研发项目管理试行办法实用文档.doc

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1、研发项目管理试行办法实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）技术研发项目管理试行办法第一章总则第一条企业的核心竞争力在于科技创新,加强研发项目管理是实现科技创新的保证。为在技术研发和产品改造升级工作中,规范项目管理程序，提高项目管理效率，结合公司实际情况，特制定本办法.第二条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和验收评价制度。（一）公开制度。在执行有关技术保密的原则下，由公司审核验收组对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收结果等通过一定形式公

2、开。（二）报告制度。项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。（三）回避制度。在项目实施全过程，项目审核验收组各成员不得负责或参与项目的具体实施。（四）监督检查与验收评价制度.项目承担单位(组）或项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目责任书内容。同时,在项目责任书规定的范围内，享有充分的自主权。项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受审核验收组的监督检查、验收及奖惩（费用)核定等跟踪管理.第四条本办法适用于包括原始技术创新、现有技术改进和升级等科技创新项目.第二章研发项目立项第五条项目立项是指公司决定启动实施的项目，以及个人或项目组向公司提出

3、开展某项工作并经总经理办公会议通过的项目。第六条所有研发创新项目应编制立项方案，具体格式见附件1，具体内容应包括：(一）明确项目负责人.（二）明确完成方式，确定以日常工作时间为主完成还是工作以外时间完成为主；（三）明确项目实施目的、具体内容及计划进度、技术路线及创新点、项目成果等；（四）编制项目预算,包括材料费、设备费以及其他费用。编制时尽可能详实、合理，如有可能请明确资金使用的时间点(资金预算）,以便于公司合理安排资金，提高资金利用效率。第四章研发项目立项审核第七条根据项目负责人上报的立项报告，审核验收组将依据项目材料的可行性、合理性进行审核，并根据研发项目考核及奖惩指标对项目进行评价、确定

4、拟奖惩金额(附件2）。同时由研发管理部部长（郝翔）对项目资金进行请款。第八条项目立项审核通过后，项目负责人与审核验收组签订研发项目责任书（附件3)，按责任书约定内容和实际完成项目任务。第五章研发项目过程控制第九条在项目实施过程中,如因技术或外界因素对项目实施和实施效果产生重大影响的，应由审核验收小组同意进行项目内容、工期变更或其他处理。第十条为便于项目管理,公司财务部对每个项目进行单独立账，项目支付应符合公司财务制度的规定。第十一条在项目资金方面,项目组应以项目预算作为支出依据，在向公司报请费用时，应明确费用所属项目、费用明细等。如因项目内容变化造成人员、材料等费用支出的增加,应报请审核验收小

5、组批准、备案。第十二条为保证项目有效执行，审核验收小组将对项目进行跟踪检查,督促项目推进，协调和解决实施中出现的问题。第六章研发项目验收第十三条项目实施完毕后，项目负责人应对项目实施全过程进行详细梳理,总结、分析项目取得的成绩以及有待提高的地方，为更好地提升技术创新水平积累经验。第十四条项目负责人在项目结束后，应及时向审核验收组提出验收申请，并提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果 （图纸、产品等）：(一)研发项目责任书（附件3);（二）项目验收申请表(附件4）；（三)项目实施工作总结报告（附件5）；（四)有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告；（五)相关图纸及影像资料；(六）项目经费的

6、决算表（附件6）;（七）技术专利资料（八）其他有关项目完成情况的证明材料。第十五条审核验收组依据项目验收申请确定验收时间并告知项目组负责人。审核验收组通过实地查看项目、查阅报送资料、会议评审等形式进行项目验收，并根据考核及奖惩评价进行项目验收和奖惩认定,在项目验收及奖金(费用）支付认定表（附件7）上明确意见.第十六条验收完成后,应及时完成项目成果移交、对接工作。第十七条验收完成后，考核验收组须将项目负责人提交的报告、材料、图纸、声像等资料以及项目审核验收意见收集整理,汇编成册，交公司研发管理部归档保管。第十八条 项目完结后，项目成果应以规范的设计资料、成品、多媒体等形式经公司向上级主管单位或部

