绩效考核指标优化优质资料.doc

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1、绩效考核指标优化优质资料(可以直接使用，可编辑 优质资料，欢迎下载）*咨询公司绩效考核指标分析与优化研究姓名：李靖单位：江苏*【摘要】绩效考核指标是实现企业核心竞争力的重要手段。本文对咨询类型企业的绩效考核体系现状、及存在的问题进行了分析，针对存在的问题，一一提出了解决的方法、思路和对策，力图找出提升企业的核心竞争力的办法。同时，探讨了一个团队完成绩效指标所需要的两个循环。【关键词】核心竞争力 考核指标体系一、公司概况江苏*，是一家为各级政府和企业提供决策研究、管理咨询、投融资顾问和招商代理服务的咨询机构。公司经过十年发展，先后创造了“苏南乡镇企业改制上市模式”、“企业海外融资成本控制方法”、

2、“大型市政公用企业改制和招商”、“大型交通基础设施项目BOT、TOT融资模式”等诸多全国首创和全国第一。为各类项目直接融资达200多亿元。为数百家客户提供了决策咨询和管理咨询服务。二、对本公司绩效管理与核心竞争力的阐释在当今激烈的咨询市场竞争中，业绩是企业生存的不二法宝。实现高绩效和持续经营，提升核心竞争力，是企业梦寐以求的目标，是企业永恒的发展主题。绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员

3、工之间就工作职责、提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而使员工和企业实现同步发展。因此，提高企业绩效，是企业挖掘并提升核心竞争力的不二法门。【注释】洪志刚.绩效管理提升企业核心竞争力.中华管理学习网.2006-6-5三、公司目前的现状及存在的问题（一）岗位设置混乱，职责不明晰1.员工只是消防队员公司在业务发展阶段，为了完成业务，只是简单地根据项目的情况来决定招聘新员工。有项目时，立马招人进来投入到项目当中，项目结束时，将富余的人员进行调岗，或者直接让其离开公司，并没有充分考虑部门需要

4、一个什么样的人，公司需要哪些类型的人才。2.岗位设置随意为了拓展业务，满足客户的需求，员工的岗位都是临时性的添加，工作职责不明晰，没有定岗定编，而一个岗位的职责写3项不觉得少，写20项职责也没觉得多。有时出现职责交叉、有时出现了职责空档、有时出现了职责重叠、有时出现了职责错位、虚位异常的混乱！（二）执行力度不到位，各级员工之间缺乏沟通公司业务人员结构如图1所示：图1 业务人员结构示例咨询类企业是一个脑力劳动的行业，人员的知识结构层次比较高，这就带来了一个传统的问题：“文人相轻”，大家都是硕士，干嘛非得我听你的。而这些问题体现在绩效方面，就是公司管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。上下级员

5、工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求，在理解上就产生了很大偏差。对于绩效指标是否符合日常工作状态方面，则存在沟通不到位的情形。有的领导喜欢大包大揽，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏自主能力；有的领导只看结果，不看过程，而下级则认为说少了是“不关心我”，说多了是“啰嗦”。（三）缺乏科学的指标体系公司能否全面地发展往往依赖于是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要公司和员工共同努力。而公司没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上存在一些偏差。同时，不同层级的员工对战略目标的理解存在一定的差异性。由于绩效管理的匮乏，公司在实际的操作中大多用一些模糊、

6、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。（四）认为绩效考核指标只是奖惩的杠杆公司对员工的考核，由于意识不到位，有一部分员工认为这只是变相地扣工资，减少企业成本而已，根本就不是真正的考核；而另一部分员工认为一旦考核结束了，就标志着一年的工作有回报了，应该或多或少的涨工资，不能全面、客观地看待考核指标。都采取敷衍的态度，“你好我好大家好”，出现了宽厚误差。（五）个人回报未能与绩效指标挂钩公司在员工个人绩效的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。由

