最新职级管理与岗位任职资格管理.docx

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1、职级管理与岗位任职资格管理(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）职级管理与任职资格管理 企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源,支持企业持续良好的发展。一、任职资格管理体系设计的目的1、规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实,按做实给予评价2、激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与市场竞争3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进

2、，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据二、任职资格管理体系设计流程 （一)、确定组织结构、企业战略、企业文化等（此处省略）（二）、职位梳理1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责可参考人力资源岗位职责（V2。8。14）(附件一)2、职位(族）序列设计2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列:管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类,将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。 职位族职位类岗位备注管理序列经营类职能类生产类专业

3、序列人事行政类财务管理类IT类计划类技术序列研发类工程技术类工艺质量类建设规划类营销序列策划类销售类市场类公共关系类事务族仓储类行政后勤类操作族质检类操作类备注：此表为举例说明，不作正式文件使用2.2资格级别设置:级别管理序列专业、技术序列营销序列职位岗位职位岗位职位岗位五级:资深专家专家专家专家四级：专家资深专员资深工程师资深工程师三级:骨干高级专员高级工程师高级工程师二级：有经验者专员工程师销售工程师一级:初做者助理专员助理工程师助理/备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级）2.3职位族序列图： 3、职位通道设计3。1 总专业序列职位通道设计图（以专业

4、序列为例）3。2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例)（三)、任职资格标准设计-能力模型+标准定义素质能力1、任职资格标准开发步骤：标准定义专业技能基本条件职位资格分类1。1 职位分析：通过职位分析,划分不同的专业类别，并在同一类别中初步划分出不同的级别1.2 级别角色定义：各部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定本专业级别角色定义：备注：级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致1.3 确定标杆人物：确定级别定义后,根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物,标杆人物要有典型性,可以在一个级别中选取多人。1。4 总体工作分析：对标杆

5、人物的总体工作进行分析,确定该级别人员所从事工作的几个主要方面基本条件、专业技能、素质能力,进行概括总结后即确定了主要方面的内容。对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中的几个要点即为标准，标准不是流程中的每个步骤,而是对步骤进行的概括与提炼。1.5提取关键工作项:1。5。1 进行专业技能及素质能力调查:建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式，确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位的专业技能及素质能力；（访谈、问卷调查初稿请见附件四）;1.5。2 选择关键工作项的专业技能及素质能力建议以前置因子判断法对已确定的专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键的专业技能、素质能力；（

6、详情见附件四前置因子判断能力表)1。6、定义关键工作项的成功行为：关键工作项规定了“做了些什么”,还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项的成功行为-“标准项备注：标准项制定应遵循以下原则：A、应该包含至少一个关键评价点B、对标准项的评价是可操作的C、标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目的性和指向性(四）任职资格认证/测评1、建议认证流程2、建议测评方式三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿)阶段目标主要工作问题点对策备注第一阶段初步建立任职资格体系的管理框架，包括制度、观念、任职资格标准、作业指导规范.1. 专案小组建立、完善各岗位“任职资格标准”并会同各部门主管

7、进行确认;2. 建立配套的人力资源管理制度（招聘、培训、任职资格评价、绩效管理等）；3. 完善各岗位的作业指导规范。1. 组织架构设置是否合理？各岗位职责是否明确？2. 该阶段工作具有较强的专业性，其质量直接影响后续作业。1. 依照战略规划设置科学组织架构并明确规定各岗位职责；2. 聘用人力资源专业人才纳入专案小组，必要时可聘用外部专业咨询机构作为技术支持。1. 高阶主管需重视人力资源管理、积极关注支持专案推动；2. 对现有人力进行盘点，识别出核心岗位和核心人才。第二阶段推行任职资格体系，将其全面导入人力资源管理体系；推行任职资格评价.1. 对远大住共现有员工进行资格评定，但不评级，半年后进行