7、门报备.第七章研发项目考核机构与职责第十九条针对研发项目管理公司设立审核验收组，总经理任组长，常设小组成员:、研发管理部负责人、综合办副主任。此外，根据项目技术特点由组长确定适时聘请外部专家参与项目验收工作。第二十条研发项目的立项审核、过程监督检查、沟通对接、验收等事项由审核验收组负责.第二十一条该考核组实行集体会签制度，涉及研发项目管理的认定文件必须会签方可生效.第二十二条职责（一）审核验收组：全程监督、检查项目的执行情况；对项目进行立项审查、过程监督、验收以及奖惩评价;对项目完成情况进行分析总结，提出改进意见。一、总工程师：从项目采用技术的先进性、可行性，项目质量和性能，项目功能实现合理性

8、,以及设计图纸、材料、相关技术说明等方面进行评价、审核确认；二、研发管理部负责人：对项目立项过程中的实施内容完整性、项目质量控和实现功能、资金预（决）算、研发周期等进行审核确认并给予评价;三、综合办副主任：从项目专利申报情况、用人、项目实施环境控制以及奖惩支付方式等方面进行确认.并对项目执行流程进行监督、对项目负责人报送材料完整性进行审查,组织审核验收组开展立项审核、验收工作，依据专业评审、项目完成时效性、资料完整及规范性等给予奖惩认定。项目立项审核、验收申请及资料申报设在处。四、审核验收组组长：对研发项目涉及的内容、技术措施、实现功能、奖惩等进行整体评价。（二)项目负责人：一、严格执行研发项

9、目责任书,完成项目目标任务；二、接受审核验收组对项目执行情况的监督检查；三、接受并配合审核验收组对项目进行的验收评价，及时、准确提供相关数据和资料；四、项目实施中如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况,项目负责人必须及时向审核验收组报告；五、项目执行期内,若确需变更合同书内容的,项目承担小组应提出书面报告并说明原因，经审核验收组审查批复后方可变更；第六章研发项目考核及奖惩评价第二十三条审核验收组依据研发项目考核及奖惩评价指标对项目立项、实施、验收进行审核认定。第二十四条项目立项评价指标描述（一）技术创新水平一、全新产品：即

10、带有首创性质的应用新原理、新工艺、新技术、新材料制造出来的新产品，填补公司空白。二、改型升级产品：原有产品的基础上由新工艺、新材料或新技术形成集成优势，在性能或品质有显著变化的产品。三、改进产品:即在原有产品的基础上，对局部技术进行改进，简单增加新功能。(二）对公司科技开发工作指导作用一、引领公司后续研发活动,推动技术创新发展。二、可预见的推广应用范围、前景。(三)项目实施控制一、项目实施周期，以及项目完成方式是以正常工作时间为主还是工作以外的时间为主完成；二、项目可行性,以研发项目立项报告为主进行审查评价。第二十五条项目验收考核指标描述（一）在项目最终成果是否达到立项确定的工作目标，主要包括

11、项目内容和实现目标、质量、技术可靠性；(二）项目是否按已审批的计划完成，即准时率；（三)项目费用是否超出预算，即费用的合理性；（四）项目是否具备申报专利条件并提供专利创意及创意材料；（五)项目资料输出是否及时、完整、规范;（六)制度、办法的执行情况。第二十六条项目奖惩认定指标描述（一）以项目立项时拟定的奖励金额为依据,根据验收考核指标对项目实施结果进行奖励认定。（二）约定的所有项目指标（目标、质量、时间、技术资料等）按期完成、上报并经验收通过的，公司及时全额兑现奖励；(三）项目延期1周内(含1周）完成的，每延期1天扣除奖励金额的5；项目延期1周以上2周以内的，扣除奖励金额的60%；延期超过两周

