基于钢结构施工企业试论工程项目的成本管理与控制(完整资料).doc

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1、基于钢结构施工企业试论工程项目的成本管理与控制(完整资料）(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）职称论文（一）基于钢结构施工企业试论工程项目的成本管理与控制云南建工钢结构有限公司 左云平基于钢结构施工企业工程项目的成本管理与控制云南建工钢结构有限公司 (作者：左云平）摘要：随着我国国民经济市场的飞速发展，我国施工企业之间的竞争也越来越激烈,工程项目的成本管理与施工企业提高市场竞争力是密不可分的，所以我国的施工企业必须培养优秀人才，进一步加强成本管理,这样才能增强市场适应能力和竞争能力。本文主要从以下几方面探讨了钢结构工程项目的成本管理与控制。关键词：施工企业；项目工程;成本管理;原则;

2、财务管控一、成本费用控制的概念和原则（一)成本费用概念成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费;费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出.（二）成本控制的概念成本控制，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经济活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率,实现以至超过预期的成本限额。(三）成本控制的基本原则1经济原则：要求成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用,具有实用性.2.因地制宜原则：是指成本控制系统必须个别设计，符合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可照搬别人的做

3、法。全员参加原则:任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与或有权干预这些活动的人来控制，不能由另外的人来控制成本。成本费用预算管理原则：为了达到成本费用最低化的目的,必须实行集团公司全员、全过程的全面成本费用的预算管理。5。成本费用责任制原则：为了实行全面成本费用管理,必须以分级、分工、分人的成本费用责任中心作保证。成本费用管理有效化原则：成本费用管理工作必须以最少的人力、物力、财力,通过决策、计划、控制、组织、指挥、监督、协调等职能，促使企业以最少的投入,获得最大的产出。二、项目成本管理责任制（一）项目经理主持编制项目总承包管理方案，参与确定项目管理的目标成本并且将目标成本指标分解下去。确

4、定项目承包管理组织机构的构成并配备人员,制定成本管理规章制度，明确主要环节的成本控制工作，组织项目部开展工作。及时、适当地作出项目管理决策，一般项目的项目管理其主要内容包括投标报价决策、分包选择决策、人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签定及变更决策等。负责做好各项管理工作的监督、检查。（二)项目工程师在项目经理领导下，具体主持项目施工方案的同时，不忽视成本管理工作。审核各分包商的施工组织方案,并协调各分包商的施工组织与施工方案，并在技术问题与成本管理之间进行协调，充分保证二者的平衡。进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行的同时,不为企业带来资金

5、与成本管理的压力.组织有关人员对材料、设备供货质量进行监督、验收、认可，作好项目的计量工作,为工程物资的盘存管理打好基础。（三)项目副经理全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。负责项目的生产组织、生产管理活动和生产活动符和施工方案的事实要求。负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理组织体系.协调解决施工进度矛盾及现场作业面冲突，使现场施工有序合理地进行，为项目赢得工期效益。进行施工现场的标准化管理，确保本工地达到市文明工地称号,既减少损失,又改善了场容、场貌。(四)项目经济师参与制定、贯彻项目成本管理目标，并组织实施成本管理体系。作好商务工作，负责项目合同管理，对合同谈判、合同

6、签定及合同管理的全过程进行监督管理。管理工程项目预结算的编制工作。负责工程款并落实到位，审核支付分包的工程款。分析、预测工程总成本及阶段成本，确保工程项目的资金合理流转。对工程各类费用进行审核并进行支付控制。三、全员管理成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门:项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等.成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识,可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接,相互协作，相互制约，责任分工明确,权力利益相