8、正式资格认证；2. 根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际，同时进行人才储备为后期人事异动做准备；3. 在其他分子公司进行先期导入(第一阶段），并试运行。1. 在推动中必然会涉及部分员工的利益，必然有反对之声,甚至影响专案顺利推行.1. 专案小组由集团高阶主管直接领导，保持政策一贯性,并得到高层领导的充分授权。1. 对技术序列的资格评价中对持有政府认可的特殊工种作业证书的应予以免认证。第三阶段建立以任职资格体系为核心的人力资源管理体系；任职资格认证纳入例行管理轨道。1. 各分、子公司负责二级（含）以下级别认证，由专案小组进行复核；2. 集团负责二级以上资格认证；3. 对三级（含）以上员

9、工将纳入集团培养轨道，其他人员由各分子公司自行培养，集团提供支持并进行培训稽核。1. 集团对各分、子公司的管控力度将直接影响目标的达成。1. 建立集团对各分子公司的战略性管控模式。1. 新员工上岗认证由各分子公司自己进行;2. 网络平台支持，以实现数据共享和对各分、子公司人力资源管理必要的管控.职务、岗位、职位和职级的区别职务即工作（job），它是指企业员工所从事工作的类别。职务是指由一组主要职责相似的职位（或岗位）所组成，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体.职位即岗位（position），它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定 的人所担负的一个或数个任

10、务所组成。简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。 职务表示的是工作的类别，而职位表示的是工作任务；职务与机构没有直接的关系（确切地说，一个职务可为多个部门所有,而一个部门也可以有多个职务),职位与机构有直接的关系（即一个职位只能为某个具体的部门所拥有）。职责与职权,职位与职务，工作职责和工作内容他们之间的区别是什么?看一下他们的名称你会发现啊 职责：是指工作应承担的责任。 职权：是指在这个职位上你拥有的权力 职位：是指一中等级关系的 职务:是指工作的内容 工作职责：是指应该负责的范围和责任 工作内容是指工作的内容 就是具体做什么工作的意思职务与职位的区别 职务即工作（job

11、）,它是指企业员工所从事工作的类别。职务是指由一组主要职责相似的职位（或岗位)所组成，它是由实现企业职能的一个个具体活动所 构成的相对独立体。职位即岗位（position），它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成。 简单地讲,职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务。职务表示的是工作的类别,而职位表示的是工作任务；职务与机构没有直接的关系(确切地说，一个职务可为多个部门所有，而一个部门也可以有多个职务），职位与机构有直接的关系(即一个职位只能为某个具体的部门所拥有)。在做工作分析时，有这样几个概念总是容易混淆。职责与责任有何区别?职位

12、与岗位是不是一个概念？职位与职务有什么区别?工作分析与工作设计的区别和联系是什么？因为这些基本概念大都是从西方引入的,所以，从其英文原意上理解可能会更有帮助。我想从最基本的概念谈起:微动作(Micromotion），即工作中不能再分解的基本动作，如:按下机器的电源开关。工作元素（Element)，即两个或两个以上的微动作的集合，这些微动作应该是有前后联系的。如：打开车床电源，安装工具等。任务（Task）,即一组相关联的工作元素的集合.任务应该是有目的性的，而且是有意义有价值的。而工作元素则可以是无目的无价值的。职责（Duty），相关联的任务就构成了一项工作的职责.任务是职责的子集，在岗位职责中

13、会包括多项任务。比如秘书的工作职责可能会包括：用电脑输入文件,组织会议,招待客人等任务。职位（Position）,当职责和责任结合到一起的时候就产生了职位。责任的英文单词是responsibility，即要履行的义务，它与权力相对应.工作（Job），在主要任务和责任上相同或相似的一组职位就构成了工作.一个职位只能容纳一个人,而一项工作则可以有多个人来做。职业(Occupation），一组相似或相同的工作就形成了职业。它是从社会角度上来说的，不如说教师是一种职业，但每个教师可能是干教语文、教数学的不同工作。在我的理解中,职位和岗位应该是一个概念,（Position也可以翻译成岗位)只是说法不同而