12、的属于长期停滞，不予奖励；（四）项目负责人在提出验收申请时，未提供项目验收资料的不予验收，按项目延期处理；经验收，资料提供不完善的，扣除奖励金额的5%，并在补齐资料后对项目进行奖励(扣除后）兑现；（五）在项目验收时,根据专业考核意见,每出现1项涉及技术、质量问题的,扣除奖励金额10%;（六)分阶段验收的，按阶段奖励进行兑现发放。第二十七条凡出现下列情况之一者不予奖励或进行处罚。（一）没有达到项目实施目标的;（二）项目长期停滞的；(三）执行过程中出现重大问题的；（四）没有提供项目归档材料的；（五）项目预算与决算严重不符的。第二十八条除公司因素影响项目正常实施外，凡出现不按办法和项目约定条款执行的

13、,致使项目长期停滞的公司将不再为其分配研发任务。第七章附则第二十九条本办法适用于公司各员工.第三十条本办法解释权归公司。第三十一条本办法至公布之日起实施。XXXXX研发项目管理制度技术研发中心1。总则研发项目管理是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段,它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度.2.实施范围本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发

14、和产品改进。3。术语和定义3。1 新产品开发为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。3.2 产品改进为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40)而形成的一种新的型号产品。3。3 产品改进本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。4。相关部门职责4.1总工程师：负责组织编制年度研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和

15、考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。4.2技术研发中心：4.2.1研发部：负责提出研发项目管理制度；负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。4.2.2工艺工程部：负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。4.2。3检验检测中心：负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息.4。3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。4.4行政管理部：负责对研发项目管理人员的配置进行备案。4。5生产部：负责对研发产品的试制提供协助。4。6采购部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采

16、购.5。研发项目管理管理5.1新产品开发提出根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告,上报总经理裁定。5.2.研发项目的立项与实施研发： 5.1。1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议,上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。 5.1.2.技术研发中心确定项目须填写研发项目立项书，报批准后实施。 5。1。3。技术研发中心应按公司相关财务制度研发资金管理管理办法的规定，提交项目投入预算申请报告，

17、申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效. 5.1。4。技术研发中心按照研发项目立项书要求,由项目负责人负责编制新产品开发进度表和设计说明书.技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理. 5。2.开发过程的管理与控制 5。2.1。技术研发中心根据研发项目立项书组织实施项目的研发,并编制设计说明书， 编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。 5。2.2。根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定）大纲是样品及小批试制用必备技术文件,要求大纲具备： 1）能考核和考验样品(或小批产品）技术性能的可靠性、安全性,规定

18、各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法. 2）能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性.3）能提供分析产品核心功能指标的基本数据。 5。2.3.技术文件资料的验收及存档： 1)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等). 2）标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。 3）技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。5.3.项目试制过程的管理5。3.1。试制工作分小试和中试两个阶段。5.3。2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求

19、，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。 5.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成项目结题报告，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。 5。3。4。研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。北京兴大豪科技开发研发项目管理制度二零零五年十二月目 录第一章总则3第二章研发规划、计划4第三章研发项目管理体系6第四章研发项目管理内容7第五章研发项目评级及经理的选任8附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表9附表2：研发项目评级汇总表10第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体10第七章研发项目进度

20、控制17第八章研发项目质量控制21第九章研发项目技术管理22第十一章研发项目成本管理24第一节总则24第二节成本核算管理体系24第三节成本计划27第四节成本控制28第五节研发项目成本管理和核算29第六节成本分析与考核30第七节研发项目成本节余和超额管理31第十三章研发项目人员管理33第十四章研发项目变更38第十五章研发项目考核管理40第一节概述40第二节近期：月度考核和年度考核45第三节中期：项目考核45第四节远期：项目考核50第十六章研发项目薪酬管理52第一节概述52第二节中期55第三节远期57第十七章研发项目文档管理59第十八章研发信息管理61第十九章研发知识产权管理62第一节总则62第二

