项目承包考核管理办法实用文档.doc

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1、项目承包考核管理办法实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目承包考核管理办法(讨论稿）为减少公司管理成本,共同承担经营风险，有效加强项目管理,使项目管理更加科学化和规范化，保证公司对项目有效监控，极大的调动项目管理人员的工作热情和积极性.使之成为以项目经理为核心，以施工项目为核算对象,以项目管理责任书为管理依据，集施工生产和经营核算为一体的经济实体,采取一级管理(项目管理)和一级监控(公司监控)模式，使工程决策更加快速、准确、高效，更好的服务施工现场、满足业主要求，最大限度实现项目综合效益，全面实现公司各项考核指标。现对建议项目实行以下管理办法：一、项目班子组建项目

2、经理实行公司考核竞聘上岗制度。公司将从德、才兼备方面考核项目经理，首先考虑是人品，然后考虑是做事,项目经理必须具备科学正确的项目管理思路，带领团队的领导能力，应对一切事件的应变和协调能力，执行公司决策的执行能力.项目经理负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题，负责对工程的质量、进度、安全、文明施工、材料、财务、认质认价、结算、收款、对外协调等一切与此项目有关的工程事项的全面管控,对项目的质量目标、安全目标、进度目标、成本目标、结算及收款全面负责。项目其他成员由项目经理同公司相关部门从公司内部和外部社会资源择优录用。项目经理有权对项目部人

3、员工作情况进行考核、奖惩、解聘。二、经济指标承包考核首先由公司预算部门测算出项目的基本经济指标即最低盈利指标15%，项目只完成最低盈利指标时，管理人员只发基本工资；确定20为绩效指标。项目完成绩效指标时公司奖励项目部，奖励金额以工程结算造价的1%为绩效奖金;确定25%为奖励指标，完成奖励指标后公司返还项目工程结算造价的2作为奖励；超出奖励指标部分的利润公司与项目按3:7比例进行分红.注：绩效指标、奖励指标及剩余利润分配原则为项目部80（项目经理为40%）,公司各部门为20%。项目部同公司签订工程经济目标责任书并交纳一定风险抵押金（抵押金的缴纳方式和金额待定,项目缴纳抵押金的人员范围为项目经理、

4、技术总工、生产副经理）。三、项目管理与监督1、项目队伍选择较大的、主要的主体分包队伍和专业分包队伍采取招标和议价相结合制度,以项目部为主发起招标方式,公司主分管领导和相关业务部门给予指导、监督、配合和服务,以合理的确定出有能力的施工队伍，并以项目部名义签订出相应的分包合同进入实施阶段。单项工程、临时工程、较小的协作队伍由项目考察公司监督确定。在协作模式上以清包为主，项目部控制主材,协作队伍提供小型设备及零星材料。2、材料采购项目部有材料采购权，公司采取指导和定期监控，大宗材料通过招标选择有垫付能力、信誉度好的供应单位，小宗材料采取货比三家,物美价廉定点采购，项目部成立监督考核小组，定期对市场调

5、查，确保材料价低、供应及时.3、资金使用项目部资金在公司设有专用账户和会计,实行专款专用，公司支持项目前期运作，在项目走向正常后在每期工程进度款中按协议比例（15）计取管理费用，项目在保证资金回笼前提下有权支配剩余资金。资金的使用定期向公司领导上报资金使用计划表，具体由项目经理实施,保证项目资金专用、合理.项目设安全、质量、文明施工专项资金/月.项目设进度奖励资金/月。项目设招待资金和特支资金/月。4、项目变更、签证、材料节余项目鼓励个人、施工队伍多提合理化建议和施工优化方案,根据贡献和盈利情况，按比例进行奖励。四、安全考核实行年度考核制度,年度无重大伤亡事故公司奖励;出现重大伤亡事故处罚。五

6、、质量考核实行年度考核制度，年度无重大质量事故公司奖励;出现重大质量事故处罚。项目承包责任制管理办法为适应当前的公司发展趋势，经公司领导会议研究决定根据公司目前的情况实行项目承包责任制度，公司自行成立项目部个，项目部直属生产部统一管理，承包项目的分配由生产部统一协调.一、权利与责任项目部主要由项目经理及公司指派工程师具体负责工程施工质量、施工安全、施工进度及人员安排等.项目经理对工程施工人员及项目资金可进行支配。公司为项目部制定质量、工作标准，项目部只能高于标准进行施工及管理.项目经理及工程师对项目应有充分的了解，自负盈亏。项目部为公司下属单位，为确保工程质量，若有总包工程，公司负责工程所有材