14、已。因为在实际工作中我们说的岗位分析其实就是要编写职位说明书或岗位说明书.不知我的理解是否正确?请继续指教！我觉得把这些概念搞清楚还是很有必要的，毕竟在做工作分进行沟通时，是建立在这种概念的基础上的。这对于划分职责也是很有意义的。在做工作分析时,有这样几个概念总是容易混淆。职责与责任有何区别?职位与岗位是不是一个概念?职位与职务有什么区别？工作分析与工作设计的区别和联系是什么？麻烦您给予指点！谢谢！职责：职务+责任，通常以职位说明书的形式公布，职责是职位说明书的重要组成部分。职位与岗位不是一个概念：我们说，经理是个职位，秘书是个职位，但很少说经理是个岗位。通常我们将岗位分为管理岗位或是一般岗位

15、。职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的,也就是我们常说的因事设岗。职务与职位有区别：我们说秘书是个职位，但秘书不是个职务.我们会说职位说明书，但不会说职务说明书，想来应该可以理解了.工作分析与设计不同：制定职位说明书的过程是先进行工作分析,再根据组织实际，进行工作设计（组织结构，职权责的分配，任职资格条件等）职位分析:JOB、POSITION与ROLE三者关系探讨对于人力资源管理者来说,职位（JOB)、岗位(POSITION）和角色(ROLE）几个概念往往混淆,其一是中文翻译的过程中，没有统一的标准，从而导致几个概念混淆，其二是对概念的含义的误解,希望通过本文的澄清,能对您认识这三者的关系有

16、所裨益。1、首先来澄清三者的译文：（1）JOB，有的文献和书籍译为“职务”、有的译为“岗位”,有的译为“职位，在本文中统一译为“职位.(2）POSITION,有的文献和书籍译为“职位”，有的译为“岗位”，在本文中统一译为“岗位”。（3）ROLE，一般被译为“角色”。可以看出，由于翻译的原因，虽然看起来中文的名称一致，但实际应为含义就有差异了2、澄清三者的含义：（1）职位是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成.职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因人来设置职位，也不能因任职者调离而舍弃该职位,它是组织机构的基本单位。（2)岗位是

17、组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和.一份职位一般是将某些任务、职责和责任组为一体而成；而一个岗位则是指由一个人来从事的工作。（3）“角色一词的源于戏剧，自1934年米德（G。H。Mead）首先运用角色的概念来说明个体在社会舞台上的身份及其行以后，角色的概念被广泛应用 于社会学与心理学的研究中。社会学对角色的定义是“与社会地位相一致的社会限度的特征和期望的集合体”。在企业管理中，组织对不同的员工有不同的期待和要 求，就是企业中员工的角色。这种角色不是固定的，会随着企业的发展和企业管理的需要而不断变化，比如在项目管理中，某些项目成员可能是原职能部门的领导 者,在项目团队中

18、可能角色会变为服务者.角色是一个抽象的概念，不是具体的个人，它本质上反映一种社会关系，具体的个人是一定角色的扮演者。3、三者关系探讨：（1） 职位和岗位的关系岗位与人对应，只能由一个人担任，一个或若干个岗位的共性体现就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。比如:制造型企业的生产部门的操作员是一个职 位，这个职位有很多的岗位的员工担任，如果具体到某个工序的，就是岗位了,比如钻孔操作员,操作员的职位可能有钻孔操作员、层压操作员、丝印操作员等等岗 位组成.对于组织而言，岗位和职位的演变是随着组织的不断扩大而不断产生的。其演变过程和逻辑关系如下要素（pactor）-活动（activity）-任务(t

