项目管理制度76854实用文档.doc

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1、项目管理制度76854实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）四川文鼎文化科技有限责任公司项目管理制度第一章 总 则贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系,明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，特制定本制度.第一条本制度的原则 公司的所有项目(除研发中心外）实行项目负责制；研发中心推迟执行项目负责制。 全流程全权负责，独立运作、独立核算，在不影响主管项目的情况下可以兼几个项目。 项目独立核算，明确收入与成本，实行净利润提成,员工的薪酬可以高于公司管理层的薪酬。 项目营销主管有权控制全过程成本，在保证公司资源和商业机密安全的情况下可以外包

2、和指定,必须备案. 管理层有权进行过程管理和有义务提供各类资源的支持，不得在项目中提成（独立运作的项目除外）。第二章 定 义遵循项目主管负责制的原则，通过项目主管和项目团队共同的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第一条 适用范围本公司所有应该实行项目管理的业务，项目的标准：独立性、可执行、可预算、可复制推广、达盈利标准.第二条 名词解释1、 项目营销主管：通常对项目营销和全过程管理与控制。职责： 签订目标责任书，对签订的目标任务负责,根据完成情况获得激励; 挑选并任命项目人员，批准项目核心成员的组成； 提出项目计划、成本预算

3、、资金使用预算及审批重大事项； 对项目全程负责、监控项目组执行情况； 项目教务主管的求助事宜; 对项目的预算和决算负责；2、 项目教务主管:直接对项目营销主管负责,保证项目成功的实施。职责：与项目教务人员协商，就项目的目标和所需的资源达成共识； 挑选核心成员，并取得他们的支持； 在项目的进程中不断了解客户的需求； 在项目计划过程中领导及指导小组成员; 保证与项目相关人员的沟通并汇报项目的进程; 监控项目的进程,保证项目按时间计划执行。3、 项目成员:对项目营销主管负责，保证项目的完成。职责:参与项目的计划制定； 服从项目营销主管的指挥，执行计划分配的任务； 配合小组其他成员的工作；保持与项目营

4、销主管的沟通。4、 项目人：除公司已有项目以外，提出新项目和新战略发展方向的人员,可以获得项目持续的奖励，奖励标准根据公司的规定.第三章 项目实施流程第一条 项目立项:（一） 已有项目立项：由公司已有项目进行统一立项,确定项目的内容、目标任务、实施方案，公司统一进行项目管理,并分发各项目营销主管进行市场推广和营销，由项目营销主管制定项目计划和任务书。（二） 新项目立项：公司任何员工可以作为项目人提出新项目，独立或联合编写项目的可行性分析报告：可行性研究、项目内容、实施方案、目标任务、预算等。第二条 立项可行性报告：是项目立项前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对

5、拟实施项目作详尽的分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程。报告经董事长批准后执行。第三条 项目预决算：（一） 每一个项目每一次执行，必须按公司预算流程先报预算。（二） 制定项目执行预算表，利润大于30（参考值)，可以直接报综合管理部备案执行；（三） 制定项目执行预算表，利润小于30%（参考值），要么放弃执行,要么必须报董事长批准后方可执行;第四条 组建项目组:由项目营销主管负责在公司内部组织项目组，需要外部招聘由公司统一安排招聘。（一） 建立一个结构合理的项目组；（二） 寻找合适的人选，了解他们的销售、管理方面的优劣势。第五条 拟定项目计划：由项目营销主管拟定项目

6、计划书.（一） 项目名称和描述;（二） 项目目的：一个简洁明确的目标，任务；（三） 项目背景：项目与公司内部、外部的关系；（四） 项目计划、准备:项目组成员的职责分工、具体工作内容的细分和时间进度表制作。第六条 制定教务(后勤）方案与执行：由项目教务主管制定。（一） 对项目营销主管负责；（二） 制定项目教务执行方案，并落实执行;（三） 制定项目后期执行方案，并落实执行；（四） 制定项目教务成本预算表，计入项目预算成本,项目完成后作为教务团队考核指标之一；第七条 项目沟通:（一） 项目组内的沟通：（二） 项目组成员有四个主要的沟通需求：职责、授权、协调、状态。（三） 沟通形式：1、项目成员进度汇