7、料及设备的采购.若遇运转资金问题公司可有偿借予项目部.项目部所需施工机具可向公司申请，由生产部统一协调分配，但相关使用费用公司概不负责。二、具体要求项目部为独立运作单位,成立初期需缴纳 元诚信保证金。项目经理不再发放工资,从项目承包中获取利润.项目经理必须通过公司财务调用项目资金，不得私建账户，如有发现立即撤销项目部资格。三、承包形式厂内加工设备分类别，以包工形式按吨价计算.公司负责加工制造所需一切条件,项目部只负责人工.工程采用安装承包的形式，公司按工程总价 收取管理费用或一次缴纳 元.公司负责提供施工机具、开具发票、技术支持等外部条件。项目部负责工程机械使用、人工、辅材、生活、员工工资、车

8、辆使用、内部协调等。总承包工程去除材料或设备部分外安装部分再按此比例执行。外项目部根据项目部施工能力、业绩及项目情况决定承包形式。指派工程师实行基本工资加项目工资制度，项目工程师负责监督按照业主要求保质保量完成工程，完善工程资料。四、施工管理1。工程开工管理1、项目中标后，应由商务部领取中标通知书，并办理与业主签订合同的事宜。商务部负责将中标通知书、工程承包合同、图纸技术资料等交予技术部和生产部共同分析并指定项目部施工,签订具体承包协议。2、内部承包合同签订时，公司指派具体工程师与项目经理配合，项目经理应认真阅读本管理办法，明确如下主要事项：了解工程合同、技术协议具体要求并按要求执行；确认施工

9、人员及配备施工机具；3、公司指派工程师具体负责监督工程质量，了解工程技术要求，完善工程技术资料。在工程开工前，项目部经理应将施工方案报公司总经理审批，履行相关手续。工程前期资料按业主和监理的要求准备齐全,并已在公司相关部门备份留存。5、项目部开工前可从公司领取安全帽、标牌等安全用具.使用完毕归还。6、工程正式开工,项目部应通知公司派遣人员负责检查工程开工准备情况,对不符合要求的根据公司工程项目管理相关规定给予处罚，项目部对检查人员提出整改要求要认真及时地整改,直至整改达到要求。否则公司有权采取进一步措施。2.工程施工管理1、公司派驻的工程师有权按照公司的管理制度进行要求，项目部必须积极配合，否

10、则其根据公司赋予的权限给予处罚。2、在施工过程中，公司将不定期安排检查（包括工程质量、安全文明施工、工程进度及生产计划安排、工程施工资料）,如发现不能满足合同或质量要求,公司有权调换项目部或项目经理。3、项目部应按公司要求向公司生产部上报每月的完成情况和下月的计划（或工程施工月计划安排)，以便公司掌握工程进展情况,做好监督、服务工作。不能按时上报并不予重视长期不报的,生产部将根据情况给予1000-10000元人民币的罚款。4、项目部应积极主动的与公司相关部门联系，反映工程进展情况和质量、安全文明施工情况,尤其在出现质量隐患、质量事故、技术事故等情况时，要及时汇报，以便公司采取有效的补救措施,不

11、得推诿隐瞒,否则取消项目部资格，扣除保证金。5、项目部独立完成工程项目,可通过公司名义,由公司协助谈判并具体签订合同，最终承包形式由商议决定，但不得私自承接或签订工程,如发现，将取消项目部资格，扣除保证金。3。工程竣工管理1、工程完工后，项目部应及时通知公司生产部和相关部门进行竣工验收前的检查,以确定是否达到竣工验收的要求和条件.2、项目部应及时办理工程验收手续，与业主进行工程决算，否则不予办理最终竣工结算。3、项目部随工程进度及结算情况支取工程款.五、双方的权利、义务在内部承包协议中明确。六、违约责任及处罚1、承接工程的所有签署合同、协议等行为均以公司法人公章为合法印章。承包方不得越权与任何

12、单位或个人以公司或项目部名义签署任何文件、合同、协议或借（欠）款凭据.自行假借公司名义行为一律无效，公司不承担任何经济、法律等责任。视越权行为的情节、后果严重程度，公司将给予承包方处罚，直至终止合作. 2、由于承包方缺乏有效判断或管理不善等原因造成工期严重延误、质量出现严重问题以及发生安全事故，带来的损失和责任除由其自行负责。3、项目部拒不执行公司有关人员指令、警告或责令整改通知并造成后果的，公司有权给予承包方100010000元经济处罚，并于工程款兑现处罚金。5、工程竣工合格后，因拖欠工人工资及材料款被有关单位（个人）追诉的，由项目部承担赔偿责任。工程工程检查表 年 月 日 编号:工程名称工