7、配套.四、现场成本控制现场施工项目成本包含三部分：管理费用,安装费用,现场分包及零星材料采购费用.管理费用：管理人员工资，通讯及办公费用，差旅费用，招待及公关费用.安装费用:安装人工费，设备台班费,现场水电费用,辅助材料。现场分包及零星材料采购费用: 门窗，配套土建，防雷，防火涂料等分包;螺钉，螺栓,密封胶，落水管;堵头,防水盖片等零星材料采购。对于现场施工中三部分的费用,主要是以下几个方面的体现。一是在实际施工中,施工管理人员不可能对现场的每个作业环节都能全程时刻跟进,虽然施工技术员交底清楚,但如果接受任务的分包班组的带班负责人水平有限，出现理解失当，未能真正按施工技术员的交底来实施,于是出

8、现返工重做的现象。分包队伍一般是包工不包料的,返工可以不再给工时费,因为是他的责任，但造成的材料浪费是由项目部承担。如果返工次数不合理增多，无疑就加大了项目施工成本，同时也可能导致工期的延误.项目施工中，如分包队伍的施工面连续出现返工现象的时候，作为现场施工管理技术员、项目经理必须要把好关.要求分包队伍负责人及时更换现场带班负责人或作业人员,要求其大工和小工的比例要恰当,人员的素质要相当，以确保材料的有效使用。在分公司与分包队伍签订工程分包合同时，应对此种现象作出更明细而清晰的说明,并由项目部监督实施。另外，对本公司项目部管理方面也应明确项目部由此而承担的责任。 二是在实际施工中已证明,分包队

9、伍在包工不包料的情况下，存在图快捷、抢工效等容易出现不合理使用材料的现象.建议在施工一定时期后，将现场碎料收集起来，分门类别堆放。要求各专业施工技术人员根据工程进度施工面,落实计划优先使用这些材料。分包队伍不配合优先使用这些材料时，施工技术人员对不按要求配合使用碎料的分包队伍作出处罚。必要时甚至要强制其使用，尽量减少材料的损耗，从而降低项目施工成本. 三是对于辅助材料(如电焊条、氧气、乙炔等)、连接件（如螺母、螺栓、栓钉等）、消耗材料(如油漆、密封胶、自攻螺丝等）项目部的管理容易忽视,个别分包队伍班组为贪图方便，下班时把材料留在现场，造成工作到哪里，材料就堆到哪里，乱堆乱放。由于现场施工单位往

10、往交叉作业，施工点的材料如不及时回收，就容易造成流失。应由项目经理按各专业落实到每个施工管理，人员责任到位.每月结合安全生产和文明施工检查，对在施工现场发现乱丢的材料，按材料的价值对乱丢材料的分包队伍扣罚工程进度款。而分管的施工管理人员，也由项目部作出相应的经济处罚。并加强对项目成本管理的学习,要求施工技术人员、材料管理人要有抓小事、盈小利的观念。五、加强项目财务管控（一)完善项目会计委派制是加强项目财务管理工作的前提当前，施工企业为加强财务控制大多实行了项目委派会计制度。实行会计委派制度，确定了会计相对独立的法律地位,避免了行政干预、有利于更好地发挥会计人员的工作积极性。同时会计委派制进一步

11、强化对项目财务监督和管理，将事后监督变为事前预防、事中控制,从而提高了资金的使用效益，促进了廉政建设。要完善会计委派制,首先是要规范会计委派制的实施和委派方式。应根据企业对项目部实施会计监管的不同要求,以及被委派项目的具体组织类型和业务规模,选择不同的委派形式。对一些小项目或比较分散的项目或收尾项目可采用成立核算中心集中核算，或者集中会计人员、分户核算形式，使会计服务和监督管理融为一体。第二是要建立健全对委派会计的监督机制。必须对委派会计的工作进行考核和监督，实行项目财务主管轮岗交换等;同时也要监督被服务单位,看其是否接受派驻会计监督与管理,是否在派驻会计视野之外隐匿、转移资金、私设小金库等.

