绩效管理体系有效性的评价模型优质资料.doc

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1、绩效管理体系有效性的评价模型优质资料(可以直接使用，可编辑 优质资料，欢迎下载）绩效管理体系有效性的评价模型绩效管理体系有效性的评价模型目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效

2、管理体系。那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。评价纬度一：战略目标如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。战略目

3、标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己

4、在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；主持制定符合企业实际的绩效管理方案；主持

5、企业管理者绩效管理培训会；主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；组织直线经理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促

6、直线经理建立员工业绩档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈；组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；对绩效管理制度进行修订。3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：认真阅读理解企业的绩效管理制度；为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；考核员工的业绩表现；将绩效考核结果反馈给员工；对员工进行绩效满意度调查

7、；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：认真学习企业的绩效管理制度；与经理一起制定关键绩效指标；与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具

8、备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为戴明环.PDCA的含义是：P（Plan）计划，D（Do）实施，C（Check）检查， A（Action）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行

9、任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、 制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、 绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、 绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验；4、 绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、员工关键绩效指标管理卡，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标

10、。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。2、员工业绩档案记录卡，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候没有意外（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。3、员工绩效反馈卡，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经

11、理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。4、员工绩效改进计划，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。5、员工绩效申诉表，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6、绩效管理满意度调查表，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业

12、与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。评价纬度六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中

13、间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评

14、价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。评价纬度八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！结束语：以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望起到抛砖引玉的作用！一、二、质量管理体系的适宜性、充分性、有效性 一、适宜性 适宜性指质量管理体系与组织所处的客观情况的适宜过程.这种适宜过程应是动态的，即质量管理体系应具备随内外部环境的改变而做相应的调整或改进的能力,以实现规定的质量

15、方针和质量目标。 不同类型、不同规模、提供不同产品的组织，具有各自不同的特点,质量管理体系应体现组织的特点，与组织内外部情况相适应，适合于组织的运动.而却组织所处的外部环境是不断变化的,如相关法律法规和产品标准的修订；质量管理体系要求的变更；顾客要求和期望的变化;供方情况的改变；市场行情的变化；环保、节能等社会要求的改变;科学技术的不断进步等。 组织的内部环境同样处在不断的变化之中,如组织机构与职能的调整；高层领导人事变动;财务状况的变更；组织规模随人员、设施的增加不断壮大；改组、改制等带来的运营机制的变化；产品结构与类型的调整；采用新技术、新工艺、新设备引起的资源与手段的更新；组织的宗旨和自

16、身要求的变化;生产经营、财务、职业的健康安全、环境等其他管理体系的变化等。 由于组织所处的内部环境是不断变化的，客观上要求质量管理体系的框架和内容也要发生相应的变化.这种变化可能导致质量方针、质量目标的变更，组织应即使调整或改进为实现质量方针和质量目标而构成的一组相互关联或相互作用的质量管理体系过程,做到“你变我也变，使质量管理体系持续地与内部环境地变化相适应。 二、充分性 充分性指质量管理体系对组织全部质量活动过程覆盖和控制地过程，即质量管理体系地要求、过程展开和受控是否全面，也可以理解为体系的完善程度. 充分性要求组织的质量管理体系结构合理，过程满足质量管理的需要,程序完善，资源充足，具有

17、充分满足顾客和市场不断变化的要求的能力,因此,组织在建立、运行和保持质量管理体系时，要考虑体系的结构和过程的合理性，评价其是否符合质量管理体系的要求、组织的需要和组织的能力，是否具有自我发现问题和解决问题的能力,以实现持续改进。具体讲，质量管理体系的充分性包括以下两个方面。 一是组织是否识别了所有的质量管理体系过程，是否对已识别的质量管理体系过程进行了适当的表述，是否根据控制的需要对过程予以充分的展开.如果某一过程（特别是对质量管理体系有影响的过程）没有被识别，或者尽管识别了某一过程，但对如何确保过程的有效运行和控制没有给予适当的规定，就会因过程不能得到有效控制而造成质量管理体系的不充分。二是

