门计划完成情况。由公司人力资源部及战略决策管理中心实施组织评估考核，董事长核准。（三）考核的兑现1、月、周工作计划的考核结果，作为与个人每月绩效工资挂钩的依据之一。佳佳乐木业集团计划管理工作体系2、当月工资兑现方法为：当月考核得分x工资基数/1003、日考核总分值为120分权重为30%（以月度24天为日考核标准，每天评分为5分）；周考核总分值为100分权重为40%（一个月作四周制，每周分值为25分）；月

34、考核总分值为80分权重为30%。4、当月工作最终考核评估得分与工资对应比例，最高不要超过实际工资标准的50%，特殊情况下，做书面说明经上级审核确认后方可超标执行。（特殊情况为违反公司制度或规定，正常公司重大损失或不良结果的工作行为）三、时间要求（一）、个人工作计划与考核1、月计划。每月最后一个工作日下班前将下月的工作计划表和本月工作计划完成情况表呈报给直接上级；对各级成员的工作计划完成情况考核，在每次月的5日前完成，转人力资源部门汇总审核于次月的8日前发布考核结果。2、周计划。各级成员于每周六上午下班前将下周的工作计划表和本周工作计划完成情况表呈报给直接上级，审定后于下午下班前将有异议的内容反

35、馈至当事人，无异议的直接予以执行，各部门负责人以本部门为单位集中汇总本部门所有工作表单于每周六下午下班前报人力资源部集中核审汇总上报董事长批阅后公布执行。（保密事项除外）3、日计划。每天下午下班前将个人的当日工作总结内容及次日的工作计划报直接主管，各级主管在次日上班30分中内将审核确定后的日工作计划内容，报人力资源资源部备案，作为月、周工作计划考核的依据。（详见附表四）（二）、部门工作计划各部门负责人所制定的工作计划包含部门整体内容，不单独进行个人工作内容分解了，具体时间同上。四、其它1、所呈报资料使用统一的电子表格，部门的月工作计划和月工作计划完成考核表可使用打印文本。2、人力资源部负责部门

36、月、周、日工作计划的跟踪、落实与督促。3、本办法自下文之日起试行。4、本办法由人力资源部负责解释计划的编制事宜。五、附件1、佳佳乐员工日工作计划及工作评估表2、佳佳乐员工周工作计划及工作评估表3、佳佳乐员工月度工作计划及工作评估表重点工作计划和工作总结编报管理办法重点工作计划和工作总结编报管理办法重点工作计划和工作总结编报管理办法为适应公司发展需要，加强重点工作计划和工作总结的管理，突出计划指导性，落实计划实效性，提高计划完成率，使公司重点工作得到全面的落实。并使之适应公司主客观条件变化的实际需要。为保证重点工作计划和工作总结（以下简称“计划”或“总结”或“计划和总结”）实现闭环管理，使编报工

37、作规范化、标准化，特制定本管理办法。1编报职责1.1总经理1.2各副总经理1.3各部长负责_编报本部门月度工作计划和总结。1.4综合管理部2编报依据2.1计划年度工作计划拟定工作。检查、督查发现的需要_改善的问题。各级领导临时交办工作。认为需要列入的工作。2.2总结月度工作计划完成情况。各级领导临时交办而未列入月度工作计划的工作。认为需要在总结中体现的其他未列入月度工作计划的工作。3编报类别3.1公司月度工作计划及完成情况及分析。3.2各副总经理、各部门月度工作计划和计划完成情况及分析。4编报责任人各副总经理、各部部长、综合管理部5编报程序5.1各部门月度工作计划和总结各部门将月度工作计划和总

38、结交本部门分管副总经理审批，并由分管副总经理确认需列入公司月度计划的项目。各部门每月28日将经分管副总经理审批后的月度工作计划和总结报送综合管理部。5.2副总经理月度工作计划和总结各副总经理将月度工作计划和总结交总经理审批。各副总经理每月28日前将经总经理审批后的月度工作计划和总结送综合管理部。5.3公司月度工作计划和总结综合管理部将各部门和副总经理的月度工作计划和总结进行综合，编写公司月度工作计划和总结。综合管理部每月底之前将公司月度工作计划和总结及绩效考核建议送总经理审批。综合管理部将编制完成的公司月度工作计划和总结下发各公司各领导、部门部长。6管理规定6._月度工作计划项目数量应控制在4

39、6项之间，按总分10分执行权重。项目分值权重由编报责任人自行分配，每项工作一般不得超过3分（含），也不得低于1分（含），可设定为1.52.5分。每分分值为60元。直接上级可对权重分值分配做出调整。6.2对于所报项目为日常工作当中所必须进行的项目，一律视为无效项目，所分配分值视为0分。总权重分值按确认项目的实际分值核定。6._月度工作计划和总结的编报必须按照本办法规定的要求和进度完成（遇休息日提前）。每延期一日考核0.5分，从10分权重中扣除。延期三日（含）以上，视为未完成，权重分为0分。6.4对虚报月度工作计划完成情况的行为，一经查实，除该项目权重分为0分外，另追加该项目权重分值一倍的考核。6

40、.5综合管理部将通过不定期的督查、检查，对月度工作计划的完成情况适时进行抽查，以督促相应工作计划的按时完成。7除外责任对于第6条各款行为的考核，如公司另有处罚决定时除外。8其他说明8.1本管理办法自_年_月25日起实施。8.2本管理办法由综合管理部负责起草和解释。9附表附表1：月份工作计划附表2：月份工作总结附表1：月份工作计划序号工作计划项目权重责任人是否公司计划拟完成时间123456编制部门版权所重点工作计划和工作总结编报管理办法第2页有编制人编制日期分管副总经理审批总经理审批附表2：月份工作总结序号月度工作计划项目计划项目完成情况权重责任人完成时间123456其它需要列入的工作项目完成情

