电梯产品研发管理制度优质资料.doc

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1、电梯产品研发管理制度优质资料(可以直接使用，可编辑 优质资料，欢迎下载）产品研发管理制度1 总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。2 范围 本制度规定了公司产品研发的要求。 本标准适用于公司各部门。3 术语和定义3.1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司现

2、已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。3.2产品改进为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。3.3产品研发 本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。4 职责4.1总工程师l 负责组织编制公司年度产品研发计划l 协调处理计划在执行过程中出现的问题l 对计划执行情况进行监督和考核4.2各部门主管负责组织对产品研发项目的评审、批准、设计、生产准备、试制、鉴定、认证、专利申报。4.3销售部l 负责收集和提

3、供市场需求产品的信息l 提出产品研发项目建议。4.4人力资源负责产品研发人员的合理配置。4.5研发部l 负责提出产品研发项目l 负责产品研发项目的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证l 负责产品研发项目的设计、试验、试制、评审。4.6制造部l 负责产品试制的生产计划制定和生产的组织l 负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的采购工作。4.7仓储供应部l 负责产品试制所涉及到的采购工作。4.8质量技术部l 负责产品试制的检测和记录工作。5 产品研发管理5.1产品研发项目提出5.1.1根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，销售部和研发部在每个季度末

4、的20号之前（四季度除外）和在每年的12月10日之前，向总工程师提交下个季度和下个年度的产品研发项目建议表（见附录A）。5.1.2国际贸易部、代理商开发部、销售部、质量技术部和研发部广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行分析研究，对适合公司研发的项目进行可行性分析并形成报告，上报总经理裁定。对收集到的行业竞争对手的各方面情报，及时提供给有关部门和领导，供工作决策时参考。5.1.3公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，提出建议上报公司总经办，经评审通过后，转到研发部按本制度规定的程序进行开发。5.2产品研发项目决策5.2.1每年12月20日之前，总工程师负责组织有关部门对提交上来

5、的年度产品研发项目建议表进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。总经理批准后，由总工程师负责向研发部下达产品研发项目任务书（见附录B）。5.2.2研发部主管在收到产品研发项目任务书后，确定项目负责人。项目负责人负责完成产品研发项目进度表（见附录C）和设计说明书。总工程师负责组织有关部门和人员对进度表和说明书进行评审，评审后由项目负责人最终形成产品研发项目进度表和设计说明书，并报总工程师签字批准。5.2.3总工程师负责组织编制年度产品研发计划表（见附录D），并将此表和每一个项目的产品研发项目进度表交档，以便有关人员对产品研发情况进行监控。5.2.4日常的和每季度提出的产品研发项目建议表，也按5

6、.2.1至5.2.3的规定办理。并在5天内对年度产品研发计划表进行补充，对补充的项目要及时交档。5.3产品设计管理设计说明书 设计说明书即是产品设计的主要依据，也是公司进行技术积累、搭建设计平台、产品延续、技术人员提高技术水平和互相学习的重要技术资料，还是企业自主知识产权的一种体现。因此，所有产品项目的设计说明书必须正确的包含以下内容，不允许有任何原因的隐瞒和漏项。a）基本参数及主要技术性能指标；b）整体布局及主要部件结构叙述；c）采用的技术标准；d）产品设计计算书；e）土建布置图；5.3.2工作图设计 工作图设计是在设计说明书的基础上完成供试制（生产）及出厂用的全部工作图样和设计文件，主要有

7、：产品零件图、物料清单、部件装配图和总装配图，还包括技术要求、试验方法、检验规则、包装标志与储运。这些工作由项目组负责完成。5.3.3编制试制鉴定大纲试制鉴定大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：a）能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。b）能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。c）能提供分析产品核心功能指标的基本数据。5.3.4编写其它技术文件，主要包括：a）文件目录（图样目录、明细表、通（借）用件、外购件、标准件汇总表、技术条件、使用说明书、合格证、装箱单）；b）图样目录（总装配图、原理图和系统图、