7、报。2、 项目专项进展会。3、 每周例会.第八条 项目监控：（一） 监控要点：1、 任务执行情况;2、 与项目时间进度情况；3、 使用的资源和费用情况;4、 人员的表现。（二） 监控的方法与工具：1、 项目进度表;2、 召集会议；3、 观察/检查；4、 定期反馈及报告。第九条 项目制的薪酬管理：1、 薪酬体系：基本工资+岗位津贴+项目提成+奖励+公司福利（过节费、通讯费、交通费等）2、 基本工资：按月发放。3、 岗位津贴：按月发放，根据全年中前面考核时间段完成任务目标的比例发放当月岗位津贴。4、 目标任务制：按年目标分解到月或季度，并按月或季度考核。5、 全年作为考核的单位；如果全年完成任务，

8、年底将补发应得的岗位津贴；如果没有完成全年任务，不予补发。第十条 项目提成：1、 达到预算标准的：项目完成后,与财务部参照项目预算进行项目决算,公司利润到达和超过预算时，报董事长批准后立即可以获得该项目的提成；2、 不足预算标准的：公司不予提成，后续项目将补齐前期亏损项目利润再提成；3、 项目提成:每次项目执行完成后根据公司规定进行项目提成,营销部和教务部进行独立考核和独立提成。4、 项目提成后，由项目营销/教务经理制定项目组成员提成表单，报财务核发;5、 公司制定每一个项目的提成标准,提成标准：按净利润的百分比。第四章 项目总结与归档第一条 项目结束后，根据项目情况召开不同规模的项目总结会，

9、回顾整个项目过程，记录其中出现的各方面问题并加以分析。第二条 从项目计划到项目总结，所有文档及报告都需要由项目主管进行存档备份，以便管理及查阅。第五章 项目制度表格和附件模版第一条 表格1、 目标任务书：根据项目签订目标任务书,备案归档;2、 项目计划书表单：根据项目制定计划表单，备案归档；3、 项目预算表:根据项目各部门制定预算表单，备案归档；4、 项目决算表：根据项目各部门制定决算表单，备案归档；5、 项目提成表单:根据项目制定决算表单,备案归档；第二条 文档1、 项目提成比例文件：包括营销团队、教务团队；2、 项目可行性分析报告:可行性研究、项目内容、实施方案、目标任务、预算、盈利能力等

10、；3、 公司的薪酬体系:基本工资+岗位津贴+项目提成+奖励+公司福利（过节费、通讯费、交通费等)；注：请行政管理部协助各部门或项目完成以上模版文件，并增加相应的文档模版，以便规范执行和管理.四川文鼎文化科技有限责任公司项目管理制度第一章 总 则贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系,明确工作责任,充分体现人尽其才，物尽其用的原则，特制定本制度.第一条本制度的原则 公司的所有项目(除研发中心外）实行项目负责制;研发中心推迟执行项目负责制。 全流程全权负责，独立运作、独立核算，在不影响主管项目的情况下可以兼几个项目. 项目独立核算,明确收入与成本，实行净利润提成,员工的薪酬

11、可以高于公司管理层的薪酬。 项目营销主管有权控制全过程成本，在保证公司资源和商业机密安全的情况下可以外包和指定,必须备案。 管理层有权进行过程管理和有义务提供各类资源的支持，不得在项目中提成（独立运作的项目除外）.第二章 定 义遵循项目主管负责制的原则，通过项目主管和项目团队共同的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标.第三条 适用范围本公司所有应该实行项目管理的业务，项目的标准：独立性、可执行、可预算、可复制推广、达盈利标准。第四条 名词解释1、 项目营销主管：通常对项目营销和全过程管理与控制。职责： 签订目标责任书,对签订的目