21、节知识产权的取得和管理63第二十章项目管理推进计划65第二十一章附则70附表一：产品核心小组人员计划71附表二：产品研发小组人员计划71附件三：产品研发项目考核评价表72附件四：产品研发小组成员考核评价表73附件五:产品研发小组成员阶段考核评价汇总表74附件六：产品研发小组成员绩效考核评价汇总统计表75附件七：技术经理绩效考核评价汇总表76第一章 总则第一条 为了提高北京兴大豪科技开发（以下简称“大豪科技“）研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量,降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度。第二条 适用范围:公司所有产品

22、研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市发布为止的期间)，重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工作.第三条 本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台;可研项目经理对应产品可研小组工作,产品经理对应产品核心小组工作，技术经理对应产品研发小组工作。第四条 研发项目的管理,除应遵循本规范外,还应符合国家法律、行政法规及有关规定.第二章 研发规划、计划第五条 研发规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由研发副总负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组,开展研发规划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管理副总工负责组织。第六条 研发规划周期研发规划每

23、两年重新制定一次，每年修订一次，规划周期一般为三年到五年。第七条 研发规划的内容研发规划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来三年研发方向、重要研发项目。第八条 研发规划的撰写研发规划由研发中心管理副总工组织技术部及相关人员撰写。撰写的过程中，研发规划小组须定期召开例会，对规划的内容进行讨论确定。研发规划草案编制结束后,报研发副总审核，审核通过后报公司审议。第九条 研发规划的审议研发规划草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、首席设计师、副总工等相关部门负责人组成审议小组对研发规划草案进行审议。研发规划的

24、审议采用质询会的形式进行.质询会先由研发中心管理副总工负责介绍研发规划的内容，然后由审议小组的成员对规划的内容进行提问，研发中心副总工及规划小组其他成员负责解释。第十条 研发规划的审批研发副总牵头，管理副总工组织根据审议小组的质询意见对规划进行修改，修改完成后,由公司经理办公会负责重新审议，技术委员会审批。第十一条 年度研发计划的依据年度研发计划是对研发规划的具体细化；年度研发计划的依据是研发规划、公司的年度经营计划及当期技术、市场、竞争对手的变化以及公司目前的研发技术现状。第十二条 年度研发计划的组织年度研发计划的制定工作由研发副总牵头组织研发中心人员完成。第十三条 年度研发计划的制定年度研

25、发计划的制定是一个上下沟通的过程:首先由研发中心根据公司整体的经营计划和研发规划确定本年度研发工作的重点、规划中需要开展的项目，并通知公司各部门及相关技术研发人员。公司鼓励研发中心的技术人员及其他技术人员积极申报计划，鼓励市场营销部等其他部门人员申报项目建议。研发中心根据未结束项目的情况、新申报项目的情况结合公司总体技术战略和研发规划制定年度研发计划.第十四条 年度研发计划的审议批准年度研发计划经公司经理办公会讨论审核通过后,报技术委员会批准执行。第十五条 研发预算研发中心根据年度研发计划撰写研发预算，纳入公司预算管理程序.第三章 研发项目管理体系第十六条 公司的产品研发项目管理体系包括技术委

26、员会、技术研发部门、技术部、产品规划专员、职能部门、产品经理、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组（具体情况详见北京兴大豪科技开发产品研发管理制度）。第十七条 研发项目组：在本制度中分为产品可研小组、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组:产品可研小组：是指在产品可研阶段，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，主要负责开展产品研发项目可行性研究工作。产品核心小组：是指在产品研发的过程中,由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，产品核心小组负责人为产品经理。产品研发小组：是指在产品研发过程中,专门进行技术研发的人员组成的

27、小组，产品研发小组负责人为技术经理，技术经理直接对产品经理负责。备注：1、技术经理是核心小组的一个角色，为了叙述方便，在以后的叙述中技术经理和产品研发小组一起叙述,产品核心小组没有特别说明的情况下,不包括技术经理；2、产品可研小组的人员选择及相应的薪酬考核参照其他两个小组的相关管理规定执行。第四章 研发项目管理内容第十八条 研发项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动。 第十九条 研发项目管理的内容应包括：（一） 研发项目评级及经理的选任；（二） 研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体；（三） 研发项目进度控制;（四） 研发项目质量控制；（五） 研发项目技术管理