8、部件装配图、零件图、包装物图及包装图）；c）包装设计图样及文件（含内、外包装及美术装潢等）；d）随机出厂图样及文件；e）产品广告宣传备样及文件；f）标准化审查报告（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价，这也是产品鉴定的重要文件）。5.4产品试制与鉴定管理5.4.1样品试制和小批试制试制工作分为样品试制和小批试制两个阶段。样品试制是产品研发部门根据设计说明书、图纸、工艺文件和必要的工装负责试制成一件或几件样品，然后按要求进行试验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。小批试制是在样品试制的基础上进行的，主要目的是考核产品工艺性，试验全部工艺文件和工艺装

9、备，并进一步校正和审验设计图纸；此阶段以研发部为主，由质量技术部负责工艺文件编制，车间负责工装采购，试制工作在车间进行。5.4.2试制技术文件在样品试制和小批试制完成后，研发部还要完成：a）试制总结（包括样品试制总结和小批试制总结。着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录）；b）型式试验报告（着重总结产品的全面性能试验）；c）必需的工艺文件（质量技术部负责编制）。5.4.3产品鉴定a）样品鉴定由总工程师负责组织相关部门参加，审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性、并签字确定能否投入小

10、批试制。b）小批试制鉴定由总工程师负责组织相关部门参加，审查产品的可靠性、审查生产工艺、工装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度、资源供应、外购外协件定点定型情况等，明确产品制造应改进的事项，并确定产品能否投入批量生产，最终报总经理签字批准是否投入批量生产。5.5产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理a）产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理由总经办负责。b）研发部负责提供有关技术资料和文件。5.6专利申请5.6.1在注重知识产权的时代，专利申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。各部门必须重视专利申请工作，专利申请工作由文控室

11、负责。5.6.2为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有设计资料（5.3和5.4中规定的）必须存档保存（文本、光盘、软盘）。此项工作由研发部负责人负责。5.6.3研发部对每项技术创新必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件。5.6.4文控室负责专利申请的报批工作。5.7产品研发项目移交投产的管理5.7.1新产品开发和产品改进都必须要有总工程师审核批准的产品研发项目任务书。由研发部进行技术设计，工作图设计并经过会签（有关部门）、审核（研发部负责人）、批准总工程师后才能进行样试 。5.7.2产品的主要参数、型式、基本结构应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、

12、系列化和通用化。5.7.3每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。样试，批试均由总工程师主持召集有关单位进行鉴定。个别工艺上变化很小的新品，经质量技术部审核、总工程师签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。5.7.4新产品移交生产线由总工程师主持各有关部门参加的鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认设计合理性，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报总经理批准。5.7.5批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配

13、图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。5.8技术资料验收及存档5.8.1图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求。5.8.2成套图册编号要有序，蓝图（底图）与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。5.8.3产品图、总装图、工艺文件和工装图纸等技术资料必须按技术资料上签字档中规定的人员签字，全部底图要移交技术档案室签收存档。5.8.4技术资料的验收汇总存档管理由研发部负责。5.8.5在5.3和5.4中规定的技术资料，产品研发部门、工艺部门和工装部门的负责人负责全部收齐归档，资料管理人员存档时必须验证，如不齐全可拒绝存档，并上报总工程师进行批示。5.9产品研发经费5.9.

14、1对每个产品项目实行产品研发经费承包制，经费项目包括：调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费和公司规定的完成项目奖励等。产品试验经费由总工程师审查，报总经理批准。5.9.2产品研发经费按单项预算拨给，单列帐户，实行专款专用，由研发部掌握，财务部门监督，不准挪作它用。5.9.3为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由研发部负责人和项目负责人确定，发放方式按公司规定执行。5.9.4产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按研发部同公司签定的承包协议执行。5.10产品研发周期5.10.1原则上产品研发周

15、期以销售部确定的为准。研发部的研发时间确实满足不了销售部的要求时，要由总经理确定研发周期。5.10.2产品研发周期见产品开发改进周期表，不同的产品项目，因工作量不同，开发周期也不完全相同，要按与表中对应的过程项目来确定研发周期。5.10.3对于公司已具有成熟制造和应用技术的产品以及由原产品派生出来的变型产品，允许直接从技术设计或工作图设计开始，开发周期定为14周。5.10.4从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品，必需索取全部论证、设计和工艺（含工装）的技术资料，并应重新调查分析论证，对于这类产品，开发周期定为26周。5.10.5属于老产品在性能和结构原理上有大的改变的研究以