12、标任务负责，根据完成情况获得激励; 挑选并任命项目人员，批准项目核心成员的组成; 提出项目计划、成本预算、资金使用预算及审批重大事项； 对项目全程负责、监控项目组执行情况; 项目教务主管的求助事宜； 对项目的预算和决算负责；2、 项目教务主管：直接对项目营销主管负责,保证项目成功的实施。职责：与项目教务人员协商，就项目的目标和所需的资源达成共识； 挑选核心成员,并取得他们的支持； 在项目的进程中不断了解客户的需求； 在项目计划过程中领导及指导小组成员; 保证与项目相关人员的沟通并汇报项目的进程； 监控项目的进程,保证项目按时间计划执行。3、 项目成员：对项目营销主管负责,保证项目的完成。职责:

13、参与项目的计划制定; 服从项目营销主管的指挥,执行计划分配的任务； 配合小组其他成员的工作；保持与项目营销主管的沟通。4、 项目人：除公司已有项目以外，提出新项目和新战略发展方向的人员，可以获得项目持续的奖励,奖励标准根据公司的规定。第三章 项目实施流程第十一条 项目立项：（三） 已有项目立项：由公司已有项目进行统一立项,确定项目的内容、目标任务、实施方案，公司统一进行项目管理,并分发各项目营销主管进行市场推广和营销，由项目营销主管制定项目计划和任务书.（四） 新项目立项：公司任何员工可以作为项目人提出新项目，独立或联合编写项目的可行性分析报告：可行性研究、项目内容、实施方案、目标任务、预算等

14、。第十二条 立项可行性报告：是项目立项前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对拟实施项目作详尽的分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程.报告经董事长批准后执行.第十三条 项目预决算:（四） 每一个项目每一次执行,必须按公司预算流程先报预算。（五） 制定项目执行预算表,利润大于30（参考值），可以直接报综合管理部备案执行；（六） 制定项目执行预算表，利润小于30（参考值),要么放弃执行,要么必须报董事长批准后方可执行；第十四条 组建项目组:由项目营销主管负责在公司内部组织项目组,需要外部招聘由公司统一安排招聘。（三） 建立一个结构合理的

15、项目组；（四） 寻找合适的人选,了解他们的销售、管理方面的优劣势。第十五条 拟定项目计划：由项目营销主管拟定项目计划书。（五） 项目名称和描述;（六） 项目目的：一个简洁明确的目标，任务；（七） 项目背景：项目与公司内部、外部的关系;（八） 项目计划、准备：项目组成员的职责分工、具体工作内容的细分和时间进度表制作。第十六条 制定教务（后勤）方案与执行:由项目教务主管制定。（五） 对项目营销主管负责；（六） 制定项目教务执行方案，并落实执行;（七） 制定项目后期执行方案，并落实执行；（八） 制定项目教务成本预算表，计入项目预算成本,项目完成后作为教务团队考核指标之一；第十七条 项目沟通:（四）

16、项目组内的沟通:（五） 项目组成员有四个主要的沟通需求：职责、授权、协调、状态.（六） 沟通形式：1、项目成员进度汇报。4、 项目专项进展会.5、 每周例会。第十八条 项目监控:（三） 监控要点：5、 任务执行情况；6、 与项目时间进度情况;7、 使用的资源和费用情况；8、 人员的表现。（四） 监控的方法与工具：5、 项目进度表；6、 召集会议；7、 观察/检查；8、 定期反馈及报告.第十九条 项目制的薪酬管理:6、 薪酬体系：基本工资+岗位津贴+项目提成+奖励+公司福利(过节费、通讯费、交通费等）7、 基本工资：按月发放.8、 岗位津贴：按月发放，根据全年中前面考核时间段完成任务目标的比例发

