薪酬管理重点复习资料优选版.doc

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1、第一章 薪酬及薪酬 管理概述第一节 薪酬释义一 薪酬：员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的服务和福利。二 全面报酬：我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种她认为有价值的东西统称为报酬，也称为360报酬。三 报酬的分类： 外在报酬 内在报酬经济报酬 直接报酬：基本工资,加班工资，津贴，奖金，利润分享， 认购间接报酬： /保健计划，住房资助，员工服务特权，带薪休假及其福利 无非经济报酬社会地位舒适的工作环境便利的条件 挑战性工作，感兴趣的工作或工作任务 参与决策 个人成长，学习与进步的机会 个人价值的实现，成就感 晋升的机会 就业保障 赞扬与地位

2、第二节 薪酬构成一 基本薪酬：指一个组织根据员工所以承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成的工作技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。二 绩效加薪：在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪，根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长。三 可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。四 间接薪酬：一般只非货币报酬，主要包括员工福利与服务。薪酬分配的目的：1薪酬分配必须促进企业的可持续发展2薪酬分配必须强化企业的核心价值观3薪酬分配必须能够支持企业战略的实施4薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力5薪酬分配必须有利于营造响应变革和实

3、施变革的文化第三节 薪酬管理决策及发展趋势一 薪酬管理决策概括为六大类：薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式，特殊群体以及薪酬管理 三大支柱性决策。二 薪酬水平：指企业各职位、各部门以及整个企业的平均获利水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。三 薪酬结构：指的是同一组织内部的不同职位所到的薪酬之间的相互关系，她涉及到的是薪酬内部一致性问题。四 薪酬管理发展趋势（大题）：18页1 全面薪酬制度；2.薪酬与绩效挂钩；3宽带型薪酬结构；4 雇员激励长期化，薪酬股权化；5重视薪酬与团队的关系；6薪酬的细化；7薪酬制度的透明化；8有弹性，可选择的福利制度；9薪酬信息日益得到重视，第二

4、章 薪酬管理基础一 边际生产力理论：边际生产力薪酬理论的核心是证明工资水平决定于劳动的边际生产力。二 集体交涉薪酬理论：该理论的一个重要观点是工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间的集体交涉的产物。三 绩效薪酬理论认为：工人在生产过程中所作的努力是实际工资的函数。第三节 企业薪酬管理理论一 马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求、在这五种需求中，最底层是生理需求，最高层是自我实现需求。二 激励-保健双因素理论：对工作非常满意的因素，称为激励因子：对工作非常不满意的因素，称为保健因子。1、一些正向的，对员工其积极作用的是“激励因子”,包括：从事一些具有挑战

5、性的和成就感的工作，被群体和被上级承认的认同感和责任感，以及晋升和获得个人发展机会等。2、一些负向的，对员工其消极作用的是“保健因子”，包括：处在上司的监督之下，对公司 和管理方式不满，与监督关系部融洽等 激励因素 保健因素监督、公司 、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长、地位、保障 与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系第四节 企业薪酬分配理论 企业薪酬分配理论：公平理论、分享经济理论 第三章 战略薪酬体系设计第一节 战略性薪酬管理概述一、 薪酬设计的基本原则：内部一致性、外部竞争性、激励性、管理的可行性。二、 战略薪酬：是指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通

6、过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并帮助组织获得竞争优势。第二节 整体薪酬战略一、构建整体薪酬战略的步骤（简答） 构建整体薪酬战略共有四个步骤：1 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响：2制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策;3将薪酬战略转化为薪酬实践；4对薪酬系统的匹配性进行再评价。第四章 基本薪酬体系第一节 职位薪酬体系一、 职位薪酬体系是以工作为中心来确定基本薪酬，而技能薪酬体系和能力薪酬体系是以人为中心来确定基本薪酬。二、 职位薪酬体系的优点：1、 实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制；2、 有利于按照职位系列进行薪酬管

7、理，操作比较简单的，管理成本较低；3、 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自己技能和能力的动力。三、 职位薪酬体系的缺陷：1、 由于薪酬与职位直接挂钩。因此当员工升职无望时，也就没机会获得我大幅度的加薪，其工作积极性必然受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象；2、 由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时的激励员工。四、 职位评价：指系统的确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。五、 因素计点法：是目前最流行的职位评价方法。六、 技能薪酬体系：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能

8、、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。七、 三种技能维度：（理解含义）67页1、 深度技能：在从事这一类职位的工作时，任职者要想良好的工作绩效，就必须既能胜任一些简单的体力活动，同时还要从事一些较为复杂既能的活动。这些职位往往能够为员工提供职位发展的机会。2、 广度技能：任职者在从事这一类职位的工作时，需要运用其上游职位、下游职位或者是同级职位所要求的多种一般性技能。要求任职者学会职位范围内需完成的任务，还要掌握职位外其他职位所需要完成的一般性工作。3、 垂直技能：这种技能要求员工进行自我管理。第五章 薪酬水平的确定第一节 薪酬水平含义及薪酬水平策略一、 薪酬水平策略的四种模式

9、1、 领先性薪酬策略：又称薪酬领袖 。采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。采用这种 的企业通常具有如下特征：规模较大， 回报率高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争较少。2、 跟随型薪酬策略：又称市场跟随 ，市场匹配 。根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。3、 滞后型薪酬 ：又称成本导向策略、落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略是不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地嚼越企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。采用滞后薪酬 的企业规模往往相对较