12、最后是要全面提高会计委派人员的业务素质和政治素质，并定期进行业务和政治培训，以更好地任这一工作.（二)掌控好项目资金运行是发挥项目财务管理作用的基础资金是项目生产经营的血液，是企业赖以生存和发展的必备条件。资金管理的好坏不仅是衡量一个项目财务管理水平的重要标志, 而且直接影响项目的经营效益.项目资金管理的目标是提高资金使用效益,降低应收款项，保证资金的支付能力，为企业带来最大化的净现金流。1。强化合同管理，增强工程价款意识.合同是生产经营的基本前提，是企业生产经营活动的保证，合理合法严格履行合同，才能确保资金的有效运作.工程项目部受公司委托承建项目,必须从自身承受能力和管理效益方面切实履行合同

13、，不能接受业主垫资要求或大幅度降低工程造价要求。要符合工程进度的同时，及时办理验工计价和财务拨款。并要做好竣工交验的各项工作,为公司督促业主付款作最充分的准备，千方百计减少已完工程挂账。规范外包队伍管理,防止资金流失。对分包单位及劳务作业层应严格验工计价和拨款的审批手续，不以任何借口推迟或提前计价。对外的所有拨款,必须以施工合同和验工计价为依据，逐份合同或逐个单位建立劳务工程价款结算台账，严防超拨款。防止盲目投资，合理运作资金。根据项目需要控制成本投入，是项目实现效益有效保证。项目进场时，不要盲目购置设备，应考虑购买与租赁相结合，既保证生产经营的需要，又避免资金大量沉淀在机械设备等固定资产上,

14、加剧资金紧张的矛盾。 正确处理规模经营与合理资金储备的关系,严格控制非生产性支出.正确处理好生产经营与非生产经营的关系，树立“节约也是创收”的观念，尽可能压缩非生产性开支，少花钱，多办事。非生产性物品的购置,严格审批手续，实行集中管理与调度，杜绝攀比、享受风气.要加强财务计划工作，本着“统筹安排、综合平衡、量入为出、留有余地、保证生产需要的原则,合理安排开支。(三)项目成本核算实行项目责任成本管理，开展责任成本核算是向管理要效益比较好的实施办法。项目财务工作重心应该由简单算账、记账转移到如何降耗节支增效,把握成本过程控制上来，加强内部控制、向管理要效益。.积极参与责任预算分割与编制.责任预算的

15、高低不但直接影响到企业的经营成果，也影响到责任成本核算工作和企业整体管理工作。同时要在掌握施工环境、地质情况、技术资料、科技含量、施工难易程度的情况下，根据施工组织设计及工期要求,机械设备的生产能力及配套水平,队伍的综合_施工能力及历史成本水平等资料，系统分析责任主体在完成既定工作量所必需耗费的工、料、机费用等，编制科学合理的责任预算。充分积累和认真审查原始资料是搞好核算工作的基础.原始资料的准确与否是搞好责任成本核算工作的关键。在原始资料的收集积累上要作细致深入的工作:一项工程企业的生产经营活动首先要有图纸资料、设计规划,其它部门的任何资料都是根据技术部门的施工组织设计进行的，技术资料是源头

16、。有了技术资料，一项工程能取得多少收入，需要投入多少费用,是计划部门系统分析编制责任预算的结果.抓住核心责任成本核算工作才有一个良好的开端。一项工程,材料机械费用一般占总成本的5%左右，这些成本由设备、物资部门具体运作,其管理的优劣程度对工程成本产生重大影响。3项目财务工作要加强制度建设，确立运作机制和行为规范。责任成本分割、责任中心建立、责任台账建立、责任成本科目设立、各个责任中心责任预算高低、每月责任成本的归集、责任成本节超分析、每季度经济活动的效益分析对责任成本核算业务流程熟悉基础上对整个项目整体经济活动有整体把握.建立健全项目内部切实可行，又行之有效的责任成本核算制度,才能人人遵守制度