17、放当月岗位津贴。9、 目标任务制:按年目标分解到月或季度，并按月或季度考核.10、 全年作为考核的单位；如果全年完成任务，年底将补发应得的岗位津贴;如果没有完成全年任务，不予补发。第二十条 项目提成：6、 达到预算标准的：项目完成后,与财务部参照项目预算进行项目决算，公司利润到达和超过预算时，报董事长批准后立即可以获得该项目的提成；7、 不足预算标准的：公司不予提成，后续项目将补齐前期亏损项目利润再提成；8、 项目提成：每次项目执行完成后根据公司规定进行项目提成，营销部和教务部进行独立考核和独立提成。9、 项目提成后，由项目营销/教务经理制定项目组成员提成表单,报财务核发；10、 公司制定每一

18、个项目的提成标准，提成标准：按净利润的百分比。第四章 项目总结与归档第一条 项目结束后，根据项目情况召开不同规模的项目总结会，回顾整个项目过程，记录其中出现的各方面问题并加以分析。第二条 从项目计划到项目总结，所有文档及报告都需要由项目主管进行存档备份，以便管理及查阅。第五章 项目制度表格和附件模版第三条 表格6、 目标任务书：根据项目签订目标任务书,备案归档;7、 项目计划书表单:根据项目制定计划表单，备案归档;8、 项目预算表:根据项目各部门制定预算表单，备案归档;9、 项目决算表：根据项目各部门制定决算表单,备案归档；10、 项目提成表单:根据项目制定决算表单，备案归档;第四条 文档4、

19、 项目提成比例文件：包括营销团队、教务团队；5、 项目可行性分析报告:可行性研究、项目内容、实施方案、目标任务、预算、盈利能力等；6、 公司的薪酬体系：基本工资+岗位津贴+项目提成+奖励+公司福利（过节费、通讯费、交通费等）；注：请行政管理部协助各部门或项目完成以上模版文件，并增加相应的文档模版，以便规范执行和管理。北京兴大豪科技开发研发项目管理制度二零零五年十二月目 录第一章总则3第二章研发规划、计划4第三章研发项目管理体系6第四章研发项目管理内容7第五章研发项目评级及经理的选任8附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表9附表2：研发项目评级汇总表10第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体

20、10第七章研发项目进度控制17第八章研发项目质量控制21第九章研发项目技术管理22第十一章研发项目成本管理24第一节总则24第二节成本核算管理体系24第三节成本计划27第四节成本控制28第五节研发项目成本管理和核算29第六节成本分析与考核30第七节研发项目成本节余和超额管理31第十三章研发项目人员管理33第十四章研发项目变更38第十五章研发项目考核管理40第一节概述40第二节近期：月度考核和年度考核45第三节中期:项目考核45第四节远期：项目考核50第十六章研发项目薪酬管理52第一节概述52第二节中期55第三节远期57第十七章研发项目文档管理59第十八章研发信息管理61第十九章研发知识产权管理

21、62第一节总则62第二节知识产权的取得和管理63第二十章项目管理推进计划65第二十一章附则70附表一：产品核心小组人员计划71附表二：产品研发小组人员计划71附件三：产品研发项目考核评价表72附件四：产品研发小组成员考核评价表73附件五：产品研发小组成员阶段考核评价汇总表74附件六：产品研发小组成员绩效考核评价汇总统计表75附件七：技术经理绩效考核评价汇总表76第一章 总则第一条 为了提高北京兴大豪科技开发（以下简称“大豪科技“）研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，特制定本管理制度。第二条

22、适用范围：公司所有产品研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市发布为止的期间）,重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工作.第三条 本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台；可研项目经理对应产品可研小组工作,产品经理对应产品核心小组工作，技术经理对应产品研发小组工作。第四条 研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。第二章 研发规划、计划第五条 研发规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由研发副总负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成规划小组，开展研发规划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管理副总工负责组织。第六条