13、程地点建设单位工程造价监理单位项目经理联系人联系 工程现场施工质量整改要求现场安全文明施工整改要求进度计划整改要求工程资料整改要求财务情况整改要求检查人确认人整改要求验证情况 验收人： 年 月 日综 合评 价说明：各项检查情况填写具体内容. 项目承包管理办法第一章 总则第一条为加强公司工程项目承包管理，进一步推行项目法施工，提高工程项目盈利水平,特制定本办法。第二条实行工程项目承包制应遵循如下原则：(一）工程项目效益最大化原则；（二)工程项目成本否决、自负盈亏原则；(三)工程项目全面管理、全面考核、项目部全员参与的原则；（四）工程项目成本单独核算原则；(五）工程项目承包和监管并重原则。第三条公

14、司所有工程项目、项目经理部、专业施工队（以下均简称“项目部”)都要推行项目承包制。本规定中所称“承包人”，可以是项目经理个人，可以是由项目经理牵头的二人及以上的承包集体。第二章 项目部的组建及管理体制第四条 项目部是针对不同类型工程项目组建的能够独立开展生产组织、施工经营活动的经济核算实体。根据公司现行项目组织情况，将项目部分为两种类型：（一)全面管理型项目部：针对单项工程成立，既有施工管理职能，又有经营管理职能,对项目盈亏负有全面责任。（二）专业施工实体：以年度承包为主的、主要从事专业工程分包的固定性项目管理组织，具有独立核算、自负盈亏职能。第五条全面管理型项目部是一次性施工生产组织，在工程

15、项目合同签订伊始建立，在工程竣工并具备竣工审计条件后,项目部进入解体程序；非正常履约项目解体程序结合实际情况，参照本办法第二十二条执行；专业施工实体可设为长期管理组织机构，执行年度考核。第六条项目部根据工程项目规模、复杂程度和专业特点进行设置，目前结合公司实际情况暂分五个等级。第七条在满足公司各专业管理要求的条件下，本办法本着高效、精干、一岗多职的原则，实行优化组合,确定各类型、级别项目部的机构人员配备建议，作为两级公司新开项目部定员定编、进行现场管理成本测算的依据.第八条 在工程正式开工前，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过公开选聘程序确定项目经理、承包人。选聘程序执行公司人力资源部现行

16、管理办法。第九条项目管理层人员岗位工资水平按人力资源部下发薪酬管理办法执行。在项目承包经营期间，承包人除承包书规定的日常工资、节点奖励、竣工奖励及经公司审批的奖金外，不得以任何理由发放其他形式的奖金。第十条项目部关于计划、统计、预算、成本、工程、质量、安全等各项基础管理工作，要按各专业部门的要求，及时报送相关业务报表,建立健全各种制度台帐，接受机关业务部门的指导与检查。第三章 项目承包第十一条项目管理目标责任书的内容应包括：（一）项目各类经营、管理目标；（二）对项目部的奖惩依据、标准、办法及应缴纳的风险抵押金；（三）项目经理的责任、权利、义务;（四）项目经理解职和项目部解体的条件和办法；(五）

17、需要明确的其他事项。第十二条 项目中标后分（子）公司应进行详细的项目成本预测，依据预测情况制订内部承包标底.如开工前不具备成本预测条件，可根据已掌握的项目情况、参考同类别项目毛利水平，对内部承包标底进行估算，确定承包基数，在项目正式开工前由公司经理同项目经理签订项目管理目标责任书。第十三条 各单位进行项目承包时，项目的承包毛利率不能低于合同评审毛利率，成本降低按13%考虑.市场开发部要对各类项目毛利参照水平定期进行修订，并在合同评审过程中按照底线原则严格把关；分（子）公司在进行项目承包书备案时，需将项目合同评审表一并备案。第十四条项目管理目标责任书模式：（一)目标成本：目标成本基数包死,成本超

18、降分段提取奖励。适用于三级及以上规模全面管理型项目（部)。(二）年度承包：年度上缴总额（或费率）包死，超利按一定比例提取奖励。适用于专业施工实体。实行年度承包的单位,每个项目成本要单独核算，不能混淆、串项。(三）成本包干:适用于因工程创优、开拓市场、承揽标志性建筑或拓宽施工领域等因素,工程造价低于正常造价并已存在目标成本潜亏因素的让利项目.（四）自主经营模式：适用于项目运营不占用公司资金的首钢外部项目。该承包模式下：1、项目实现超利,全额奖励项目部，由承包人自主分配。2、由承包人自行承揽的工程项目，按不低于结算收入的2上缴管理费。根据项目资金流入情况按比例上缴。3、项目运营资金进入项目部内部银