7、于没有科学绩效评估作参照标准，公司在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。然而，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。四、方法与对策要改变这一系列的现象，就得从源头上做起，一条条梳理清楚，并且让各级管理者参与进来，让各个层次意识到绩效指标的意义所在，让员工意识到不单单是扣奖金，而是有助于个人技能提升和职业发展。员工没有这样的认识，绩效制度再完善，指标设计再科学，也难以推行下去，需要逐步完善、推行。(一)对部门、岗位职责进行梳理和重新设计公司目标公司经营活动现在的岗位设置是否合理对组织提出要求对岗位提出要求对人员提出要求现在的组织能否适应什么样的人员适合组织结构设计定岗定编任职资格图2 组织岗

8、位体系优化组织岗位体系是人力资源管理的基础，公司组织体系混乱，不便于企业高效的运营和员工的切身利益。因此，在设计绩效指标并进行优化之前，先对公司组织的岗位体系进行优化（图2）。机构设置工作分析岗位说明书职责及绩效标准绩效指标体系设计绩效制度图3 设计流程再进行绩效指标设计，流程如图3（二）明确公司战略目标有案例表明刘海梅.管理咨询的实践.人民邮电出版社.2021年10月第一版，第68页。，企业战略不明确，企业所要实现的绩效指标和目标就无从谈起；企业的业绩指标不明确，各部门的绩效指标就难以下达，各部门管理者都清楚给自己定指标意味着什么，因此在确定本部门的绩效指标时会“百般抵赖”，以种种借口和理由

9、推脱应该由本部门承担的绩效指标。因此，明确公司对业绩的关注重点，这是各层级绩效指标的指南针。（三）进行绩效指标设计考核指标的方法有很多种，结合公司的实际情况，和日常工作的可操作性，构建绩效指标体系：1.明确公司层面考核的维度借鉴平衡计分卡的原理，将原来“设计行业一流的咨询产品”、“创建一流的企业”等大而空的战略目标，分解成实实在在的绩效指标。考核的框架如下。1) 财务维度：增加收入、提高利润、降低成本；2) 客户维度：塑造公司品牌、完善服务；3) 内部运营维度：规范项目管理体系、提升内部管理、加强上下级之间的沟通；4) 学习创新维度：加强内部竞升和人才培养、建立良好的企业文化。2.层层分解指标

10、结合部门职能定位，将公司指标层层分解到各部门。依据来源于：公司级绩效指标、部门职责与业务重点、项目管理流程的要求。在确定了部门绩效指标后，将部门绩效指标层层分解到各级岗位，形成关键岗位的绩效考核指标。通过这套办法，从业务重点，到关键因素，再到绩效指标和责任人，理清了公司的思路，也让每个部门和个人了解自身所处的环节、任务，避免了以前吵来吵去，谁都不想背指标的局面。3.制定岗位的考核明细指标根据上述的框架和流程，考虑到公司当前的情形，和人员的心理接受状态，并没有直接套用相关的名词。而是将要考核的内容分成了四个部分：态度、能力、潜力、业绩，特别是制订了员工的业务年完成指标（以完成个人工资性收入的4.

11、5倍任务为目标）。明细的指标有：态度纪律性能力沟通和服务意识团队意识及协作性专业知识和理论素养责任心、主动性及坚韧性工作技巧工作稳定性和忠诚度理解和表达能力职业道德岗位契合度潜力学习能力业绩项目文档编写水平创新意识年度岗位任务完成量市场意识和项目开发项目、任务执行效果研发项目执行结果4.用途1) 推动公司目标达成：根据公司年度经营计划及企业文化建设任务下达部门年度考核任务书，各部门按照公司年度目标考核任务书制定分解计划；员工制定年度工作计划及综合能力提高方案；2) 强化过程管理，提升管理水平：通过指标及时了解员工的发展状况、工作状况、岗位职责履行情况等，促使员工持续改进；3) 制订完善的培训计

12、划：通过指标了解员工综合素质和业务能力，加强培训促使员工持续进步。5.权重1) 模块权重：公司当前的任务是要提升业绩量，因此，业绩占50%，态度占20%，能力占20%，潜力占10%；2) 考评者权重：部门主管50%、同部门员工40%、人力资源部10%。（四）分解指标的目的1) 传递组织目标的压力，引导员工提升目标感、责任心和工作能力，进而提升工作业绩；2) 使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过带好队伍来确保部门业绩达成；3) 业绩指标不仅仅体现对员工过去的工作业绩评价，更重要的是通过评价，使员工与公司管理层有一个持续的沟通，让员工明白公司期望和业绩要求，及时帮助员工分析及解决