19、ast）-职责（duty)-岗位(position）-职位(job）（2） 角色和职位、岗位的关系角色可以由不同的职位和岗位担任，比如管理者角色，可以由某个职能部门的经理，也可以由某个能力达到了角色的要求的非管理职位的员工担任.最常见的就是在项目管理中的不同角色。比如：就上个例子中的钻孔操作员可能在某个工序改善项目组中扮演项目成员的角色.从上面可以看出三者是有联系和区别的，在人力资源管理中，对三者的区分尤显必要，因为，这三者是人力资源管理中最基础的部分。对于人力资源管理者而言，职 位、岗位和角色的综合表现形式就是相应的职位说明书、岗位说明书和角色说明书。前两种说明书大家已经不陌生了，而角色说明

20、书将在未来组织形式中的显得越来 越重要,尤其对于知识密集型企业来说，直线职能型的组织结构的弊端将导致企业越来越多的采用矩阵式的组织结构，对于这种组织结构而言，原有的职位说明书和 岗位说明书已经不能起到有效的管理作用了，需要设计相应的角色说明书来对矩阵中的角色活动进行规范和明确。就好像给戏剧中演员的剧本一样,告诉演员如何扮 演该角色。不同的演员看了剧本都可以很快就进入角色。对企业管理也是如此，角色说明书可以使员工更好的完成组织的期待和要求。职务是内容，职位是形式、是对职务量的界定或称谓。岗位和职位基本可以通用，职务带有一定行政管理色彩岗位是对应工作职责的,比如员工管理岗职位是对应每一个员工的,有

21、编制的意思,比如同在员工管理岗这个岗位下可以对应一个或一个以上的职位，每个职位会对应一个员工职务如楼上所说，有行政管理的色彩,比如人力资源部经理。职级是划分层次的标准,如各部门的经理是一个职级,公司的各位副总是一个职级。一般情况下职级是和待遇挂钩的.薪酬绩效管理办法第一章 晋升管理一 职位职级体系1. 职位序列 公司全部职位划分为管理序列（M线）、专业序列（P线）两大类。管理序列全公司统一，所有部门、职位都一样；专业序列根据不同的工作职能又划分为多个子序列,如市场类专业序列、客服类专业序列等。 职位序列纵向划分为若干层级.管理序列从M1到M11划分为11个层级;专业序列从P1至P6划分为6个层

22、级，层级具体如下图：管理序列（M）专业序列（P） M5 总裁M4 副总裁P6 行家M3 总监P5 专家M2 经理P4 资深M1 主管P3 高级P2 师级/专员P1 助理师级/助理2. 职位职级 职位职级是职位之间相对价值的体现.职级的高低主要取决于职位所承担的职责大小、解决问题的负责难易程度、职位对组织的贡献大小以及对任职员工知识技能要求高低等因素。 职级从Band1至Band7，分为7级。公司全部基准职位和实际职位均被赋予相应职级。各序列职位职级对应表如下：职级管理类专业类Band7M5高级副总裁Band6M4副总裁P6行家Band5M3总监P5专家Band4M2经理P4资深Band3M1主

23、管P3高级Band2P2师级/专员Band1P1助理师级/助理二 员工晋升1231. 晋升时间周期 每年2月份、8月份各进行一次年度常规性人员晋升审评。管理岗位如果因为人员异动或结构调整产生空缺，需要及时补缺而内部有合适人选的,可以按需要随时启动晋升。2. 晋升人员基础要求：1.2.2.1. 由一个职级晋升到更高职级的,须在公司本岗位工作满试用期，职位职级晋升应逐级依次进行，一次晋升一级，一年最多晋升一次。在全公司范围内业绩突出或对公司有特殊贡献的,每年最多可晋升两级.2.2. 每次晋升须逐级（职等）晋升，不越职等晋升.如有表现特别优异与突出的或专业能力特别强的，需要列举突出成绩、专业能力及潜