17、、执行制度、将自己什么时候要干什么工作,怎么样做这些工作，做到什么标准，掌握得清清楚楚,才能把核算工作落到实处。4.加强责任成本执行过程中的财务监督。一是日常费用、成本项目开支是否在标价分离项目中列示或与分包商的合同中有说明。这牵涉到财务前期工作是否充分,分包商合同内容是完善明了，要求项目财务会计能认真分析、了解合同条款,全面了解项目整体工作安排，这也体现了项目财务工作是项目成本控制监督的关键。二是坚持项目分包分项及临时工程月度结算或阶段结算。这是真实反映项目成本执行情况最有效的办法，也是防止项目前期报表反映利润后期出现亏损成本计算不准确的有效手段。国外一般工程项目考察提纲一、 了解工程项目所

18、在国家(地区)的政治经济情况1. 基本国情和政局稳定性，与中国及邻国的关系情况;2. 政治经济的对外开放程度、具体经济政策及主要风险评估;3. 当地自然环境、社会治安、宗教信仰、风俗习惯及国民教育水平，对外籍人员有何禁忌,应注意哪些事项；4. 国民经济总体发展及运行状况，过去几年的经济形势及未来几年的发展趋势预测；5. 近几年的通货膨胀及物价上涨情况,当地不同阶层、不同职级人员的收入及消费水平；6. 各类基本建设项目的实施方式和通行做法（包括国家政府项目、私人项目、国际金融组织投融资或贷款项目）；7. 所在国货币政策及外汇管制情况，银行开户及存取款规定,各种税费(增值税、公司所得税、个人所得税

19、、合同税、营业税、交易税、印花税、关税、过境税、社会福利税及当地政府规定的其他税种)收取规定，当地保险公司情况及各类保险（工程保险、第三方责任险、汽车保险、火灾保险、工人伤亡保险、运输保险、失业保险等）办理手续规定；8. 当地工业、能源、交通及基础设施发展情况，尤其是近几年建筑业市场投资情况、管理方式、现有技术水平、主要劳动力来源及外籍承包商市场占有率情况等.二、 了解市场准入及经营方面的有关规定1. 熟悉与承包工程有关的法律法规（如经济法、建筑法、招投标法、合同法、劳工法、税法、海关法、保险法、环保法等)；2. 了解政府项目、私人投资项目及其他组织机构项目的资格预审(或后审)、招标程序和评标

20、原则；3. 当地建筑业等级划分和资质要求，对外国公司的资质业绩有无具体规定；4. 对外籍承包商的市场准入规定：当地对外国公司的一般政策，对外籍劳务、员工和材料设备的进入有何规定与限制，外籍公司在当地开展业务有无经营范围的划分和限制,需办理手续及交纳费用情况如何？5. 外籍公司在当地开展业务是否必须注册公司，注册程序及收费情况如何？非注册公司在当地承包工程和施工需要注意什么?要办理什么手续?6. 当地是否有担保制和代理制规定，佣金比例和费用如何?7. 从事工程项目施工，有无必须雇佣当地劳工、技术管理人员的硬性比例规定;8. 外籍公司能否以总承包身份独立承揽工程项目，是否必须与当地公司联营,工程项

21、目所在国(地区)对当地公司参与承包工程有何优惠条件; 9. 我国政府、行业管理部门及驻当地使领馆、经商参处(室)对中国公司进入有何建议或要求？三、 考察项目的有关具体情况1. 项目是否已列入当地政府计划并得到政府或相关管理机构批准?2. 项目业主、投资方及咨询（监理、设计)单位的资信情况调查;3. 项目实施方式、工程规模（投资）、资金来源及到位情况;质量保证金的扣留及返还方式,预付款及工程进度款的支付能力与支付方式，对当地公司和外籍公司的支付比例规定等； 4. 当地自然条件及项目现场的位置、地形、地貌和地质情况；现场的气象、水文资料（历史上的可参考资料）调查，特别是对台风、龙卷风、异常气温和降