13、工作中存在的问题。（五）实现员工个人目标公司目标部门目标岗位目标信息反馈需求目标个人目标绩效目标约束激励人力配置努力程度图4 绩效指标分解工作表现沟通公司的年度业绩指标，不是一个人能完成的，要分解到各个部门，形成每个部门的年度考核指标；部门的考核指标，也不是部门主管能一肩挑的，要分解到各级岗位上去，形成岗位绩效指标或目标。从公司目标、部门目标到岗位目标，就是公司自上而下的绩效指标分解（图4）刘海梅.管理咨询的实践.人民邮电出版社.2021年10月第一版，第59页。【参考文献】丛寰宦主编.在中国，做咨询.人民邮电出版社.2021年10月第一版，第54、58页。秦杨勇主编.平衡记分卡与绩效管理.中

14、国经济出版社.2005年1月第一版，第9页。金燕主编.平衡记分卡应用实务.海天出版社.2004年2月第一版，第8、30页。稻盛和夫编.创造高收益.东方出版社. 2021年5月第一版，第26页。另一方面，企业的员工来自五湖四海，每个人都有自己的“个人目标”，而进入一个企业以后，要结合企业的实际，重新审视个人的这些需求目标能否实现，或者说，企业的管理者要向员工传达，企业能为员工创造什么价值，哪些个人目标在企业能实现，是高的薪酬收入、职业发展机会还是专业技能提升等。从个人目标到需求目标，这是员工的价值体现。五、总结绩效指标所表达的企业诉求和员工的价值体现所表达的诉求有时并不一致，实际上大多时候是有偏

15、差的，甚至是“背道而驰”的。怎么才能把公司的要求和员工的需求（想法）凝结在一起呢？一个重要的体现就是“绩效指标”。实际上企业各级管理者带领一个团队要完成绩效指标，首先需要将岗位目标根据任职者和工作阶段分解为具体的绩效指标，工作过程中需要考察员工的工作表现，然后根据员工的工作表现提出人力调配需求，如哪些岗位任职者有能力、业绩好，就是提拔的对象；哪些能力差、业绩不合格，就要采取针对性措施。其次，要就员工实际完成的绩效结果和员工进行有效的沟通，其所实现的绩效指标与绩效资金兑现、薪酬发放、职位调整等方面有什么样的直接利害关系，同时要告诉员工哪些方面表现好，继续努力，哪些方面表现差，需要改进。这其实是两

16、个循环：第一个循环就是人力资源信息反馈体系，作为一个团队管理者，你不了解你所管理团队的人员素质、业绩状况怎么行！第二个循环就是人力资源激励约束体系，通过约束和激励措施，奖优罚劣，促进人才的良性循环。一个管理者，如何带领一个团队有效完成工作？除了这两个循环，没有其他捷径可走！因此绩效指标是给各级管理者提供了一个有效的管理团队和提升业绩的工具，绝不是给大家多增加了一份“差事”！观念认识是行动的基础！通过细致扎实的培训，使各级管理者主动参与到项目中来，是项目有效推进和方案实施的保障。一、二、三、四、五、六、1、2、3、4、5、网络优化绩效考核方案方案名称网络优化绩效考核方案一、考核原则1、业绩考核+

17、行为考核。2、定量做到严格以公司SEO专员占有率及收益为标准，定性做到公平客观.3、考核结果与员工职位及工资收入挂钩.二、考核标准1、SEO专员业绩考核标准以各考核项目完成率及合格率为准,考核项目每季度调整一次。2、SEO专员行为考核标准。（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。(4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。(5）其他。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。三、考核内容与指标网络优化人员绩效考核表如下表所示。网络优化绩效