18、组织在实施各种持续改进时，可能会发现质量管理体系存在诸多考虑的活动，或者结构不合理、删减标准条款不恰当、职责权限及接口规定不明确、资源配置不足、文件不能满足确保其过程有效策划与运行和控制的需要、所需的信息不够、采用的方法不当等,出现这些情况就是没有实现质量管理体系的充分性。 三、有效性 有效性指组织对完成所策划的活动并达到策划结果的程度所进行的度量，即通过质量管理体系的运行,完成体系所需的过程或者活动而达到所设定的质量方针和质量目标的程度，包括与法律法规的符合程度、顾客满意程度等。 为判定质量管理体系的有效性,组织可将有关的信息与设定的质量方针、质量目标进行对比，判断质量管理体系过程是否达到预

19、定的目标。这些信息主要有：顾客的反馈，包括对顾客的满意、不满意程度的测量结果和顾客抱怨;过程的业绩，即过程实现直接增值或间接增值而达到预期结果的程度，包括顾客对员工服务态度满意程度的提升、生产效率的提高、是市场占有率的增加、成本的降低等;产品的符合性，包括与过客要求、法律法规要求及组织要求的符合程度;审核的结果，包括内审和外审发现的产品、过程和体系的不符合等。 总之,由于组织内部环境的变化，可能导致质量管理体系的不适宜；由于过程未识别或已识别的过程未充分展开，可能造成质量管理体系的不充分;由于质量方针和质量目标未能实现，会影响质量管理体系的有效性。 适宜性、充分性和有效性时相互关联、不可分割的

20、整体.有效性是组织建立质量管理体系的根本目的，适宜性、充分性是达到有效性的重要保证.组织的最高管理者应按策划的时间间隔，围绕适宜性、充分性有效性对质量管理体系系统的评审，根据评审结果及时做出改进决定并采取相应的措施，实现对质量管理体系、产品、过程和资源需求的持续改进。质量管理体系对环境的变化应具有持续的适宜性，在满足要求方面具有持续的充分性，从而确保实现质量管理方针和质量目标的持续有效性。绩效管理体系的组成宋劝其学习导航通过学习本课程，你将能够：清楚绩效管理体系的组成；明确企业的使命；掌握企业绩效文化的三个层面。绩效管理体系的组成绩效管理是最有效的管理方式，能够帮助企业持续提升利润。多年市场研

21、究成果表明，绩效管理体系由三部分内容构成，分别是指标目标系统（使命目标系统）、运行系统和绩效文化系统，如图1所示。图1绩效管理体系一、指标目标系统在绩效管理体系中，位于最上层的是指标目标系统，内容包括企业使命、总体战略、个人目标等。1.企业的使命构建绩效管理体系，首先要解决使命问题。所谓企业的使命，指的是除经济利益之外，企业所追求的社会价值，也是企业存在的意义。只有明确了企业的价值所在，才能够在下达战略目标时，使员工除获取经济报酬外，同样感到自己所从事工作的意义，并愿意为此努力奋斗。【案例】为何辞职某银行客户经理因违反公司制度，总经理决定罚其两万元，以示惩戒。不料，总经理前一天刚宣布处罚决定，

22、第二天，挨罚的客户经理就把整整五万元扔到总经理桌上，同时送上的还有一封辞职信。原来，早就有一家银行开出更高的薪水在等着这位客户经理了。在上面的案例中，客户经理之所以能够转头就走，对原来供职的银行没有任何留恋，是因为其已经找到了报酬更高的工作。同时也说明，该客服经理工作的目的就是为了追求经济利益。或者说，其辞职离开的那家银行，除了经济报酬，并没有赋予该客服经理其它的价值。通常来说，当基本生活需求满足之后，人们就会思考更高层次的问题，即所做事情的意义和价值。因此，企业在对员工进行激励时，也要有外在激励和内在激励两部分内容。所谓外在激励，就是与物质有关的激励，如工资、奖金、福利等。无论何种形式的外在

23、激励，给人带来的欢愉感都是暂时性的。而内在激励，指的是工作本身带给人的成就感、价值感、愉悦感和满足感，而这也是使命所要解决的问题。比如，上世纪六七十年代，我国整体生活水平都比较低，但那时的人们似乎工作起来更投入、生活得也更开心、满足。原因就在于，那时的人明确自己工作的价值和意义为人民服务，这就是内在激励的结果。【案例】乔布斯的激将法苹果公司进入高速发展时期后，急需一位拥有丰富经验的管理者。经过多方考察，乔布斯认为百事可乐的总裁约翰斯卡利是合适人选。为了将斯卡利请进苹果，乔布斯几番游说，怎奈都不奏效。乔布斯不甘心，决定最后再努力一次。这回，乔布斯只说了一句话，斯卡利便毅然放弃了同样大名鼎鼎的百事