19、行方式遵照公司财务部制订的实施细则执行.承包人必须保证项目内部银行资金余额不低于当月应缴纳统筹款。项目运营资金严格封闭运行，严禁挪用。第十五条项目中间审计亏损严重、项目经理出现违法违纪行为、或项目出现重大质量、安全事故及因工程组织不利给公司造成严重影响时，公司可与项目经理中止承包协议，按其给公司带来的损失扣除风险抵押金，并对项目经理进行行政处罚。第四章 风险抵押金缴纳方式及管理第十六条项目部经营层及全体管理人员必须缴纳风险抵押金,对工程项目的各项经营、管理指标实行风险承包。风险抵押金缴纳标准依据项目合同额及上缴利费额度，按孰高进行计算。第十七条 各级别项目部内部人员风险抵押金缴纳比例原则以风险

20、金缴纳系数为依据，具体由项目经理自行决策.见习期管理人员不缴纳风险抵押金。第十八条 承包人在责任书签订后30日内缴纳风险金.对于合同额暂不确定的项目，应按最初测算结果先行缴纳风险抵押金。如施工中项量发生变化，再根据变化情况，签署承包书补充协议，并按标准补交风险抵押金。第十九条 承包期间经中间审计出现亏损的项目，承包人应按不低于亏损额20%的比例补缴风险抵押金。亏损额较大或未足额补缴风险抵押金的承包人，应予撤换.被撤换的承包人对承包期间经营成果负责。属集体经营承包的，通过承包集体协商共同对承包期间经营成果分担.项目施工过程中更换项目经理，原则上仍执行原承包书，按原责任书约定金额补缴风险抵押金，公

21、司应及时对前任项目经理经营情况进行审计，新任项目经理对项目后续事宜全权负责.第二十条 除项目经理外的项目部成员涉及内部岗位调整的，风险抵押金按在职期间完成工作量比例预留。工程竣工审计盈利，返还预留部分风险抵押金；任职期内的利润按在职期完成工作量及缴纳风险抵押金比例分配.项目亏损，按亏损金额扣罚预留风险抵押金，直至扣完为止。风险金调整后，项目经理应在1个月内组织缴齐风险抵押金总额。项目到收尾阶段，结算收入达到总收入的80%以后，风险金不再调整。第五章 项目承包后的监督和管理第二十一条 项目实施过程中出现停工等不能正常履约情况，公司工程管理部于工程正式停工一周内书面通知公司审计部，财务部，人力资源

22、部、经营部、技术质量部，各部门要按照本专业关于非正常履约项目的专业管理制度加强监督管理；分(子）公司要按照专业管理制度组织项目部及时制定后续工作相关方案，并监督落实,降低项目经营风险；如项目停工满半年后仍不具备复工条件，分（子)公司要于1个月内、以半年为时点对项目进行中间审计，并将审计结果报公司审计部；公司审计部按照专业管理制度，组织对停工项目进行复审,并于3个月内将复审结果报公司分管领导审批;审批后,分（子)公司要根据审计结果于1个月内完成对项目的阶段兑现及重新承包工作，新的承包及考核方案以经公司各专业主管部门审核批准的方案为准.主要包括停工部位和成品保护实施方案、结算方案、资金回收方案、现

23、场物资处理方案、人员分流方案等内容。第二十二条对于工程实体已完工、进入结算期（已完未验)的工程项目，公司工程管理部于一周内书面通知技术质量部、审计部，财务部，人力资源部、经营部，各部门要按照本专业关于该类项目的专业管理制度加强监督管理；分（子）公司要按照专业管理制度组织项目部及时制定后续工作相关方案，并监督落实，降低项目经营风险。如项目进入结算期满1年后仍未办理完竣工结算,分（子）公司要于1个月内、以1年为时点对项目进行项目完工阶段审计，其余程序参照第二十二条执行第六章项目承包管理协作程序第二十三条为落实两级公司工程项目目标承包责任制，必须建立两级机关项目承包管理工作体系，从而实现项目承包管理

24、的规范化、程序化。第二十四条公司项目承包管理工作程序如下，各分（子）公司可参照执行:（一）项目前期的承包书签订阶段1.市场开发部在取得工程中标通知书后7个工作日内，完成项目成本预测、确定项目上交利费标底。2.人力资源部收到工程中标信息后5个工作日内下发项目组织机构成立文件，文件中须明确项目部类型和级别、岗位工资标准。收到项目承包标底后5个工作日内组织进行项目经理公开竞聘、项目竞标或议标，确定项目经理人选及项目班子.3.项目承包人确定后，经营部1个月内组织签定项目管理目标责任书，并按时限督促风险抵押金交纳工作;对于拒不签署责任书、不按时缴纳风险金的项目，及时向人力资源部提交工作联系单，建议取消承