18、考核表姓名部门职称性别到职日期项目具体要求评分标准满分得分业绩 95分关键词排名目标关键词在搜索引擎上的排名、稳定性与目标关键词个数。实际首页关键词个数/目标首页关键词个数x100完成关键词前三90及以上为满分，70%20分,5015分，305分,无关键词上首页为0分。25目标网站的IP目标网IP、PV增长率(环比上月百分比)与来路关键词个数。IP、PV增长20%为满分，10%得10分，5得5分。5站内网站文章更新、站群文章互相链接、文章加伪原创图片站群文章没有互相链接扣一分 网站内容不达标扣一分 扣完为止5搜索引擎收录目标网站内容在搜索引擎上被收录的增长变化、快照更新频率。(适用于维护站）文

19、章正常收录、快照隔天满分;网站收录率为60为3分，网站收录低于40高于20为2分,网站收录无变化或不收录为0分。5排名与时间关键词在搜索引擎上的排名波动情况。目标关键词在首位为满分,24位，为8分,4-10位为5分,第2页为4分.10态度5分工作报告每月的数据报表提交与问题分析.5鼓励30分搜索引擎 增加公司搜索引擎曝光度通过文库、百科类产品增加公司曝光度 形式可以为：文库、百科、知道等 一个百科=5个知道=10个文库=1分10 优化网站结构、用户体验出现文章质量问题扣1分，更新频率扣1分 用户体验差(文章格式不工整、网站更新版面混乱等)扣一分3公司品牌宣传有效外链/文章，增加公司品牌宣传度通

20、过外链导入网站流量 占比网站流量总20%为满分 105分 52分 5过程改进对当前网络营销过程改进以及方向等合理化建议对当前网络营销过程改进以及方向等合理化建议5资源分享发现行业相关资源并分享 好的文章 图片 博客 素材等分享一次一分,满分5分5思路SEO工作发散性思维与具有建设性意义的思路。 2评定总分100评分人员签字（盖章）：特殊奖惩分数理由考核结果80-100非常出色6079合格完成本职工作60工作需要改进四、考核方法1、考核周期：网络推广专员每月为一个考核周期。2、员工考核时间：考核周期后的第13个工作日。3、员工考核结果公布时间：考核周期后的第4个工作日。4、考核结果：考核周期结束

21、后，平均分60以下为不及格。考核周期结束后，平均分6079分为合格。本部门员工有60达到80分以上（含80分）.本部门员工有80%达到80分以上（含80分）。本部门员工有100达到80分以上（含80分）。五、考核程序1、业绩考核：按考核标准由网站运营部根据当目标月完成率及合格率情况统一执行。2、行为考核：由网站运营总监进行。六、考核结果1、员工考核结果每周期通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听.2、如对考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向人力资源部提出申诉。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期生产部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源

22、1生产计划达成率季/年度生产部2内部利润达成率季/年度财务部3劳动生产效率季/年度生产部4交期达成率季/年度销售部5产品抽检合格率月/季/年度品管部6生产成本下降率季/年度财务部7生产设备完好率年度设备部8生产安全事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计安全部30. 2 技术部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1开发计划完成准时率季/年度技术部2项目申请成功率季/年度技术部3技术成果转化成功率季/年度技术部生产部4技术方案差错率月/季/年度考核期内技术方案出现严重错误的次数技术部5工艺改进成本降低率月/季/年度财务部6技改工作按计划完成率季/年度技术部7实验

23、室安全事故发生次数月/季/年度指实验室出现的损害员工人身安全和设备安全的事故次数及所造成的经济损失技术部8售后技术服务满意度月/季/年度用接受调研的对象对售后技术服务满意度评分的算术平均值来表示销售部9项目成本预算达成率季/年度财务部30.3 采购部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1采购订单按时完成率月/季/年度采购部2采购物资合格率月/季/年度品管部3采购成本预算差异率季/年度财务部4物资短缺时间月/季/年度指原辅材料未能及时到库而影响到生产进度的小时数生产部5应付账款周转率年度财务部6供应商交货及时率月/季/年度生产部30.4 储运部经理绩效考核指标量表被考核人