24、力，由直接上级、部门负责人、评审委评估后，由总裁审批才可越级晋升，且最多越一级晋升。 新入职员工，属于入职时成熟度较高，入职后综合表现评估优秀的，在同一岗位工作时间达到3个月即可； 人员培养及发展项目中有轮岗需求的（如应届生等），员工轮岗期间的工作时限可以累计; 管理岗位如出现空缺,须要从内部提拔补充的，工作年限不受限制。1.2.2.1.2.2.2.3. 绩效要求 晋升到M2/P4及以上职级的，上年度绩效等级达到优秀(绩效等级第二档)及以上； 晋升到M1/P3及以下职级的,上年度度绩效等级达到良好（绩效等级第三档）及以上；2.4. 一年内未出现重大违纪情况2.5. 符合申请岗位的任职资格要求3

25、. 管理岗位的晋升规定 管理岗位（M1M5）的晋升主要评估的因素是价值观、管理能力、本职能的专业能力。 管理岗位的晋升，由晋升候选人的直接上级提名. 管理岗位的晋升须要先审核是否有管理岗位编制，在有管理岗位空缺且管理岗位的设置合理的前提下，依据“组织架构扁平化管理准则”的规定，才可提名晋升人选.（附件一:管理岗位晋升编制审批表) 其他职级的管理岗位，在编制内或符合“组织架构扁平化管理准则规定的，可直接提名晋升人员，由人力资源部负责人审批，通过后才可提名。3.1. 提名与评审 获提名晋升的，由其直接上级（指部门经理及以上人员,下同),对其进行工作绩效的评估（附件二:晋升提名与审批表)，之后给部门

26、HRBP进行情况复核及信息收集（本岗位工作年限、年度绩效、违纪及奖励情况、工作相关情况等。下同),由HRBP统一交给部门负责人（指部门总监，下同)进行评核及总裁进行最终审批。3.2. 公示与定薪 按照以上流程完成晋升的评估与审批后，由部门 HRBP在部门内部发布晋升公示，一周内如果未有提出异议的，发布代理任命并进入三个月以内的考察期.由HRBP组织统一对晋升人员依据晋升后岗位的标准进行薪酬福利的确定及审批(同定薪流程）。 考察期内新晋升人员需要学习并承担新晋升岗位的职责。在考察期满前一个月，由 HRBP发起新晋升人员的考察期的考核评估.新晋升人员需要以书面的形式总结考察期的工作表现，由直接上级

27、、部门负责人、总裁审批通过后由HRBP发布正式任命通知.3.3. 专业岗位的晋升流程与规定 专业岗位（P1P8）的晋升主要考评的因素是价值观、专业技能及其他软技能(如沟通协调能力，学习创新能力,辅导能力）。专业岗位（P线)的晋升，可以由员工自荐或上级提名。晋升到P3及以上专业职级的人员，可从部门实际业务出发，考虑将“是否在公司内做过讲师或担任过导师或在部门内进行过主题分享”做为晋升的考量因素之一或加分项。3.4. 晋升到P6P8职级的流程与规定 晋升到 P6P8职级的人员，由员工填写个人述职（包括核心业绩、能力自述）及个人履历(附件二晋升提名与审批表）交给直接上级、部门负责人对其进行工作绩效的

28、评估及专业能力的评估,之后给部门HRBP进行情况复核及信息收集，由总部人力资源部组织公司晋升评审会下的相应评审小组进行会评. 评审会根据不同的职业序列下设各不同的评审小组,如技术评审小组、产品评审小组。评审小组由本序列中的资深专业人士、HR相关人员、所属本职业序列的副总裁及相关副总裁组成。评审小组对本职业序列的候选人进行公开评审，由候选人进行专业答辩.通过评审小组的会评后，由总裁进行最终审批。 按照以上流程完成晋升审批后，晋升到P6P8职级的人员由总部人力资源部在全公司发布晋升公示,一周内无异议则发布晋升通知正式任命。发布晋升通知后，专业岗位人员获得晋升，同时享受晋升岗位的薪酬福利待遇并承担相