23、研发规划周期研发规划每两年重新制定一次，每年修订一次,规划周期一般为三年到五年。第七条 研发规划的内容研发规划要从公司的总体战略目标开始,通过分析外部的经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源,明确公司未来三年研发方向、重要研发项目。第八条 研发规划的撰写研发规划由研发中心管理副总工组织技术部及相关人员撰写。撰写的过程中,研发规划小组须定期召开例会,对规划的内容进行讨论确定.研发规划草案编制结束后，报研发副总审核，审核通过后报公司审议.第九条 研发规划的审议研发规划草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、首席设计师、副总工等相关部门负责人组成审议小组对研发规划草

24、案进行审议。研发规划的审议采用质询会的形式进行。质询会先由研发中心管理副总工负责介绍研发规划的内容，然后由审议小组的成员对规划的内容进行提问，研发中心副总工及规划小组其他成员负责解释。第十条 研发规划的审批研发副总牵头，管理副总工组织根据审议小组的质询意见对规划进行修改，修改完成后，由公司经理办公会负责重新审议，技术委员会审批.第十一条 年度研发计划的依据年度研发计划是对研发规划的具体细化;年度研发计划的依据是研发规划、公司的年度经营计划及当期技术、市场、竞争对手的变化以及公司目前的研发技术现状。第十二条 年度研发计划的组织年度研发计划的制定工作由研发副总牵头组织研发中心人员完成.第十三条 年

25、度研发计划的制定年度研发计划的制定是一个上下沟通的过程：首先由研发中心根据公司整体的经营计划和研发规划确定本年度研发工作的重点、规划中需要开展的项目，并通知公司各部门及相关技术研发人员。公司鼓励研发中心的技术人员及其他技术人员积极申报计划，鼓励市场营销部等其他部门人员申报项目建议。研发中心根据未结束项目的情况、新申报项目的情况结合公司总体技术战略和研发规划制定年度研发计划。第十四条 年度研发计划的审议批准年度研发计划经公司经理办公会讨论审核通过后，报技术委员会批准执行。第十五条 研发预算研发中心根据年度研发计划撰写研发预算，纳入公司预算管理程序。第三章 研发项目管理体系第十六条 公司的产品研发

26、项目管理体系包括技术委员会、技术研发部门、技术部、产品规划专员、职能部门、产品经理、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组(具体情况详见北京兴大豪科技开发产品研发管理制度）.第十七条 研发项目组：在本制度中分为产品可研小组、产品核心小组、产品研发小组、产品维护小组：产品可研小组：是指在产品可研阶段，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，主要负责开展产品研发项目可行性研究工作。产品核心小组:是指在产品研发的过程中，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成的小组，产品核心小组负责人为产品经理。产品研发小组：是指在产品研发过程中，专门进

27、行技术研发的人员组成的小组，产品研发小组负责人为技术经理，技术经理直接对产品经理负责。备注：1、技术经理是核心小组的一个角色,为了叙述方便，在以后的叙述中技术经理和产品研发小组一起叙述,产品核心小组没有特别说明的情况下，不包括技术经理；2、产品可研小组的人员选择及相应的薪酬考核参照其他两个小组的相关管理规定执行。第四章 研发项目管理内容第十八条 研发项目管理的内容应体现公司层面、部门层面及项目组参与的完整的项目管理活动。 第十九条 研发项目管理的内容应包括:（一） 研发项目评级及经理的选任;（二） 研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体；（三） 研发项目进度控制；（四） 研发项目质量控制；（

28、五） 研发项目技术管理；（六） 研发项目成本控制；（七） 研发项目人员管理；（八） 研发项目变更管理；（九） 研发项目薪酬管理；（十） 研发项目考核管理；（十一） 研发项目文档管理;（十二） 研发项目信息管理;（十三） 研发知识产权管理。第五章 研发项目评级及经理的选任第二十条 研发项目评级的组织研发项目评级小组：研发项目可行性研究评审之后，由技术委员会组织相关专业的35位专家组成项目评级小组,对项目情况进行全面的评价预测,确定项目级别。项目评级专家应具有以下资格：（一） 已经列入公司专家库；（二） 通晓本专业技术知识，或具有丰富的研发项目开发和项目管理经验,担任过研发项目经理；（三） 公正、