28、;（六） 研发项目成本控制；（七） 研发项目人员管理；（八） 研发项目变更管理;（九） 研发项目薪酬管理；（十） 研发项目考核管理；（十一） 研发项目文档管理；（十二） 研发项目信息管理；（十三） 研发知识产权管理。第五章 研发项目评级及经理的选任第二十条 研发项目评级的组织研发项目评级小组：研发项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关专业的35位专家组成项目评级小组，对项目情况进行全面的评价预测，确定项目级别。项目评级专家应具有以下资格：（一） 已经列入公司专家库;（二） 通晓本专业技术知识，或具有丰富的研发项目开发和项目管理经验,担任过研发项目经理；（三） 公正、客观，在员工中具有较强

29、的专家影响力.第二十一条 项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后，在立项阶段对项目进行综合评级,作为选任产品经理、技术经理以及项目考核的依据。（一） 项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标，按照项目评级因素定义与专家评分表进行评分；（二） 结果整理:技术部负责按照项目评级汇总表的要求，汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数，确定项目等级；项目评级表项目平均分a120a150100a12085a10070a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/100（三） 项目评级结果在技术部备案，同时抄送企划部、人力资源

30、部备案.第二十二条 项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项依据，直接影响个人项目奖金的多少.详情参见第十三章研发项目薪酬管理中的有关规定。第二十三条 产品经理和技术经理的确定根据不同等级具体项目的要求不同，对产品经理和技术经理的要求也有所不同，详情参见本制度第十三章 项目人员管理中的有关内容。产品经理人选由研发副总根据项目需求进行推荐，技术委员会审核批准；技术经理由产品经理根据项目的实际需求推荐，研发副总审核批准。附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表研发项目名称：评审因素参考分数专家评分说明1。项目重要性（30分）项目非常重要，直接公司的战略选择和品牌形象 2030项目比较

31、重要，对公司的决策和品牌形象产生比较大的影响1020项目对公司的决策和品牌形象产生一定的影响 102。技术难度和创新性(20分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关，创新点比较多2030技术难度中等,有一般难度或多个技术难题需攻关,有一定的创新1520技术难度较小,仅有较容易突破或少数技术难题需攻关,创新成分不大1015利用原有成形技术103。质量要求(20分）质量要求较高,或者有特别质量要求1520质量要求一般1015质量要求较低104。目标成本金额（20分)300万1520100300万101550100万51050万55.项目紧迫性(20分)时间非常紧张，需经常加班方能完成203

32、0时间比较紧张，偶尔需要加班1020正常工作时间可完成106.项目周期(20分）6个月以上152036个月 101513个月510一个月之内57。项目潜在效益（20分)1亿元以上20305000万-1亿10205000万以下10合计备注：评审因素与参考分数每年由技术部组织调整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数平均分/100第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体第二十四条 公司在进行研发项目管理时，实行产品经理负责制.第二十五条 产品经理作为公司选定的产品开发项目实施管理者，从公司各部门选拔出来，是指定开发项目管理的临时

33、性职务；技术经理主要对产品研发工作负责,来自于研发中心，项目期间直接接受产品经理的领导，是产品研发过程中的临时性职务。第二十六条 产品经理负责对产品开发项目自技术委员会在计划阶段正式下达计划任务书开始至达到项目结束所要求的结果，实施全过程、全面的管理。在产品经理的领导下，技术经理在产品研发计划阶段由产品经理下达正式的产品技术任务书开始至产品上市发布期间，对产品研发工作以及产品研发小组人员实施全过程、全面的管理。第二十七条 产品经理的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及公司各相关职能部门的检查与监督;项目从开始到结束，一般情况下不得随意撤换产品经理. 技术经理直接接受产品经理的检查和监督