10、小，很多这类企业属于中小型企业。4、 混合型薪酬策略：根据不同的员工群体制定不同放入薪酬策略，或在一个更广泛的人力资源环境中制定薪酬策略，更具有灵活性。第二节 影响薪酬水平的主要因素 影响薪酬水平的因素我们可以简单的分为三类：1、是企业内部的因素；2、是企业外部的社会因素；3、是企业员工个人因素。在各种因素中，最重要的是劳动力市场状况，及劳动力的供求，它为企业划定了能吸收足够员工的薪酬水平最低线：另一个重要因素是企业产品市场的竞争程度和产品需求，同时决定了薪酬水平的最高线。；第三节 薪酬调查一、薪酬调查：企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。这种调查能够向实施调查的企

11、业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面信息。二、 薪酬调查的作用（简答）1、 薪酬水平的调整；2、薪酬结构形式的调整；2、 薪酬结构的调整；4、估计竞争对手的劳动力成本；4、 了解薪酬管理时间的发展趋势；65、 特俗人才薪酬资料的评估。三、 设计企业薪酬调查问卷：（107页） 某某企业的外部市场薪酬调查表 该职位的基本信息1、职位名称 2、公司所在城市3、公司所属行业 4、公司性质。 该职位的任职者的个人信息1、 性别2、 学历3、 在本公司的任职年限。 职位描述 该职位在公司中要达成的工作目标以及主要工作内容，可概述为： 该职位主要应该从事以下工作职责，请在下列举例的

12、职责中选择，符合的项目的，不符合的，如需补充请在其他栏内简要描述。 （）1、 （）2、。 其他： 1、 2、。 该职位的薪酬状况1、 基本工资： 元/月2、 奖金3、 福利项目4、 福利总额5、 年度薪酬包总额 第六章 薪酬结构设计第一节 薪酬结构与内外部公平的平衡第二节 薪酬结构设计技术一、 薪酬变动的范围：也可以成为薪 最大酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度。从最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距。二、 薪酬变动比率：通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之间的比率。三、 薪酬密集：公司新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的薪酬差额较小的现象。 第三节

13、宽带薪酬四、 薪酬宽带：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的觉宽薪酬变动范围。 第七章 绩效薪酬与激励薪酬管理第一节 激励理论与绩效薪酬一、 绩效薪酬的种类： 1、从激励对象维度来看，分为：个体激励薪酬和团队激励薪酬； 2、从时间维度来看，分为：长期激励薪酬和短期激励薪酬。二、绩效薪酬实施中应注意的问题： 1、绩效薪酬只是全面薪酬体系中的一个重要组成部分； 2、绩效薪酬的设计应与组织的战略目标一致； 3、实施绩效薪酬的前提条件是企业已建立了有效地绩效管理体系; 4、有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系； 5、绩效薪酬必须获得有效沟

14、通战略的支持 第二节 绩效考核与绩效薪酬第三节 特殊绩效薪酬一、 资历工资和工龄工资：指由于工作资历长、任期长或在公司工作时间长的员工比资历短的员工的贡献大，而获取的部分可变薪酬根据雇员工作时间的长短定期增加其基本工资的制度。三、 资历工资大多数企业采用的是压缩递增法。四、 业绩工资：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬。五、 业绩工资制度的缺陷：（165页） 1、一些绩效考核制度如果给予考核者过高的操作性，会导致绩效评价的不客观，有失公平，打击员工积极性； 2、如果绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，会降低员工的努力程度； 3、如果

15、薪酬增加的幅度和比例过小，不足以激励员工的绩效； 4、业绩工资变动的时间较长，导致激励绩效益随时间延长而递减； 5、随着业绩工资的使用，基本工资累计的增加，工资成本越来越大； 6、业绩工资更多导致的是竞争行为，而不是合作行为。 第四节 短期激励薪酬团体绩效薪酬的种类：1、班组或小团队绩效薪酬；2、利润分成计划；3、利润分享计划。第八章 员工福利管理第一节 员工福利的含义及特征一、 福利：作为一个企业的员工所能享受到的在基本薪酬、可变薪酬之外，为其本人或家属提供的货币、实物和服务。二、福利的基本类型： 1、从员工享受到的福利形式来看，员工福利可以分为：物质性福利和服务性福利。 2、从福利来源的不

16、同，可分为：企业福利和法定福利。 第二节 福利设计及管理流程一、 员工福利管理基本流程：（196页） 1、员工福利需求分析； 2、确定那个员工福利计划； 3、制定员工福利成本控制问题； 4、考虑员工福利成本控制问题； 5、员工福利计划实施； 6、员工福利效果评价。 第三节 弹性福利体系的构建与设计一、 弹性福利：也称自助福利，其核心思想强调员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择、组合属于自己的一套福利“套餐”。二、弹性福利的模式：附加型弹性福利模式：核心价选择性的弹性福利模式：“福利套餐型”模式。三、弹性福利计划实施的障碍及缺点：（1）会增加企业在福利管理方面的难度；（2）会遭遇员工

17、的“逆向选择”问题，会导致企业福利成本增加；（3）限于员工的认识和选择能力，会导致员工的基本需求可能得不到满足；（4）工会往往会反对弹性计划。 第九章 薪酬控制一、薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。二、薪酬预算的方法：（211页） 薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数） 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值 第十章 薪酬诊断与薪酬沟通一、薪酬满意：指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值比较后形成的感觉状态，薪酬满意度的定义：员工获得企业经济性报酬和非经济报酬的实际感受与期望值比较的程度。