研发项目管理制度03085实用文档.doc

《研发项目管理制度03085实用文档.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《研发项目管理制度03085实用文档.doc（15页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、研发项目管理制度03085实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）XXXXX研发项目管理制度技术研发中心1。总则研发项目管理是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段,它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度.2.实施范围本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。3。术语和定义3。1 新产品开发为满足市场需求开发的

2、不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。3.2 产品改进为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40)而形成的一种新的型号产品。3。3 产品改进本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。4。相关部门职责4.1总工程师：负责组织编制年度研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试

3、验等进行鉴定、认证和专利的申报。4.2技术研发中心：4.2.1研发部：负责提出研发项目管理制度；负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。4.2.2工艺工程部：负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。4.2。3检验检测中心：负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息.4。3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。4.4行政管理部：负责对研发项目管理人员的配置进行备案。4。5生产部：负责对研发产品的试制提供协助。4。6采购部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购.5。研发项目管理管理5.1新产品开发提出根据调查分析市场和主

4、要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告,上报总经理裁定。5.2.研发项目的立项与实施研发： 5.1。1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议,上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。 5.1.2.技术研发中心确定项目须填写研发项目立项书，报批准后实施。 5。1。3。技术研发中心应按公司相关财务制度研发资金管理管理办法的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效. 5.1。4。技术

5、研发中心按照研发项目立项书要求,由项目负责人负责编制新产品开发进度表和设计说明书.技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理. 5。2.开发过程的管理与控制 5。2.1。技术研发中心根据研发项目立项书组织实施项目的研发,并编制设计说明书， 编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。 5。2.2。根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定）大纲是样品及小批试制用必备技术文件,要求大纲具备： 1）能考核和考验样品(或小批产品）技术性能的可靠性、安全性,规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法. 2）能考核样品在

6、规定的极限情况下使用的可行性和可靠性.3）能提供分析产品核心功能指标的基本数据。 5。2.3.技术文件资料的验收及存档： 1)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等). 2）标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。 3）技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。5.3.项目试制过程的管理5。3.1。试制工作分小试和中试两个阶段。5.3。2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和

7、可靠性以及质量指标等。 5.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成项目结题报告，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。 5。3。4。研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。研发项目管理规定为加强和完善公司研发项目的管理，确保各项研发工作持续、健康和高效地开展,为公司的长期发展提供保障,特制定本规定.1.工作目的及适用范围1.1工作目的1.1。1公司大型锻件研发工作旨在不断提高研发人员的研发能力,调动全体研发人员的积极性，降低项目开发过程中的成本和风险，使公司各项研发项目管理规范化、科学化和制度化。1。2工作适用范围1.2。1公司研发项

8、目管理适用于所有装备技术研发、产品研发项目的管理，涉及项目的人力、物力和相关资源的管理.2.制度说明2。1内容说明2。1.1项目立项:对项目的开发计划进行总体规划;2.1.2项目实施：对项目开发过程的监控;2。1。3项目验收:对项目实施后达成的效果进行确认；2.1.4项目组成员管理:对项目组成员的工作进程、业绩成果进行评定,并实施相关奖惩；2.1.5项目管理例行会议：每周召开的项目管理会议；2。1.6项目管理文件夹：由项目负责人维护的一个项目数据库。2。2相关说明项目负责人：指立项时指定的项目负责人。项目组成员：指立项时指定的项目组成员。2。2.3项目管理组组长：由公司总工程师担任，负责公司所

9、有项目管理。3管理细则3。1项目立项申请根据业务或者技改需要提出项目立项时,由项目管理组组长指定相关研发人员完成项目立项申请书，项目立项申请书完成后交项目管理组组长,项目管理组组长负责召集项目管理领导小组会议,根据项目立项申请书的调研内容对项目进行评估，最终对项目处理产生出：立即处理、再跟踪、暂停、放弃四个结果。立即处理类型:由集体提议、总经理核定的方式确定项目开始立项。3。1.3再跟踪类型：由原信息提供者进行跟踪或由总经理指定人员对项目的进展状况进行跟踪，如果时机成熟，由跟踪人员提请项目管理组组长召开项目管理领导小组会议进行再一次评估，并转至3.1。1条进行处理。3。1.4暂停类型:认为项目