22、雨、泥石流、潮汐、地震、火山喷发等特殊情况的了解;5. 项目所在地环境卫生条件如何？有无流行性疾病？医疗设施、医疗水平和医疗费用怎样？是否需要专门配备中国医生？中国派出医生在当地行医前是否必须要履行规定程序和手续，而这些手续和程序又是如何规定的？6. 现场交通、供水、供电及通讯情况;现场设置临建、生活营地、拌和站、钢筋加工厂、构件预制场的可能性;7. 结合项目工期及特殊工艺要求，了解项目内容和主要工程数量、施工方法（对比当地类似工程施工方法和技术水平)；调查取弃土场位置、运距、最佳施工及运输方式；8. 项目已完成了哪些前期准备工作?征地拆迁及“三通一平”是否已完成？如要签订施工合同,还有哪些条

23、件不具备？9. 本项目设计资料是否完善，采用什么技术规范和技术标准？10. 针对本项目，业主或投资方是否有指定分包商或指定材料供应商；11. 业主对招投标文件及日常沟通语言和合同适用法律有无特殊规定？12. 业主或投资方是否提供去现场考察的便利条件;13. 本项目的主要竞争对手情况.四、 调查市场价格信息1. 当地劳务、工人、技术人员、管理人员的工效和工资水平,非生产人员劳务价格，当地政府关于节假日及加班费的规定等;2. 当地建材市场情况,主要能源价格及项目所需的大宗材料、地材的来源（产地）和供应情况，包括供应能力、价格水平、运输方式和距离等;如果必须从国外进口,能否免税？所用材料是否有产地或

24、厂家限制；3. 当地主要生活用品价格;4. 当地机械设备销售及租赁市场情况,主要施工设备的购置及租赁价格；5. 当地相同或类似工程的主要技术经济指标;6. 工程所需要的特殊材料（如炸药等）的销售、管理规定和价格;7. 人员和设备的调遣方式、线路及交通运输费；8. 与项目有关的各类税收、保险、银行贷款及各类保函的办理程序及收费情况；9. 办公费、营地费、生活费、安保措施费及其他有关费用调查；10. 注意各类询价的时效性.五、 考察代理（中介)及合作单位情况1. 代理人（中介）1) 实际能力及公共关系;2) 代理信誉及业绩；3) 代理条件和具体要求。2. 合作单位1) 项目合作单位(包括联营体另一

25、方、分包商、材料供应商以及有业务往来的银行、保险公司等）的资质、信誉及财务状况;2) 工程项目合作方式（分包、联营、股份制）;3) 合作施工单位的施工能力、管理水平、工程业绩（特别是同类工程业绩）情况；4) 合作单位提出的合作条件是什么?可否接受?5) 工程项目所在国(地区）或业主对工程特别是本项目的联营、合营、分包有什么具体规定和要求?6) 拟定的合作方式有无不符合当地政府、业主或投资方的规定之处？EP总承包项目管理手册和制度编写组2 O 0 6年9月目 录第1章总则11手册编制背景与目的112手册编制思想13手册编制原则214手册编制依据与主要参考文献21手册框架结构3第2章工程总承包项目

26、运作方式21工程建设项目的基本运作模式2。1传统模式521.2管理承包模式13施工管理模式71伙伴关系模式722工程总承包模式8。21工程总承包模式概述822。2工程总承包模式适用的条件8223工程总承包模式的分类9 2。2。工程总承包模式的特点1022.5工程总承包项目管理的要点23工程总承包的发展1323.工程总承包在国内外的发展3。3.2我国石油行业开展工程总承包的意义14第3章工程总承包企业管理131工程总承包企业管理概述1631我国工程总承包企业发展的驱动因素13。12工程总承包企业特点613我国工程总承包企业核心业务的拓展1832工程总承包企业的战略管理193。2。工程总承包企业战

27、略分析93。22工程总承包企业战略选择202。3工程总承包企业战略实施23.3工程总承包企业的组织设计23。31工程总承包企业组织机构的选择原则1332工程总承包企业典型的组织机构233.3。工程总承包企业组织设计的发展方向434工程总承包企业的人力资源管理253.1工程总承包企业的人力资源计划342工程总承包企业人力资源管理263.3工程总承包企业项目经理73.工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管30第4章工程总承包企业投标管理141工程总承包企业的投标决策314.1投标决策依据1。2投标决策过程3242工程总承包企业的投标组织和职能划分334.投标小组的组建33.2投标过程中各管理