41、况编报部门编报人编报日期分管副总经理审批绩效考核建议：总经理审批绩效考核：注。此表不够，可另纸附上。计划考核管理办法第一条，为适应现代企业管理制度，紧紧把握以资本运营为核心，以经济效益为目的，以经营利润为尺度，进一步加强计划考核管理工作，特制定本办法。_机构第二条，公司成立计划考核小组（以下简称小组），全面负责公司计划考核管理工作。第三条，小组由公司主管计划考核的领导担任组长，小组成员由公司经理办公会确定，计划考核的日常工作由公司的人力资源部负责。第四条，小组受公司总经理直接领导，其主要职责是。督促、检查公司各部门及下属公司计划实施情况；考核计划的完成情况。计划的编制与管理第五条，计划分为月计

42、划和年度计划。第六条，制定计划的原则1、各部门要依据公司的整体计划与本部门管理职责，认真制定月计划和年度计划。小组负责计划的汇总、平衡、调整和编制工作。2、制订计划要整体把握，实事求是，合理编制，任务饱满。各部门要高度重视工作计划，要把公司的全部工作，特别是重点工作进行有效控制，使各项工作不丢项、不断线。3、任务明确，责任到人，约定时限。各部门要按照本部门岗位职责的要求，工作任务落实到人，责任落实到人，要有具体的工作时限和具体的工作数量。第七条，计划内容计划内容分为三部分。重点工作、一般工作和公司统一布置的工作。1、重点工作关系公司全年主要经济指标，关系全年重点任务，关系公司整体工作所要求的相

43、关工作。有经济指标要求的工作。与公司整体工作相关的重要管理工作。领导指定必须按时完成的任务。2、一般工作本部门职责范围内所负责的工作。无经济指标要求，但必须要做的业务工作和管理工作。3、统一布置的工作公司要求当月共同完成的工作。有关劳动纪律、安全生产和公司规章制度所要求的工作。完成领导临时交办的工作。第八条，计划编制程序1、部门编制计划公司各部门每月25日前从公司内部网下载月计划表（考核表一），认真填报下月工作计划，每月26日将月计划表先报主管领导审核签字后，报送人力资源部。2、归纳汇总人力资源部每月28日前负责将各部门的工作计划进行归纳汇总，并报计划考核小组审核。3、综合平衡每月29日前由计

44、划考核小组依据年度计划编制月计划，根据公司的总体要求综合平衡调整各部门的计划指标，并上报公司经理办公会研究通过。4、正式下发月计划次月的1日前人力资源部将公司审议的月计划通过网络下发各部门。第九条，编制计划的要求1、本部门编制工作计划要做到心中有数，要符合公司整体工作的要求。2、工作任务要具体，文字表述要清楚，责任要落实。3、编制计划要有期量标准，制定的计划要具有可操作性、可执行性、可考核性。4、跨月的工作要分段分进度按月落实。工作计划考核第十条，计划考核的目的考核是加强人力资源管理工作的一项重要措施，是确保公司各项工作、各项经济指标按期完成的必要手段，具有检验、评价、激励和惩罚的作用，通过考

45、核进一步激励员工，激发工作热情，增强创新意识，使广大员工保持良好的工作状态，促进工作的开展。第十一条，计划考核的原则1、公平、公正和客观、真实的原则。2、奖罚分明、奖优罚劣的原则。3、月考核与季、半年、年终考核相结合的原则。4、部门、主管领导、考核小组三级考核原则。第十二条，计划考核的程序1、部门自评每月月底前，各部门对照本月的月计划逐项自查完成情况，如实填报月计划考核表（康核表二）2、工作认定每月1日，各部门要将月计划考核表交主管领导审核，主管领导签署审核意见后，报送人力资源部。3、检验与考核计划考核小组成员负责对各部门月计划完成情况进行不定期抽查。次月5日前，公司计划考核小组汇总各部门的上

46、月计划考核表，召开计划考核会，对各部门上月工作计划完成情况进行考核，填写月工作计划考核结果汇总表（康核表三），将综合考核结果报公司经理办公会。4、通报考核结果各部门上月工作计划的综合考核结果，经公司经理办公会审议通过后，由人力资源部负责向各部门通报考核结果。第十三条，工作计划考核办法1、各部门的月计划按具体工作内容分三部分考核其完成率。月计划整体为100%，其中重点工作占60%，一般工作占30%，统一布置的工作占10%。2、影响月计划完成率的主要因素是。各部门列入工作计划的具体项目数；可计算的完成单项工作的程度。3、各部门的重点工作和一般工作有未完成的项目内容，均按未完成项所占该项比例扣减完成

47、率。4、各部门为公司的重点工作、难点问题取得实质性解决，有突出贡献的，可适度给予奖励，最多不超过10%。5、各部门的月工作完成率每月要记录在案，作为季考核、半年考核、年终考核的主要依据。6、财务审计部每月1日须书面将各部门现金流的完成情况报计划考核小组。绩效工资考核第十四条，绩效工资考核的原则1、绩效工资与工作计划挂钩原则。2、激励为主、惩罚为辅原则。第十五条，绩效工资考核标准1、依据公司高管人员、中管人员、主管、一般员工职位的不同，分别将其标准工资的60%、50%、40%、30%作为绩效工资进行考核。2、各部门所属人员绩效工资之和，乘以当月本部门工作任务完成率，即是本部门当月绩效工资总额。第十六条，各部门经理依据计划考核小组对本部门的考核结果，当月对所属人员的