24、姓名职位储运部经理部门储运部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1仓储费效比15%考核期内确保不超过%2仓库面积利用率10%考核期内确保达到%以上3存货周转率10%考核期内确保达到%以上4库存货损率10%考核期内确保不超过%5运输货损率10%考核期内确保不超过%6出入库准时率10%考核期内确保达到%以上7平均装卸成本10%考核期内确保不超过万元/吨8库存盘点账实相符率10%考核期内确保达到%以上9部门管理费用预算节省率5%考核期内确保费用预算节省率不低于%10绩效考核工作协作满意度5%考核期内确保评分平均值达到分以上11部门培训计划按时完成率5%考核期内确保培训计划10

25、0%按时完成本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：30. 5 设备部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位设备部经理部门设备部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1设备有效利用率15%考核期内确保达到%以上2设备负荷率15%考核期内确保达到%3设备保养率15%考核期内确保达到%以上4设备故障频率10%考核期内确保不超过次/台时5大宗设备采购成本节约率10%考核期内确保达到%以上6设备故障报修及时率10%考核期内确保设备故障100%按时报修7动力供应及时性10%考核期内动力供应不到位或中断的累计小时数不得超过小时8部门管理费

26、用预算节省率5%考核期内确保费用预算节省率不低于%9绩效考核工作协作满意度5%考核期内确保评分平均值达到分以上10部门培训计划按时完成率5%考核期内确保培训计划100%按时完成本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：30.6 品管部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位品管部经理部门品管部考核人姓名职位部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1质检工作及时完成率15%考核期内确保质检工作100%按时完成2原辅材料现场使用合格率15%考核期内确保达到%以上3产品质量合格率15%考核期内确保达到%以上4产品质量原因退货率10%考核期内确保不超过%5客户

27、投诉改善率10%考核期内确保达到%以上6质量整改项目按时完成率10%考核期内质量整改项目100%按时完成7质量成本占销售额比率5%考核期内确保不超过%8质量体系认证一次性通过率5%考核期内确保达到%以上9部门管理费用预算节省率5%考核期内确保费用预算节省率不低%10绩效考核工作协作满意度5%考核期内确保评分平均值达到分以上11部门培训计划按时完成率5%考核期内确保培训计划100%按时完成本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：30.7 安全部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位安全部经理部门安全部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标

28、值考核得分1安全检查计划按时完成率20%考核期内确保安全检查工作100%按计划完成，及时消除安全隐患，保证安全生产2千人负伤率20%考核期内确保不超过%3安全隐患整改率15%考核期内安全隐患整改工作100%按时完成4安全事故发生起数10%考核期内发生安全事故的总起数少于起5安全培训覆盖率10%考核期内确保达到%以上6安全事故及时处理率10%考核期内确保安全事故100%得以及时处理7部门管理费用预算节省率5%考核期内确保费用预算节省率不低于%8绩效考核工作协作满意度5%考核期内确保评分平均值达到分以上9部门培训计划按时完成率5%考核期内确保培训计划100%按时完成本次考核总得分考核指标说明安全检

29、查计划按时完成率被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：30.8 化工企业绩效考核制度制度名称化工企业绩效考核制度受控状态编 号第1章 总则第1条 绩效考核目的1.绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。2.绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。第2条 绩效考核作用1.了解员工对组织的业绩贡献。2.

30、为员工的薪酬决策提供依据。3.为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。4.了解员工对培训工作的需要。5.为人力资源部规划提供基础信息。第3条 绩效考核原则1.公开的原则，即考核过程公开化、制度化。2.客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。3.反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。4.时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第4条 绩效考核时间安排绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩

31、效考核。1.月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。2.季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。3.年度考核：适用于本制度适用的所有人员。第5条 考核小组组成1.组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。2.副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。3.执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。4.组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。5.人力资源部作为

32、办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。第6条 考核小组职能1.成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。2.小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。3.考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。4.负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。5.负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。第7条 权重分配考核人及考核人权重

33、分配情况如下表所示。考核人和考核人权重分配表被考核人考核人月度季度年度工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工考核小组40%40%50%50%分管领导60%60%50%50%普通员工（除勤务系列的员工）本部门负责人100%100%50%50%本部门员工和其他部门若干员工50%50%勤务系列本部门负责人100%100%60%本部门员工和其他部门若干员工40%注：表中的百分比为考核人打分的权重。第8条 绩效考核人1.基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人。2.部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员。3.