25、包人承包资格。4.经营部在组织项目部签定责任书后一周内将责任书分别移交人力资源部、财务部、审计部、工程管理部、技术质量部、安全环保部。（二）项目实施阶段各专业部门每月10日前将对项目部的月考核书面意见报人力资源部，形成月度考核结果.工程出现非正常履约情况，各专业部门按第四章第二十二条、第二十三条约定执行。第七章 项目兑现第二十五条 项目部在完成上缴的基础上，实现成本超降时，按规定提奖费率(见附表5）提取承包奖励。奖励的60原则上按实际缴纳风险金比例进行分配，另外40由项目经理按项目部各专业、岗位贡献大小合理分配.兑现承包奖励按当年度全面预算规定比例扣除工资附加费后发放.项目经理同时承揽多个项目

26、的（同一时间段，两个及以上项目同时施工），项目盈利兑现时,应综合考虑其他项目盈亏情况。第二十六条 A级项目经理自行承揽的社会民用项目提奖办法参照公司项目经理分级管理办法规定执行。第二十七条 经审计确认项目出现亏损,承包人应按约定承担亏损赔偿责任。赔偿金的来源依次为：中间预留工资收入、风险抵押金等。如中间审计出现亏损，先扣罚风险抵押金，扣完为止，如继续经营，需重新补交风险金。第二十八条 项目承包人签署项目兑现承诺书，确保无后续成本、费用发生，方可进行兑现。签署项目兑现承诺书后发生成本、费用的，按实际发生额扣罚应兑现奖励，扣完为止。兑现完成后发生成本费用的，承包人按实际发生额补缴现金。第二十九条承

27、包奖励预提是项目兑现的前提，凡超标奖（管理费用节余)未在项目(部）成本中预提承包奖励的均不予兑现.项目竣工审计后，工程款回收率达到95兑现竣工审计奖励的50%,直至工程款全部回收，项目竣工审计奖励足额兑现完毕.第三十条 项目兑现工作程序1。工程竣工交验后，分(子）公司工程管理部要于一周内书面通知经营专业、审计专业，审计专业要在该项目完成竣工结算后1个月内完成审计，并报公司审计部进行复审，公司审计部要于3个月内组织完成复审工作；审计结束后,由项目部根据审计结果提出项目兑现申请,履行兑现审批手续,会知公司内部相关专业及集团审计部、财务部、工程管理部、技术质量部、经营部、人力资源部；各专业管理部门要

28、针对项目部申请,对专业管理工作进行把关,提出专业意见，其中：审计部负责审核项目最终利润认定情况；财务部负责审核项目资金回收情况；工程管理部负责审核项目竣工资料是否完备；技术质量部负责审核工程项目质量是否达标、是否存在后续问题；经营部负责审核项目承包、抵押是否符合制度规定；人力资源部负责审核兑现金额及分配方案是否合理。兑现分配方案经人力部审核后报财务部履行发放手续。 2.项目竣工交验后，如结算期过长,项目部在承诺成本闭口的情况下可向分（子）公司审计专业先行提出完工阶段审计申请;分(子）公司审计专业应在1个月内对项目完成审计，如果审计结果不亏损，应提请集团审计部进行复审;复审确认不亏损后，项目部即

29、可参照兑现程序，要求先行返还风险抵押金。以后视项目结算及资金回收情况，按约定条款依次申请兑现承包奖励。3。资料归档:经营部建立项目责任书签订、项目风险抵押金交纳和目标承包责任制考核与兑现审批台帐。人力资源部建立日常工资考核及兑现发放台帐.第八章 罚则第三十一条对于已报量仍未签定项目管理目标责任书、上缴风险金的项目部从报量当月起不计发项目经理效益工资,直至完成为止；该项目形成的收入、利润、资金回收额从本单位当期指标中核减，自签订承包责任书并足额缴纳风险金之日起纳入当期指标完成，由此形成的月度奖金扣罚不予补发.第三十二条 未按规定期限交纳或未足额交纳风险金，自应交未交月起逐月从工资总额中扣除，每天按应缴纳风险金总额的1缴纳滞纳金。项目部拒交风险金，公司应取消其承包资格。第三十三条对未按规定落实项目承包责任制的单位，每有一项视情况考核100-1000元。未能按工作程序规定时限完成工作的单位（部门），视情况考核1001000元。第三十四条项目承包书未在公司备案的,或未按本办法规定足额缴纳风险金的，取消兑现奖励资格。