10、目前继续开展存在一定的风险与不确定因素,暂时停止该项目的实施,项目组维持,但所有工作停止。3.1。5放弃：如果认为项目从公共关系、财务预算、技术实现、客户认可、知识产权等方面存在重大风险,可以放弃该项目。3。2项目立项3。2。1项目管理会议认为时机成熟，决定项目立项后，会议分配项目编号，指定项目负责人以及指定项目立项会议时间，项目负责人负责项目实施的整个过程。3。2.2指定的项目负责人必须在指定的项目立项时间里完成研究开发项目立项任务书，对项目组成员及分工、实施时间控制、费用计划、开发条件、开发风险、验收方式等进行详细说明，完成的研究开发项目立项任务书必须于立项会议前两天提交到项目管理组组长处

11、（以电子文档的形式)。3.2。3由项目管理组组长发起项目立项会议，立项会议中对研究开发项目立项任务书的内容逐项审核，项目负责人负责解答疑问；立项会议纪要作为项目文档的一部分由项目管理小组存档；研究开发项目立项任务书中提出的修改点在无特殊说明的情况下，一周内必须修正完成。3。2.4立项完成后,项目组正式成立。3.3项目实施3。3。1项目实施阶段由项目负责人全权负责;3。3。2项目立项后，所需开发费用计划报总经理审批；费用支出遵照公司财务规定执行。项目管理例行会议上对项目实施的进展状况进行分析监控,财务部负责人对项目的费用使用情况进行说明,为项目下一步的资源保障作出指导性意见。3.3。4项目实施的

12、具体流程如下：研究开发项目立项任务书项目具体进行需要修改项目阶段性评审可行出项目样品需要修改项目样品评审通过样品工艺数据文件整理项目验收项目结束3.4项目验收3.4。1由项目负责人负责组织编写项目验收手册，提交项目管理小组进行评审。3。4.2项目负责人按照研究开发项目立项任务书规定的方式组织项目验收，验收合格后向项目管理领导小组提交验收报告并存档。3。4.3项目验收后，由财务人员对项目的财务状况进行审计与核算。3.4。4项目验收合格后，经项目管理领导小组会议讨论同意，项目转至项目维护阶段，项目组解散。3。5项目组成员管理在项目立项会议上,由项目负责人提议,项目管理领导小组审批通过后，项目组成员

13、确立。经总经理协商批准后，项目组负责人负责项目组成员工作安排以及绩效评定.3。5。3项目到达一定阶段后，经评估工作完成优秀的项目组,对项目组成员依据研发人员绩效考核与奖励办法实施奖励。3。5。4项目实施过程中，项目组成员有违纪、违规、表现不佳的现象，由项目负责人上报项目管理组长，由其决定处罚措施。具有严重违规情节并给项目组或公司造成较为重大损失者，自动或清退出项目组。3。6项目管理例行会议3。6。1研发项目一旦实施，项目管理例行会议每周至少召开一次。3。6.2由项目管理组组长组织项目管理例行会议，项目负责人及相关人员参加。项目管理例行会议由各项目负责人汇报项目进展状况、人力、技术、财务、市场状

14、况,报告项目开发过程中存在的问题，由总工程师负责协调解决.3。6.4项目管理例行会议必须有会议记录，会议中确认的问题由项目管理组负责追踪、协调，会议记录存项目管理文件夹内.3.7项目管理文件夹3.7。1项目管理文件夹是保存项目相关资料的一个文档目录，电子文档应保存于项目管理小组指定的服务器。3。7。2新项目立项时，由项目管理组组长指定管理员创建该项目文件夹。3。7.3文件夹中存放该项目的所有文档资料，项目负责人应该督促项目组成员向项目文件夹提交合格的文档资料，项目管理组组长对整个过程进行监督.3。7.4项目数据库每月用光盘刻录进行资料备份。项目结束后，项目管理组将项目所有文档提交到公司资料信息