34、人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理。4.需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。第9条 被考核人1.本制度适用于以下人员之外的所有员工。（1）公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师等高层管理人员。（2）兼职、特约人员。（3）试用期员工。（4）公司临时工。（5）月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核。（6）季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其他各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核。（7）年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其他各种原

35、因缺岗）的员工不参与本年度考核。2.被考核人包括除董事、监事、高层管理人员以外的所有员工，主要包括以下四类人员。（1）管理人员，即从事行政、管理工作的员工。（2）技术人员，即从事技术研发、改造等工作的非管理岗位技术人员。（3）生产操作人员，即从事生产操作的工人。（4）勤务人员，即司机等。第2章 绩效考核的内容及考核办法第10条 绩效考核体系相关定义1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。2.考核指标能够真实反映被考核人的工作计划目标完成情

36、况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的基本单位。第11条 在不同的考核期，针对不同的考核对象，绩效考核体系选取不同组合的指标结构。具体内容如下表所示。不同考核对象在不同考核期的绩效考核指标体系被考核人考核人月度季度年度工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况部门计划完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工考核小组分管领导普通员工（除勤务系列员工）本部门负责人本部门员工和其他部门若干员工勤务系列本部门负责人本部门员工和其他部门若干员工注：“”代表构成指标。第12条 业绩考核是对经理层整体以及员工个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对员工工作贡献程度的衡量

37、和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。第13条 业绩考核内容1. 考核副总工分管工作完成情况。2. 考核各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）计划工作完成情况。3. 考核勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）工作完成情况。第14条 业绩考核办法1.副总工（1）分管工作业绩考核，主要考核分管工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法。（2）副总工根据公司整体年度工作计划、分管部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订分管工作的季度工作计划，报公司分管领导批准，副总工签字确认。分管工作计划一式三份，一份交分管领导

38、存档，一份交考核小组，一份交副总工本人。（3）季度考核时由副总工填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小组。（4）考核成绩作为副总工季度业绩考核的分数。2.各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）（1）部门业绩考核，主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法。（2）部门负责人根据公司整体年度工作计划、部门年度工作计划以及本年度工作实际进行情况，制订本部门的季度工作计划，报公司分管领导批准，部门负责人签字确认。部门季度工作计划一式三份，一份交部门存档，一份交考核小组，一份交部门负责人本人。（3）季度考核时由部门负责人填

39、写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小组。（4）考核成绩作为部门负责人季度业绩考核的分数。3.勤务人员、技术人员（不含副总工）、管理人员（不含销售人员）（1）员工业绩考核，主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法。（2）月度考核时填写“员工月度工作业绩考核表”，交给部门负责人，由部门负责人然后反馈给员工本人，并与其协商制订下期工作计划，由员工签字确认。（3）考核成绩作为员工月度业绩考核的分数。（4）考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档，一份交员工本人。（5）填写内容所依据的信息以各种有形资料和数据为主，

40、辅以填写人和考核人记忆。第15条 能力考核1.能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定2.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的能力指标体系。第16条 能力指标体系1.副总工/部门负责人能力指标体系副总工/部门负责人的六项核心能力指标分别为计划和组织（20%）、领导技巧（20%）、团队建设（20%）、沟通能力（20%）、创新能力（10%）、评估能力（10%）2.员工能力指标体系员工的五项核心能力指标分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为20%（勤务系

41、列员工不考核能力指标）。第17条 能力考核方式1.考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。2.员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过将各项核心能力得分加和，最终确定该员工本年度能力考核分数。第18条 态度考核1.工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。2.工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核中。3.针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的态度指标体系。第19条 态度指标体系1.副总工/部门负责人态度指标体系部门负责人的五项核心态度指标分别为团队建设意识、勇于承担责任、公平公正意识、学习意识、员工培养意识，权重均为20%。2.员工态度指标体系员工的六项核心态度指标分别为是否认真完成任务（20%）、是否遵守上级指示（20%）、是否具有服务意识（20%）、是否有责任感（