28、层面的职责分工33。3工程总承包项目投标报价程序344.3.前期准备34。2编制投标文件36433投标报价的确定与投标文件的递交40第5章工程总承包项目合同管理151工程总承包项目合同管理概述411总则15。2合同管理的职责分工213合同谈判435。合同文件的组成45。1合同评审452工程总承包项目合同的履行45.总则5522合同履行过程管理455工程总承包项目工程变更475.1工程变更的原因485。3。2工程变更的程序485。4工程总承包项目违约、索赔及争议解决49。4.1违约的处理52索赔管理45.43争议解决5155工程总承包项目收尾与合同终结525。1项目收尾5255。2合同终结2第章

29、工程总承包项目组织策划55。1工程总承包项目组织机构56.1工程总承包项目组织机构设置原则556.2工程总承包项目组织机构模式66。1.3集团公司总承包项目的组织机构设置586。工程总承包项目中的各参与方关系6461工程总承包项目各参与方46。2。2各参与方之间的关系0.3项目对外关系13工程总承包项目开工会726.4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分726.1项目决策阶段7642项目组织计划阶段764项目实施阶段76。4。项目试运行及竣工验收阶段74第章工程总承包项目设计管理7571工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围711设计部的岗位设置57.设计部的岗位职责范围6。2工程总承包项

30、目设计协调管理07.2。设计部与控制部的协调81。2。2设计部与采购部的协调8173设计部与施工部的协调827.24设计部与其他部门的协调82。3工程总承包项目设计管理程序833.1设计策划83.3.2设计输入87设计过程控制8673。4设计输出0第章工程总承包项目采购管理9181工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围91811采购部的岗位设置98。12采购部的岗位职责范围9182工程总承包项目采购协调管理58采购部与控制部的协调98。22采购部与设计部的协调968。2.3采购部与施工部的协调。2。 4采购部与其他部门的协调93工程总承包项目采购管理程序988。3。采购的基本程序9832采购

31、计划9 8.3采买998.4催交018。35检验08。36运输103837中转与交付083.8剩余物资的处理10584甲方供材105第章51程总承包项目施工管理0791工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围1079。11施工部的岗位设置107。1施工部的岗位职责范围1079工程总承包项目施工协调管理1119.1施工部与控制部的协调1922施工部与设计部的协调11193施工部与采购部的协调1l924施工部与其他部门的协调1l93工程总承包项目施工管理内容112931各阶段施工管理任务1123.2施工计划114。3.3现场施工开工前的准备15。34施工现场管理17第1 0章工程总承包项目试运行与

32、竣工验收管理1110.1工程总承包项目试运行121011工程总承包项目试运行概述12101。2试运行部的岗位设置与职责范围12101.3试运行计划1241014试运行方案2410。1.试运行培训服务51016试运行准备工作12617试运行11。2工程总承包项目竣工验收13102。工程总承包项目竣工验收概述1301。2初步验收1 110。23竣工验收131.2.4竣工资料1331。.5竣工验收文件102。6质量保修期3第1 1章工程总承包项目进度管理137111工程总承包项目进度管理概述311进度管理的目的和主要任务1371112进度管理的工作程序37113进度管理的职责分工312工程总承包项目进度计划的编制140l12。1工作分解结构40l 。2项目进度计划分级1441。2项目进度计划分类编制1411.3工程总承包项目进度计划的实施与控制1471。进度计划的实施147 1。2进度计划的控制147113进度报告151-工程总承包项目进度计划管理技术1211.横道图技术152114.2网络技术152l 3计算机辅助技术 52第1 章工程总承包项目费用管理-1412。1工程总承包项目费用管理概述1512。费用管理的目的和主要任务141212费用管理工作流程15512.费用管理的职责分工