34、。一般情况下,不得随意撤换项目技术经理。第二十八条 项目实施过程中发生重大事故或产品经理有违法、违纪等行为，以及产品经理确不能胜任工作时,研发副总可撤换产品经理，其中公司重大研发项目的产品经理的撤换由公司技术委员会决定.项目实施过程中发生重大事故或项目技术经理有违法、违纪等行为，以及项目技术经理确不能胜任工作时，产品经理可以提出撤换技术经理的申请，报研发副总批准，其中公司重大研发项目的技术经理的撤换由公司技术委员会决定。第二十九条 产品经理应具备下列基本条件：（一） 具有很强的协调和沟通能力；（二） 掌握完成具体的研发项目所需要的基本的专业技术知识；（三） 具有一定的管理、经济、市场、生产和法

35、律等相关综合知识；（四） 具有相应的产品经理工作经验，具有相应的工作业绩;（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心;不同级别的项目对产品经理的要求也是不一样的,详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三十条 技术经理应具备下列基本条件：（一） 具有完成具体的研发项目所需要的应有的专业技术知识；（二） 具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力；（三） 具有相应的研发项目管理经验和业绩；（四） 具有基本的管理、经济和法律等相关知识；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心；（六） 不同级别的项目对技术经理的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三

36、十一条 产品经理应履行下列职责：（一） 代表公司组织实施研发项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 履行计划任务书产品业务计划书等中规定的任务，并实现其要求的目标；（三） 负责产品研发项目期间的协调沟通工作：在授权范围内负责与公司技术委员会、经营管理层、研发中心相关管理人员、核心小组成员、客户等的沟通与协调,解决项目过程中出现的问题；（四） 组织编制产品业务计划书，负责组织执行项目的技术管理；（五） 领导开展产品开发小组的产品研发工作；（六） 跟踪项目进度，以及采购、生产等环节的进程；（七） 发现和处理突发事件；（八） 将相关资

37、料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作;（九） 负责产品核心小组成员以及技术经理的考核工作；（十） 组织产品研发小组解散时的交接工作。第三十二条 产品经理应具有下列权力:（一） 组建产品核心小组,确定产品核心小组的角色人员，确定成员的职责，并对核心小组成员的业绩和表现进行考核、评价；（二） 主持产品开发管理工作，对项目进展情况进行监督检查;（三） 在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和计划任务书、产品业务计划书的范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定项目预算资金的使用；（四） 根据产品研发项目的实际需要，审批授权范围内本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织提

38、出相关的采购和生产制造的需求计划，并进行相关部门之间的协调工作；（六） 根据需要，协调和处理与研发项目管理有关的其他事项.第三十三条 产品经理应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、产品经理岗位津贴；（二） 经考核，在完成确定目标的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖金，并可获得表彰、优秀产品经理等荣誉称号和物质奖励;（三） 经考核，未完成确定的目标的情况下,承担责任并接受相应处罚。第三十四条 产品经理确定后，根据项目的实际需要，开始选择核心小组成员，组建产品核心小组。产品核心小组成员一般来源与公司市场营销部、质量部、生产部、财务部、研发中心等相关部门。产品核心小组成员的

39、选择应按下列步骤进行：（一） 产品经理根据计划任务书的有关信息，估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度，初步确定产品核心小组成员类别和具体人数；（二） 在项目组成员类别和具体人数确定的基础上，征求各相关部门经理的意见,协商确定核心小组成员（技术经理作为核心小组的重要组成部分)；（三） 产品经理和拟选择产品核心小组成员进行充分沟通，确定核心小组成员的具体人选；（四） 产品核心小组成员确定后，产品经理编制产品核心小组人员计划，报请研发副总审核，技术委员会审批。（中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定产品核心小组成员，具体按公司的授权规定执行。）（五） 技术委员会下达正式的计划任务书的同时

40、，正式确认产品核心小组的成员以及产品核心小组的成立。第三十五条 产品核心小组的解散，有两种情况：（一） 产品核心小组完成任务，正常解体：1. 已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了产品上市公布工作；2. 产品经理负责组织产品核心小组成员按照公司的要求整理相关的项目资料，提交资料工程师和相关部门存档；3. 产品核心小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者发生重大问题，中途停止：1. 公司内部计划调整，项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续工作已经没有意义，公司决定项目终止；3. 研发、上市过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止。第三十六条 技术经理应履行下列职责：（一）