29、客观，在员工中具有较强的专家影响力。第二十一条 项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审之后，在立项阶段对项目进行综合评级,作为选任产品经理、技术经理以及项目考核的依据。（一） 项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标，按照项目评级因素定义与专家评分表进行评分；（二） 结果整理：技术部负责按照项目评级汇总表的要求,汇总各项目评级专家评分结果计算项目系数，确定项目等级；项目评级表项目平均分a120a150100a12085a10070a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/100（三） 项目评级结果在技术部备案，同

30、时抄送企划部、人力资源部备案.第二十二条 项目系数作为调整未来该项目参加人员的项目奖金基数的一项依据，直接影响个人项目奖金的多少。详情参见第十三章研发项目薪酬管理中的有关规定。第二十三条 产品经理和技术经理的确定根据不同等级具体项目的要求不同,对产品经理和技术经理的要求也有所不同，详情参见本制度第十三章 项目人员管理中的有关内容。产品经理人选由研发副总根据项目需求进行推荐，技术委员会审核批准；技术经理由产品经理根据项目的实际需求推荐,研发副总审核批准。附表1：研发项目系数因素定义与专家评分表研发项目名称：评审因素参考分数专家评分说明1.项目重要性(30分)项目非常重要，直接公司的战略选择和品牌

31、形象 2030项目比较重要，对公司的决策和品牌形象产生比较大的影响1020项目对公司的决策和品牌形象产生一定的影响 102.技术难度和创新性（20分)技术难度较大,有重大难题或较多技术难题需攻关，创新点比较多2030技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关，有一定的创新1520技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题需攻关，创新成分不大1015利用原有成形技术103。质量要求（20分)质量要求较高，或者有特别质量要求1520质量要求一般1015质量要求较低104.目标成本金额（20分）300万1520100300万101550100万51050万55.项目紧迫性（20分）时间非常紧张，需

32、经常加班方能完成2030时间比较紧张,偶尔需要加班1020正常工作时间可完成106。项目周期（20分)6个月以上152036个月 101513个月510一个月之内57。项目潜在效益(20分)1亿元以上20305000万1亿10205000万以下10合计备注：评审因素与参考分数每年由技术部组织调整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数平均分/100第六章项目经理负责制和项目组的组建及解体第二十四条 公司在进行研发项目管理时,实行产品经理负责制.第二十五条 产品经理作为公司选定的产品开发项目实施管理者，从公司各部门选拔出来,是指

33、定开发项目管理的临时性职务；技术经理主要对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接接受产品经理的领导，是产品研发过程中的临时性职务。第二十六条 产品经理负责对产品开发项目自技术委员会在计划阶段正式下达计划任务书开始至达到项目结束所要求的结果，实施全过程、全面的管理。在产品经理的领导下，技术经理在产品研发计划阶段由产品经理下达正式的产品技术任务书开始至产品上市发布期间，对产品研发工作以及产品研发小组人员实施全过程、全面的管理。第二十七条 产品经理的工作接受公司技术委员会、公司经营管理层、以及公司各相关职能部门的检查与监督；项目从开始到结束，一般情况下不得随意撤换产品经理。 技术经理直接接受

34、产品经理的检查和监督。一般情况下,不得随意撤换项目技术经理。第二十八条 项目实施过程中发生重大事故或产品经理有违法、违纪等行为，以及产品经理确不能胜任工作时,研发副总可撤换产品经理,其中公司重大研发项目的产品经理的撤换由公司技术委员会决定。项目实施过程中发生重大事故或项目技术经理有违法、违纪等行为，以及项目技术经理确不能胜任工作时，产品经理可以提出撤换技术经理的申请，报研发副总批准，其中公司重大研发项目的技术经理的撤换由公司技术委员会决定。第二十九条 产品经理应具备下列基本条件：（一） 具有很强的协调和沟通能力;（二） 掌握完成具体的研发项目所需要的基本的专业技术知识;（三） 具有一定的管理、