29、应的岗位职责。 管理岗位向专业岗位转岗的，同样须按上述流程进行定岗评估及审批。4. 员工职位职级下调 员工年度绩效考核不合格、能力素质不符合职位要求的或跟进公司相关规定进行降职降级处理的，可视具体情况予以下调职位职级。文件名称：职级职位管理制度文件编号:G7-HROD001制定部门：人力资源中心发行日期版本A密级公开拟定审核批准一、目的为建立有序的职级职位体系，构建通畅的员工职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。二、范围本规范适用于研发团队全员,含隶属于成都研发的外地研发团队。三、名词解释3。1职位序列:是指根据工作性质的不同，组合类似职位族而形成的职位序列。公司的职位序列分为M（Ma

30、nagement,管理）、I（Innovation，创新）、T(Technology，技术)三大职位序列。3.2 职等：是指将困难程度、责任大小、所需资格等条件都大致相同的职级，归纳为职等.3。3职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能力标准、任职要求，如T1、T2即为两个职级。3.4职位族:是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。3.5 职位：是组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、权利等的综合称呼.3。6晋级：是指员工能力经评估后达到下一个职级要求，则晋级到下一个职级,如从T3.1晋级到T3.2。3.7晋职：是指员工的职级达

31、到下一个职级对应的职等，如从T2工程师级晋职到T3。1高级工程师级。3。8降级：是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求,则降级到上一个职级,如从T3。1降级为T2.3。9降职：是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等，如从T3.1高级工程师级降职为T2工程师级。四、权责人力资源中心为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执行。五、职级体系5。1 职级框架职级框架职级管理通道专业通道M序列职等I序列T序列职等M5C?O级I7T7首席/科学家I6T6架构师级M4M4。2VP级I5T5专家级M4.1I4I4。3T4T4。3资深工程师级M3M3。2总经理级I4。2T4

32、.2M3。1I4。1T4。1M2M2。2总监级I3I3。3T3T3.3高级工程师级M2。1I3。2T3.2M1M1.2经理级I3.1T3.1M1.1I2T2工程师级M0组长/主管级I1T1助理工程师级I0T05.2 职级标准职级标准是各职级的人才画像,集合了各职级对人的能力和综合素质的要求，员工必须达到相应标准才能被评定到该职级。研发团队的职级标准请见研发职级标准（附件1）。5。3 职业发展职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。公司的职业通道分为管理通道(M序列）和专业通道（I/T序列），根据员工意愿和能力,两个通道可以转换发展.研发团队的职业发展通道如下：M5T7M4。2T6M4.1M

33、3.2T5M3.1M2.2M+I/T双通道T4。3M2。1T4。2M1。2T4。1M1。1T3.3M0I/T3。2I/T3.1I/T2I/T1I/T0研发团队提倡以夯实专业能力为基础,在合适情况下发展管理能力。为此，在管理通道的前五个职级（具体指M0、M1。1、M1。2、M2。1、M2。2）设计了与专业通道双通道并行发展的机制，即该几个管理职级的员工同时也需要评估专业职级，除此外其它职级均为单通道发展。双通道发展的，职级对应的薪酬按“就高不就低给予定薪。专业职级达到一定职级后方可进行管理职级晋级,具体规则为：l 往M0晋级的，专业职级不得低于I/T3。2；l 往M1.1晋级的,专业职级不得低于

34、I/T3.3；l 往M1。2晋级的，专业职级不得低于I/T4.1;l 往M2。1晋级的，专业职级不得低于I/T4.2；l 往M2.2晋级的，专业职级不得低于I/T4.3。l 往M3。1及以上晋级的，不再限定专业职级要求。5.3。1 职业发展员工专业能力达到I/T3。2的职级及以上时,如果团队内部有职位空缺且员工有能力和意愿往管理序列方向发展,可以申请从专业序列往管理序列发展（起始职级为M0）；同样，如果员工处于管理通道上，但员工有能力和意愿往专业序列方向发展，也可申请从管理序列往专业序列发展。公司鼓励员工内部合理流动，包括异动、跨序列发展等。跨序列发展需经过职级评定委员会评定新的职级后方可。5