15、中心归档.江阴南工锻造研发项目管理制度为提高企业的创新能力，加强项目及产品研发过程管理，缩短产品研发周期,以减少风险，提高工作效率和质量,降低成本；同进也为了促进企业技术积累、提高技术人员素质,特制定本制度.一、产品研发产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。1。1 立项l 小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于5万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。l 非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批

16、准立项。签字 有效。l 在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。l 项目只有立项后才允许发生费用。l 项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据.l 项目计划报告必须说明项目名称,目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划,项目预算等内容。l 项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况,销售预测,技术现状和实现途径等内容。1.2 设计l 立项后,项目进入设计阶段.l 设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告,修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的

17、项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发中心门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计.l 技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分,工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。l 测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。1.3 实现l 设计评审通过后,项目进入实现阶段.l 研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包

18、括原理图,原理图说明，PCB图，结构图。l 项目负责人有责任按照项目计划报告,跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。 l 研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间,软硬件版本号,调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。l 研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束,不组织内部验收。l 软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号,软件功能，软件功能模块划分,主要功能实现过程，软件主要实现算法。l 源代码说明文档项目编号,

19、软件名称,软件功能，全局变量、结构，类说明,数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值,等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。l 原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号,硬件版本号，功能说明，功能模块划分,主要功能实现过程，数据芯片资料。1。4 测试l 研发产品经内部验收后，进入测试阶段。l 测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品,以及研发调试记录移交给测试人员。测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告.l 产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能,指标，测试方法,测试环境，测试条目，测试结果,结

20、论.l 如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。l 测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意,交项目负责人。1.5 产品发布l 项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告(Release Notes）和产品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准,签字发布。项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导。l 项

21、目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理归档，交研发助理存档。l Release Notes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。l 产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成.1.6 批量生产l 产品发布后，进入批量生产阶段.l 批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产测试要求.l 焊装图可以根据PCB图修改，应详尽说明产品名

22、称、型号、PCB板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值，焊装注意事项等。l 装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等.l 生产测试要求文档需要说明针对的产品名称，型号、测试环境、测试方法。1.7 项目调整1。7.1 设计更改l 由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计，更改人必须填写设计更改申请单，按照立项程序进行审批。即更改增加的工作量在6人周以下，增加的资金投入在1万元以下的，属于小的设计更改，需经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准生效;大的设计更改必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技

23、术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准生效.l 对已经发布的产品进行更改,被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行。l 对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过的评审必须重新进行。1.7。2 项目取消l 出于市场或其他方面的考虑，需要取消某个项目的研发,必须由发起人或者委托人填写项目取消申请表，申请表必须说明项目名称,编号，取消原因。l 小型研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意,

24、报公司执行总裁批准生效。l 项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。1。7。3 项目暂停l 出于市场或资源饱和原因,需要暂停某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目暂停申请表。申请表必须说明项目名称,编号，取消原因.l 小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效.l 项目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。二、 沟通l 研发中心

25、需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门的工作.l 研发中心的新产品发布公告(Release Notes)应及时发布到销售部、技术支持部和其他部门。l 研发中心的产品说明书和产品使用手册（User Manual）应在第一时间发布到销售部、技术支持部和其他部门。l 研发中心需要定期发布和更新研发最新信息，包括Q&A（对一般技术问题的提问和回答），Bug Reports（测试出的产品缺陷）,Products Roadmap（研发计划，预期发布的产品、发布时间）。l 研发中心应定期向销售部索取产品需求，向技术支持部索取疑难问题反馈（Escalation Report）。三、文档管理l 研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、PCB图、结构图，以及软件源代码和源代码说明文档，为公司保密文档，由研发助理统一保管，非该项目相关人员不得借阅。四、推荐工具软件l 项目计划报告的工期计划建议采用Microsoft Project。l 电原理图、PCB图建议采用Protel 99SE.l 结构图、装配图建议采用AutoCAD或ProEngineer。总经理 发布实施日期：