16、及新的类别产品的开发，开发周期一般规定为615周，具体程序周期规定为：a）提出论证和决策周期：一般为2周；复杂为4周。b）产品设计周期（含设计说明书、工作图设计和试制鉴定大纲）：26周。c）工艺（含工装制造）周期： 样试23周（含样品鉴定）； 批试35周。d）产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理周期：3周。e）产品鉴定和移交生产周期：2周。f）技术资料验收及存档周期：1周。6 奖罚细则序号奖罚条例金额（元）执行部门6.1未按规定提交季度和年度产品研发项目建议表，考核责任部门。506.2未按规定编制和及时补充年度产品研发计划表，考核责任人。506.3对5.3和5.4中规定的技术文件内容，每缺一项

17、考核。项 目负责人20部 门负责人106.4如果所缺规定内容的技术文件存档，每缺一项考核资料管理人员。56.5从外部机构移植过来的经过试验考验的产品和技术，必须索取能够指导生产的设计、工艺、工装资料，否则考核研发部负责人。1006.6产品研发项目是技术创新，而没有提出申报专利申请，考核。项 目负责人20部 门负责人206.7对5.7中的各项规定，每违背一项，考核有关责任人。206.8产品研发经费实行专款专用，如挪作它用，考核挪用人。106.9公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，发放方式按公司规定执行，未全额发放或未按规定方式发放的，考核有关人员。206.10每个产品研发项目必须按由总经理

18、批准的产品研发项目进度表所确定的时间完成，项目每推迟完成一天，考核项目组一天的平均产品研发经费。 项目研发经费（元）一天的平均产品研发经费= 项目规定开发周期（天）一天的平均产品研发经费6.11各部门必须按产品研发项目进度表规定的时间内完成与本部门有关的工作，每推迟完成一天，考核有关部门。一天的平均产品研发经费6.12人力资源部对产品研发部门提出的人才需求在二个月内没能招聘到位的，考核人力资源部。按公司有关规定6.13人力资源部招聘的产品设计人员如不会使用公司的软件，考核人力资源部责任人。206.14对5.11中的各项规定，每违背一项，考核有关责任人。20附录A产品研发项目建议表2021年第1

19、版 盖章有效密级：NB项目建议建议部门（人）批准人建议时间 年 月 日项目名称建议项目完成时间 年 月 日项目内容（含产品功能、用途、目标用户、销量、成本等初步分析）：项目评审评审人员评审时间 年 月 日评审组意见总工程师意 见总经理意见附录B产品研发项目任务书2021年第1版 盖章有效密级：NB项目名称承担部门项目总负责人支持部门项目起止时间 年 月 日至 年 月 日总经费 万元项目要求研发部编 制编制时间 年 月 日总工程师审核批准审核批准时间 年 月 日附录C产品研发项目进度表2021年第1版 盖章有效密级：NB项目名称项目小组成员组长：组员：项目起止时间年 月 日至 年 月 日项目进度

20、工作日期（年/月/日）工作内容责任人项目组长编制编制时间 年 月 日部门领导审核审核时间 年 月 日总工程师批准批准时间 年 月 日附录D年度产品研发计划表2021年第1版 盖章有效密级：NB序号项目名称产品型号开发周期开发经费（万元）项 目负责人项目主要阶段完成情况投产时间年/月/日备注天起始年/月/日要求完成时间 年/月/日实际完成时间 年/月/日小组人数（人）设计采购模具样试批试设计采购模具样试批试结束年/月/日季度补充日常补充研发部 总工程师 总经理 批准时间：年月日一、二、三、四、五、六、1、2、3、4、5、研发管理制度第一章总则第一条为了确保公司研发项目的管理有章可循，实施准确有效

21、，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。第二条本制度适用于公司立项的技术研发项目。第二章一般原则第三条研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务.第四条公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。第五条公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力.一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。第六条 公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。