35、。3.2晋级晋职与降级降职员工的发展有升有降，员工的能力达到相应职级标准则匹配对应职级、职等，包括晋级晋职与降级降职。晋级/降级是晋职/降职的基础，职级升、降后则对应进行职等的调整。原则上逐级晋级和降级，特殊情况可除外。1）、晋级：以员工能力和工作业绩为基础，如果员工能力超出本职级标准达到下一职级标准，则可以申请进行晋级,晋级要求层级晋升申报基本资历能力要求价值观绿色通道年限绩效I/T3。3晋级I/T4.1或以上职级晋升二级部门以上负责人提名，HRBP审核资格在上一职级至少工作1年最近半年考核不得有B或更低按相关职级标准要求进行严格评定,须满足全部要求，半年内不得有重大过失。结合公司/部门价值

36、观，通常作为一票否决.绩效持续优秀的员工，可适当放宽资历条件限制，须经相关委员会确认。I/T3。2及以下职级晋升员工可自己申请或由二级部门负责人提名，HRBP审核资格在上一职级至少工作半年最近半年绩效至少有一次B+或以上I/T3。2及以上晋级M0或以上往M0晋级的员工可自己申请或由二级部门负责人提名,HRBP审核资格;M0往M1.1及以上晋升的，需由直接上级提名，HRBPHead审核资格。在上一职级至少工作1年最近半年考核不得有B或更低经评估通过后，晋级到下一职级.晋级要求如下:2）、降级：符合以下条件的可以降级：l 员工能力不能满足本职级标准，只能匹配更低职级要求的；l 员工在上一个绩效考核

37、周期内有重大工作失误的;l 员工工作态度消极、与公司价值观不匹配的；l 一年内接受过公司重大处分的；l 其它认定的符合降级情况的。5.3。3 组织结构与职级职等匹配为规范各级组织架构的人员任命及管理，匹配各级组织职责，健全人才管理体系，保障各级组织人岗匹配，特规定如下：l 三级部门(如XX组）负责人职级需在M0+I/T3。2及以上；l 二级部门（如XX部)负责人职级需在M1。1+I/T3.3及以上；l 一级部门(如XX中心）负责人职级需在M2。1+I/T4.2及以上。各级组织架构对应负责人可以高配职级，但不得低于以上职级要求;特殊情况除外。5.3.4其它1)、时间窗口:以每半年（每年1月和7月

38、）为一个窗口期评估员工能力与职级匹配情况，进行晋级晋职或降级降职工作,特殊情况除外。管理通道M1.1及以上级别的，每年1月均需参与管理述职。2）、主导单位：由HR主导开展，各级员工参与，职级评定委员会进行评定.3）、组织形式：由待晋级候选人进行现场述职。其中I/T3。3以下晋级由各一级部门及HRBP组织，同时需至少邀请一位其它一级部门负责人参与，组成不少于3人评审委员进行述职评审；I/T3.3及以上晋级及管理通道晋级的由人力资源部组织，候选人向职级评定委员会（每次不得少于5人）进行述职评审。5.4职级评定委员会研发职级评定委员会的职责为指导建立科学的研发职级体系、进行员工的能力评定等.研发职级