35、经济、市场、生产和法律等相关综合知识；（四） 具有相应的产品经理工作经验，具有相应的工作业绩；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心;不同级别的项目对产品经理的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章项目人员管理的有关内容。第三十条 技术经理应具备下列基本条件：（一） 具有完成具体的研发项目所需要的应有的专业技术知识;（二） 具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力;（三） 具有相应的研发项目管理经验和业绩；（四） 具有基本的管理、经济和法律等相关知识；（五） 具有良好的道德品质和很强的责任心；（六） 不同级别的项目对技术经理的要求也是不一样的，详细情况参见本制度第十三章项目人员

36、管理的有关内容。第三十一条 产品经理应履行下列职责：（一） 代表公司组织实施研发项目管理,贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 履行计划任务书产品业务计划书等中规定的任务，并实现其要求的目标；（三） 负责产品研发项目期间的协调沟通工作：在授权范围内负责与公司技术委员会、经营管理层、研发中心相关管理人员、核心小组成员、客户等的沟通与协调,解决项目过程中出现的问题;（四） 组织编制产品业务计划书，负责组织执行项目的技术管理；（五） 领导开展产品开发小组的产品研发工作;（六） 跟踪项目进度，以及采购、生产等环节的进程；（七） 发现和处理突发事

37、件；（八） 将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作;（九） 负责产品核心小组成员以及技术经理的考核工作；（十） 组织产品研发小组解散时的交接工作。第三十二条 产品经理应具有下列权力：（一） 组建产品核心小组,确定产品核心小组的角色人员，确定成员的职责，并对核心小组成员的业绩和表现进行考核、评价;（二） 主持产品开发管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和计划任务书、产品业务计划书的范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定项目预算资金的使用；（四） 根据产品研发项目的实际需要，审批授权范围内本项目的元器件、工具工装设备的领用

38、申请；（五） 组织提出相关的采购和生产制造的需求计划，并进行相关部门之间的协调工作；（六） 根据需要,协调和处理与研发项目管理有关的其他事项。第三十三条 产品经理应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、产品经理岗位津贴；（二） 经考核,在完成确定目标的前提下，可获得的规定的岗位绩效奖金，并可获得表彰、优秀产品经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成确定的目标的情况下，承担责任并接受相应处罚.第三十四条 产品经理确定后，根据项目的实际需要，开始选择核心小组成员，组建产品核心小组.产品核心小组成员一般来源与公司市场营销部、质量部、生产部、财务部、研发中心等相关部门

39、。产品核心小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 产品经理根据计划任务书的有关信息，估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度,初步确定产品核心小组成员类别和具体人数；（二） 在项目组成员类别和具体人数确定的基础上，征求各相关部门经理的意见,协商确定核心小组成员（技术经理作为核心小组的重要组成部分）；（三） 产品经理和拟选择产品核心小组成员进行充分沟通，确定核心小组成员的具体人选；（四） 产品核心小组成员确定后,产品经理编制产品核心小组人员计划，报请研发副总审核，技术委员会审批。（中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定产品核心小组成员，具体按公司的授权规定执行。）（五） 技术委员会下达正

40、式的计划任务书的同时,正式确认产品核心小组的成员以及产品核心小组的成立。第三十五条 产品核心小组的解散，有两种情况：（一） 产品核心小组完成任务，正常解体：1. 已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格,完成了产品上市公布工作；2. 产品经理负责组织产品核心小组成员按照公司的要求整理相关的项目资料,提交资料工程师和相关部门存档;3. 产品核心小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者发生重大问题，中途停止：1. 公司内部计划调整,项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续工作已经没有意义,公司决定项目终止；3. 研发、上市过程中出现重大问题，评审没有通过,项目终止。第三十六条 技术经理应