22、第七条 第七条公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人;在产品研发方面,培养一批跨领域的集大成者。公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。第八条研发阶段产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化.第九条相关职责(一）经理办公会负责研发立项的决策和审批;(二）公司技术委员会负责新研发立项的技术审查；(三)研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作；（四)营销部负责新

23、产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集；(五）研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。(六)人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。第三章研发组织管理第十条研发组织公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。第十一条经理办公会(一)经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权,以推进新产品的研发。(二）公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策,一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标

24、，才能获准进入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审,在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策.第十二条公司技术委员会公司技术委员会的主要职责是：（一）负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向；(二)组织公司内部的技术交流和研讨活动;(三)负责对研发立项的技术评审工作。评审可以采取评审会议或会签的形式；(四)对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估；（五)对公司技术岗位的答辩和评审。第十三条研究开发中心研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要执行部门,有以下职责:（一）研发管理制度的制订和修改；(二)协助公司技术委员

25、会进行立项准备和项目审查；(三)管理技术资源,协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题；(四）公司研发环境的建设.第十四条研发小组（一）研发小组由组长、研发人员和辅助人员构成,主要的人员来源是公司研究室、生产技术部等；(二）研发小组实行组长负责制，组长由承担部门的主任提名，公司技术委员会或主管研发（副)总经理审批；（三)研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发;第十五条评估小组（一）评估小组由与该项研发成果相关的市场营销、生产制造和研发人员组成。（二）在项目研发过程中，评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估,并从市场营销、生产制造角度监督研发与后续环

26、节的衔接。第十六条正式沟通(一）研发小组组长负责召开项目小组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给与监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行；（二)研究开发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排.形成的会议决议,应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查执行结果;(三)研发小组组长每月提交项目进展情况书面报告（重大事项应立即提出），由研究开发中心汇总后向经理办公会汇报.第四章研发过程管理第一节立项阶段第十七条项目建议书（一)建议人：公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品研发项目建议书；(二）内容：建议立项的名称、内容、主要技术

27、指标、市场需求、竞争对手、现有基础、技术发展趋势、关键技术、研发周期、投资估算、效益或效果预测等；(三）负责部门：由研究开发中心收集项目建议书并进行形审，通过后上报公司技术委员会筛选。第十八条筛选公司技术委员会就以下7个方面进行分析,对项目建议书进行评审和筛选：（一）公司发展战略符合度(二)研发可行性(三）市场需求（四)市场营销策略（五）生产条件（六）公司人财物现有资源能否满足项目需求(七)可能获得的知识产权和竞争优势第十九条立项通过筛选的项目建议书交由经理办公会确定立项，研究开发中心进行立项登记,并在人力资源部备案。经理办公会委派研发组长(以技术为主)和评估组长，并授权其进行可行性研究。未通

28、过立项的项目建议书由人力资源部备案。第二节计划和规范阶段第二十条可行性研究研发组长和评估组长在项目建议书的基础上，重点研究和补充以下内容，形成可行性研究报告:(一）产品规范和竞争优势(二)实施的技术方案（三)实施时间表（四）主要的关键技术、解决方案和可能获得的知识产权（五)市场开拓的实施方案（六)效益分析(七）投资回收期（八)风险分析第二十一条可研报告评审（一)由公司技术委员会组织相关部门进行技术评审；（二）通过技术评审后由经理办公会审批；（三)审批通过后,正式确定研发小组和评估小组，配置所需资源。第二十二条编制项目任务书（一)负责人：研发小组、评估小组；（二)内容：项目内容描述,成果和知识产

29、权，研发周期，资金要求，阶段性目标及时间等；（三)研发小组需编写的附属文件:产品功能规格和主要技术指标、实施时间表、人员组织、任务分块分段细化和协调、费用预算等。并提供出拟申报专利的查新报告;（四)评估小组需编写的附属文件:测试、工试和试销计划、市场营销计划、费用预算等；(五）项目任务书由经理办公会审批通过后作为产品研发阶段考核和评估依据。第二十三条项目评审(一)由经理办公会进行评审是否批准；(二)项目立项评审通过后,经主管研发（副）总经理审核签字，项目任务书转到人力资源部登记。第三节研发阶段第二十四条专利申请项目任务书批准实施后，研发小组需尽快提供专利申报的技术文件，交人力资源部进行专利申请