24、，心甘情愿为苹果效劳。这句充满魔力的话就是“你愿意卖一辈子糖水，还是和我一起改变世界？”。亚里士多德曾说过，“人的一生都在寻找重要感和价值感。”乔布斯的话之所以能够打动斯卡利，正是由于其帮助斯卡利找到了人生可能实现的更大的价值。同样的道理，任何一个企业，在追求经济利益的同时，更要明确自身的使命，并将这份使命感传递给每一位员工，使大家拥有共同的奋斗目标。2.企业的愿景所谓愿景，简单来说，就是十年之后企业将达到什么样的状态。作为管理者，只为企业规划出美好的未来远远不够，还要将企业的未来与每一位员工的未来联系起来。要鼓励员工畅想，伴随企业愿景的实现，自己能够达到什么样的状态，如报酬大幅提高、工作环境

25、更优越、福利更好等，这对员工同样是一种激励。3.企业的战略目标企业在有了十年愿景后，就要将其转化为具体的战略目标。因为再美好的愿景，都要靠一个个的具体战略去实现。以往，企业战略目标多以五年时间为一个规划和实施周期。如今社会飞速发展，市场瞬息万变，很多企业都已将这个周期缩短为三年。总之，战略制定越合理、实施越彻底，离愿景实现就越近。4.企业的赢利目标确定企业的阶段性战略目标后，接下来就要据此规划每一年所要完成的任务。5.赢利目标分解到人年度工作任务明确后，还要层层细化，分解到各个部门、各个岗位和各个具体员工，让每一个人都明确自己所背负的目标。通常来说，目标由指标和目标值两部分构成。其中，指标部分

26、所关注的就是如何将企业整体战略分配到部门、岗位和个人。企业整体战略目标之所以要分配到每个人的身上，用管理学上的一句俗语可以概括：“千斤重担人人挑，人人身上有指标，指标背后一把刀。”其中，“刀”的作用就是用来衡量指标的完成情况。如果指标没能完成，这把“刀”就有可能砍掉某些岗位，甚至整个部门。二、运行系统绩效管理体系的第二部分是运行系统，也称作指标体系，或PDCA循环。简单来说，运行系统就是企业落实目标的过程，包括落实过程中发现问题如何反馈、由谁负责绩效考核、如何确保考核公平、人力资源部门在考核过程中究竟扮演何种角色、公司领导以及部门主管等在考核中的角色等，都是需要在运行系统中解决的问题。三、绩效

27、文化系统有了明确的目标和高效的运行系统，还要有相适应的制度和文化相辅助。在我国的企业中，要真正建立绩效管理体系并不容易，而要想使这一最有效的管理方法在企业中发挥作用，需从两方面入手：一是企业要能够取其精髓，并转化成符合自身特点的管理方法；二是为其提供适合生长的土壤，也就是建立起以绩效考核为核心的企业文化。通常来说，绩效文化分为三个层面：1.理念层面的绩效文化对于绩效管理的核心理念，企业一定要能够做到融会贯通，并结合自身实际，最终将其内化为符合企业发展特点的管理理念，即企业理念层面的绩效文化。2.制度层面的绩效文化在企业的实际工作中，往往会出现一些违规现象，如数据造假、偷工减料等。如何惩处这些违规现象，就属于企业在制度层面的绩效文化。3.行为层面的绩效文化无论是企业在理念层面的绩效文化，还是在制度层面的绩效文化，最终都需要通过一个个具体的行为体现出来。比如，抗日战争和解放战争时期中国人民解放军的所作所为，应该算是绩效理念中最为经典的范例。首先，其有坚定不移的理念解放中国，实现共产主义；其次，拥有“三项纪律、八大注意”等一系列明确的军队管理制度；最后，中国人民解放军用英勇奋战、不怕牺牲的实际行动最终实现了自己的目标。