39、评定委员会的成员由研发线专家组织（TMG/PMG等）、人力资源及其他相关职能高级管理者等组成。六、职位体系6.1职位框架为方便进行研发团队职位管理，对研发相关职位进行归纳梳理,倡导全栈文化,特按职位序列梳理出研发团队职位框架如下：职位序列M序列T序列I序列职位族技术管理族开发族人工智能族信息安全族运维族硬件开发族设计族产品族项目族职能测试前端开发后端开发客户端开发嵌入式开发算法信息安全运维硬件开发UEUI产品策划产品运营项目管理6.2 职位管理人力资源中心负责对研发团队职位进行管理，包括职位的增加、删减等,以规范公司职位体系，清晰定义职位工作职责和任职要求,并在此基础上建立研发职位图谱及职位库

40、.6。2.1 职位命名职位命名要求职位名称能够体现职位主要工作职责。研发团队所有职位采用“职能+职等”的形式作为职位命名的基础规则。如T4。1的后端开发工程师的职位名称为“高级后端开发工程师”,部分职位如“产品经理、“项目经理、“UI设计师”等岗位则参考市场上公认命名规则.研发团队职位图谱如下：研发团队职位图谱职位序列I序列T序列职位族产品族项目族设计族开发族运维族信息安全族硬件开发族人工智能族职能产品运营产品策划项目管理UIUE前端开发后端开发客户端开发运维信息安全硬件开发算法职位M5C？O级/CTO/M4VP级产品副总裁/研发副总裁/M3总经理级产品总经理项目管理总经理/研发总经理运维总经

41、理信息安全总经理硬件开发总经理/M2总监级产品总监项目管理总监设计总监研发总监运维总监信息安全总监硬件开发总监算法总监M1经理级产品运营经理产品策划经理项目管理经理设计经理前端开发经理后端开发经理客户端开发经理运维经理信息安全经理硬件开发经理算法经理M0主管级产品运营主管产品策划主管项目主管设计主管前端开发主管后端开发主管客户端开发主管运维主管信息安全主管硬件开发主管算法主管I/T7首席/科学家首席产品官/软件开发科学家/人工智能科学家I/T6专家级产品专家项目专家设计专家软件开发专家/算法专家I/T5架构师级产品架构师项目架构师设计架构师前端架构师后端架构师客户端架构师运维架构师信息安全架构

42、师硬件开发架构师算法架构师I/T4资深资深产品经理资深项目经理资深设计师资深前端开发工程师资深后端开发工程师资深客户端开发工程师资深运维工程师资深信息安全工程师资深硬件开发工程师资深算法工程师I/T3高级高级产品运营经理高级产品策划经理高级项目经理高级UI设计师高级UE设计师高级前端开发工程师高级后端开发工程师高级客户端开发工程师高级运维工程师高级信息安全工程师高级硬件开发工程师高级算法工程师I/T2工程师级产品运营经理产品策划经理项目经理UI设计师UE设计师前端开发工程师后端开发工程师客户端开发工程师运维工程师信息安全工程师硬件开发工程师算法工程师I/T1助理级助理产品运营经理助理产品策划经

43、理助理项目经理助理UI设计师助理UE设计师助理前端开发工程师助理后端开发工程师助理客户端开发工程师助理运维工程师助理信息安全工程师助理硬件开发工程师助理算法工程师I/T06。2。2 职位变更根据公司发展需要，HR定期修订公司职位体系.当出现新的工作职能时，新增职位；当原工作职能消失时，删减职位；当原工作职能调整时，修订职位。禁止采用职位库以外的职位名称。如需新增、删减、修订职位名称的，由职位使用部门填写职位变更申请表（附件2）。6.2。3 职位编号为便于管理，HR对研发职位进行统一编号，编号规则为“YF职位序列-职位族代号-流水号，如测试工程师的职位编号为“YFT-CS-001。研发团队职位库请见G7研发团队职位库（附件3）。6.2。4 其它当员工的职级、工作内容发生变化等情况时，应当更正员工的职位名称；当员工兼职不同职位时，以员工主要工作内容所对应的职位名称进行称呼。七、其它本制度自颁布之日起执行，其它未尽之处由HR负责解释.文件更改记录更改日期版次更改内容修改人