30、工作。第二十五条技术研发研发小组实施产品研发涉及的技术研发，达到技术可行点。研发结果由评估小组审查，并决定是否转入产品研发.第二十六条产品研发产品研发由初步设计、详细设计、实施3个子步骤构成:（一)研发小组根据项目任务书进行初步设计、详细设计；（二）研发小组的初步设计和详细设计完成后由评估小组审查；（三）审查通过后,研发小组即根据设计进行实施；(四)评估小组负责外观和包装设计、结构设计、测试设计和营销计划编写.第二十七条评估小组工作整个研发过程中,评估小组与研发小组保持密切的联系：(一）在项目任务书中规定的阶段性目标检查点上定期（或其他时点上不定期）审查研发小组的工作，并给出反馈意见；（二)研

31、发小组如有对市场、制造等方面了解资料、试验等的需求，评估小组应充分支持。第四节测试和评估阶段第二十八条测试(一）由评估小组负责组织；（二）根据测试计划进行测试，包括功能、性能等测试。第二十九条认证根据产品的行业或国家标准的要求，进行新产品的认证。第三十条工试(一）由评估小组负责组织；（二)在选定的工试现场进行工试,主要验证产品的可靠性并进行实际环境下功能和性能测试。第三十一条研发中评（一)由评估小组根据项目任务书对上述研发过程和结果进行中评估，包括产品规格性能、研发进度、资金控制、文档资料等，编写中评报告；(二)公司技术委员会进行中评报告评审，根据中评报告由经理办公会决定是否进入产业化阶段；（

32、三)如果决定进入产业化阶段,评估小组将转为产业化小组，开展下一阶段的工作。第三十二条项目结题产品研发结束后，进行以下项目结题工作：（一)各种技术资料按公司有关规定办理存档手续；（二）进行项目的成本结算；(三)研发过程购买的研发软件、研发设备或工具等,研究室需继续使用的，留在研究室，不需继续使用的，交库房入库；（四)进行成果鉴定、报奖、软件著作权登记等知识产权保护工作。第五节项目变更第三十三条变更类型研发项目的变更包括项目的顺延、暂停、调整及撤销等。第三十四条变更处理（一）当项目需要变更时，由承担研发任务的部门主任提出申请，陈述变更原因和处理建议；(二)公司经理办公会决定是否允许变更；(三)批准

33、项目变更后相关文件、资料交由人力资源部进行相应处理。第七节项目中止第三十五条中止原因产品研发具有一定的风险性。在产品研发的过程中，可能会出现项目中止、转向情况.其原因，可能是市场需求、技术更新、竞争对手等外部环境的变化使得某产品研发失去意义，也可能由于公司资源、研发能力等内部情况使得某产品研发失败.第三十六条中止审批产品研发项目中止，由研究开发中心会同产品研发小组、评估小组形成项目中止报告,由公司经理办公会审批是否中止该项目。第三十七条中止事务处理无论何种原因造成项目中止的，均需进行项目中止有关工作，包括：（一）相关资料存档；(二）费用结算；（三）与公司外部有牵扯的合同的善后处理；(四)中止原

34、因分析、责任认定与处罚。第五章项目费用管理第三十八条一般规定(一）研发项目的费用通过项目预算进行管理;（二)预算的执行情况作为考核内容，与项目奖金挂钩。第三十九条项目预算内容（一）项目经费总规模；(二)按照项目进度计划，将以下的各分项预算分配到项目各个时间：1人力费:预计项目中各级别人员的估算劳务成本；2原材料费；3设备、软件购买费用或租金；4通信、差旅、会议等各项业务费用;5外协费：当项目组没有专长或资源去完成某些项目任务时，可能会雇佣分包商和顾问来执行这些任务的费用预算；6其他费用。第四十条资金使用(一）公司经理办公会批准项目预算;(二)根据项目立项时公司批复的预算，由项目负责人提出申请;