41、 在产品经理的领导下，组织本产品研发小组实施研发项目管理,贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 参与产品业务计划书的编写工作；（三） 履行产品技术任务书规定的任务，并实现其要求的目标；（四） 组织开展具体的产品开发工作;（五） 控制产品开发的进度、质量、成本；（六） 负责产品研发小组内部的协调沟通工作以及与产品经理之间的协调工作;（七） 负责发现和处理产品研发小组内部突发事件；（八） 在产品经理的领导下，组织将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作;（九） 负责产品研发小组成员的考核工作；（十） 在产品经理的领

42、导下，组织开展产品开发工作结束后的交接工作。第三十七条 技术经理应具有下列权力：（一） 组建产品研发小组，确定产品研发小组的人员，确定成员的职责，并对产品研发小组成员的业绩和表现进行考核、评价;（二） 负责产品研发小组的管理工作,对项目进展情况进行监督检查；（三） 在产品经理的授权范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定产品研发小组内部项目预算资金的使用；（四） 根据研发项目的实际需要，授权范围内负责审批本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织拟订有关采购和生产制造的需求计划。第三十八条 技术经理应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、技术经理岗位津贴；（二）

43、 经项目考核，在完成产品技术任务书中确定的目标的前提下，可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等荣誉称号和物质奖励;（三） 经考核，未完成产品技术任务书确定的阶段和目标的情况下，承担责任并接受相应处罚.第三十九条 技术经理确定后，根据项目的实际需要,选择产品研发小组成员，组建产品研发小组.产品研发小组成员来自于技术研发部门、技术部.第四十条 产品研发小组成员的选择应按下列步骤进行:（一） 技术经理根据产品技术任务书的有关信息以及在可研阶段和计划阶段的工作情况，估算任务量和项目紧迫性，初步确定产品研发小组成员类别和具体人数,报产品经理审核；（二） 在此基础上，征求各平台经理的意见,选

44、择产品研发小组成员；（三） 技术经理和拟选择产品研发小组成员进行充分沟通，确定产品研发小组成员的具体人选；（四） 产品研发小组成员确定后，技术经理编制附表二：产品研发小组人员计划，报产品经理审核，研发副总审批。（特殊项目由技术委员会审批，中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定项目成员，具体按公司的授权规定执行。）（五） 产品经理下达正式的产品技术任务书的同时，正式确认产品研发小组成员组成以及产品研发小组的成立。第四十一条 产品研发小组解体，有两种情况:（一） 产品研发小组完成任务,正常解体：1. 产品技术任务书中的各项任务已经履行完成，达到要求;2. 产品研发工作已经经技术委员会或

45、其授权的其他人员验收合格，完成了上市发布工作；3. 技术经理组织整理产品技术任务书所要求的项目资料，提交资料工程师存档;4. 产品研发小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者研发问题，中途停止:1. 公司内部计划调整，研发项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续开发已经没有意义，公司决定项目终止；3. 开发过程中出现重大问题，评审没有通过,项目终止。第七章 研发项目进度控制第四十二条 研发项目进度控制应建立和持续完善在技术部和企划部统一协调下的，以产品经理为责任主体，由技术委员会、研发副总、管理副总工、技术经理等参加的项目进度控制体系.第四十三条 技术委员会作为公司研发项目管理的最高决策机构，监督项目进展情况，对项目进展情况进行质询和监督检查;第四十四条 技术部作为公司研发项目进度控制的归口管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划,并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查;第四十五条 企划部作为公司研发项目配合部门的进度控制管理的归口部门。第四十六条 在正常情况下，项目进度总目标、分目标的时间进度要求和任务目标要求均应为产品经理的可控目标，并在计划任务书及产品业务计划书中明确。产品经理对项目总体进度和阶段分目标实际完成情况负责