41、履行下列职责:（一） 在产品经理的领导下,组织本产品研发小组实施研发项目管理,贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；（二） 参与产品业务计划书的编写工作；（三） 履行产品技术任务书规定的任务，并实现其要求的目标;（四） 组织开展具体的产品开发工作；（五） 控制产品开发的进度、质量、成本;（六） 负责产品研发小组内部的协调沟通工作以及与产品经理之间的协调工作；（七） 负责发现和处理产品研发小组内部突发事件;（八） 在产品经理的领导下,组织将相关资料及时传递给有关部门和人员，按规定组织开展各种项目评审工作;（九） 负责产品研发小组成员的考核工作；（

42、十） 在产品经理的领导下，组织开展产品开发工作结束后的交接工作。第三十七条 技术经理应具有下列权力：（一） 组建产品研发小组，确定产品研发小组的人员，确定成员的职责，并对产品研发小组成员的业绩和表现进行考核、评价;（二） 负责产品研发小组的管理工作，对项目进展情况进行监督检查；（三） 在产品经理的授权范围内，根据研发项目管理的实际需要，决定产品研发小组内部项目预算资金的使用；（四） 根据研发项目的实际需要，授权范围内负责审批本项目的元器件、工具工装设备的领用申请；（五） 组织拟订有关采购和生产制造的需求计划。第三十八条 技术经理应享有以下利益：（一） 获得基本工资、岗位固定工资、项目奖金、技术

43、经理岗位津贴;（二） 经项目考核,在完成产品技术任务书中确定的目标的前提下,可获得的规定的项目奖金，并可获得表彰、优秀技术经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考核，未完成产品技术任务书确定的阶段和目标的情况下，承担责任并接受相应处罚。第三十九条 技术经理确定后,根据项目的实际需要,选择产品研发小组成员，组建产品研发小组.产品研发小组成员来自于技术研发部门、技术部。第四十条 产品研发小组成员的选择应按下列步骤进行：（一） 技术经理根据产品技术任务书的有关信息以及在可研阶段和计划阶段的工作情况，估算任务量和项目紧迫性，初步确定产品研发小组成员类别和具体人数，报产品经理审核；（二） 在此基础上，征求

44、各平台经理的意见，选择产品研发小组成员;（三） 技术经理和拟选择产品研发小组成员进行充分沟通,确定产品研发小组成员的具体人选;（四） 产品研发小组成员确定后，技术经理编制附表二：产品研发小组人员计划,报产品经理审核，研发副总审批。（特殊项目由技术委员会审批,中小型项目可由管理副总工在研发副总的授权范围内确定项目成员，具体按公司的授权规定执行。)（五） 产品经理下达正式的产品技术任务书的同时，正式确认产品研发小组成员组成以及产品研发小组的成立。第四十一条 产品研发小组解体，有两种情况：（一） 产品研发小组完成任务，正常解体:1. 产品技术任务书中的各项任务已经履行完成，达到要求；2. 产品研发工

45、作已经经技术委员会或其授权的其他人员验收合格，完成了上市发布工作；3. 技术经理组织整理产品技术任务书所要求的项目资料,提交资料工程师存档;4. 产品研发小组考核全部结束。（二） 由于公司计划调整或者研发问题,中途停止：1. 公司内部计划调整，研发项目终止；2. 外部市场发生重大变化，继续开发已经没有意义，公司决定项目终止;3. 开发过程中出现重大问题，评审没有通过，项目终止.第七章 研发项目进度控制第四十二条 研发项目进度控制应建立和持续完善在技术部和企划部统一协调下的，以产品经理为责任主体，由技术委员会、研发副总、管理副总工、技术经理等参加的项目进度控制体系。第四十三条 技术委员会作为公司研发项目管理的最高决策机构，监督项目进展情况，对项目进展情