35、(三）根据资金审批权限，由相应领导审批；(四）规划财务部办理相关手续并备案。第四十一条研发项目材料的采购、报销、领用、借用(一）研发项目材料的采购分为两种情况，一种是规格型号明确的标准材料，另一种是规格型号不明确的非标材料。第一类由采购部门统一采购;第二类由研发人员自行采购，但要补办有关手续。（二）采购前，填写采购材料表，根据资金审批权限，由相应领导审批。第一类材料的采购材料表交由采购部门办理。（三）无论采购的哪一类材料，均由采购部门采购业务人员填写“入库单”，研发人员填写“领料单”，办理“一收一发”手续后，经主管研发（副）总经理签字，到规划财务部报销。（四)领用库房的材料，由研发人员填写“领

36、料单”,经研究室主任签字后到库房领取材料。(五)借用库房的材料，由研发人员填写“借用单”，经研究室主任签字后到库房借出材料。第六章知识产权管理第四十二条知识产权界定研发项目所获得的知识产权（包括著作权和工业产权)归公司所有。专利申请人和专利权人为公司。除事先约定外，论著由个人署名.第四十三条知识产权保护研发人员应有敏感的知识产权意识,注重公司的知识产权保护。（一）与外单位合作研发时,尤其应注意保护公司的合法权益.在合同中,应明确知识产权归属.（二）不失时机地通过知识产权保护手段（如专利权、软件登记、著作权、商标等）进行公司知识产权保护。(三)积极寻求技术鉴定、新产品认证、技术进步评奖等渠道进行

37、公司知识成果的归属确认.第四十四条员工的保密义务（一)除在劳动合同中约定的保密条款外,研发人员应与公司单独签订保密合同，在职期间或者离职后，对公司的商业机密,依据法律规定或者合同约定承担保密义务。涉及公司核心技术机密的内容,在未申请专利、软件登记等工业产权保护之前，严禁以任何形式向外界披露。（二）对特殊产品的研发，参与研发的人员应在与公司单独签订的保密合同中，约定竞业限制条款，或单独订立专门的竞业限制合同。竞业限制条款或者竞业限制合同应当明确竞业限制的范围和期限。竞业限制的期限除法律、法规另有规定外，最长不得超过3年。商业秘密进入公知领域后,竞业限制条款或者竞业限制合同自行失效.(三）非直接研

38、发人员，但是知悉或者可能知悉商业秘密的员工在必要的情况下也应该签订竞业限制合同。第七章研发信息管理第四十五条信息分类(一)外部信息:包括宏观环境信息、行业信息、技术信息、市场信息、竞争对手信息等，主要来源是科研院所、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心、客户、市场信息调查机构等；（二)内部信息：在研发、生产过程中全部技术资料，主要来源是研发小组和评估小组。第四十六条信息管理机构信息收集、整理、分析的主要部门是生产技术部/营销部、研究部门及项目小组。第四十七条生产技术部/营销部职责(一)按照研究开发中心门或其他相关部门的信息需求收集外部相应信息;（二)整理、分析日常或专门收集的信息，提

39、供分析报告；(三)信息的存档。第四十八条研究开发中心门职责(一）与外部科研相关机构联系，收集信息；(二)定期组织本部门技术人员对技术/研发信息进行整理、分析。第四十九条研发小组职责（一）研发小组负责收集、记录、整理研发过程中的各项数据、信息,包括与客户往来的原始信件、 、资料，在设计、生产、测试中的各项数据等。（二)项目结束后，需要将全部资料提交至人力资源部,由科技管理人员进行装订、存档,办理借阅。研发中心管理制度公司图标XX20XX。xx.01版本修订历史：编写版本号日期XxxV1.0020xx。03。01XxxV1.0120xx。06.20总经理 目 录1前言52指导思想52.1制度建设52。2部门协作62。3队伍建设62。4环境建设63建制及岗位责任73.1建制73。2研发中心职责73.3岗位职责83。3.1研发部部门经理83.3。2基础技术部部门经理83。3。3数据库技术部部门经理103。3。4质控部部门经理113.3。5项目经理/产品经理123。3。6架构师13数据库管理员14系统分析师15项目组长16高级程序员173.3。11程序员183。3.12美工19测试工程师203。3.14技术文案214日常管理程序225任务核定及考核22