项目风险管理计划实用文档.doc

《项目风险管理计划实用文档.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目风险管理计划实用文档.doc（81页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目风险管理计划实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）厦门理工学院新建公寓楼项目风险管理计划书编制审核时间 2021年4月15日一、项目基本情况项目名称：厦门理工学院公寓楼修建制作日期：2021年4月15日制作人： 签发人：二、风险管理策略1风险管理的总体思想和原则风险管理的总体思想以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，从而实现经济单位价值最大化.成本，是指经济单位在风险管理过程中，各项经济资源的投入，其中包括人力、物力、财力，乃至放弃一定的收益机会。安全保障，则是指风险管理的效果.纯粹风险管理，安全保障包括：风险损失的减少，即对风险的有效控制；实际损失能及时充分并

2、有效的得到补偿.风险管理原则:A 强调事前管理B 数量化佐证以衡量风险程度C 预设最坏的情景D 模拟评估E 弹性化调整2定义风险假设（1）风险是损失发生的不确定性（两个要素）（2）风险是在一定条件下、一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大，反之，风险越小。3定义风险管理的责任人在规划风险管理过程所制定的风险管理计划中，需要对风险管理工作进行角色和职责的分配（如确定风险经理)。这个分配不是针对一个一个具体的风险的。 针对各具体风险的风险责任人(risk owner)的确定，那是规划风险应对过程的工作.在规划风险应对过程中，需要制定风险应对措施，并确定每个已识

3、别风险的责任人（应该从参与规划风险应对过程的成员中选择）。风险责任人必须参与规划风险应对过程.4。 定义风险分析技术风险分析与评价的任务确定单一风险因素发生的概率；分析单一风险因素的影响范围大小；分析各个风险因素的发生时间;分析各个风险因素的风险结果，探讨这些风险因素对项目目标的影响程度；在单一风险因素量化分析的基础上，考虑多种风险因素对项目目标的综合影响、评估风险的程度并提出可能的措施作为管理决策的依据。风险度量风险事件发生的概率及概率分布是风险分析的基础。一般应用概率分布函数来描述风险事件发生的概率与概率分布。在实践中,均匀分布、三角分布及正态分布最为常用。风险评定将风险事件发生概率的指数

4、与风险后果的等级相乘,根据相乘所得数值即可对风险的重要性进行评定.项目风险重要性评分值在8分以上的风险因素表示风险重要性较高，是不可以接受的风险,需要给予重点的关注。风险分析与评价的方法目前，常用的项目风险分析与评价的方法主要有调查打分法、蒙特卡洛模拟法、计划评审技术法和敏感性分析法等。调查打分法又称综合评估法或主观评分法.调查打分法的基本步骤。 1）针对风险识别的结果，确定每个风险因素的权重,以表示其对项目的影响程度; 2）确定每个风险因素的等级值,等级值按经常、很可能、偶然、极小、不可能分为五个等级。 3）将每个风险因素的权重与相应的等级值相乘，求出该项风险因素的得分。 4）将各个风险因素

5、的得分逐项相加得出项目风险因素的总分，总分越高，风险越大。 调查打分法的优点在于简单易懂、能节约时间，而且可以比较容易地识别主要的风险因素。5。 风险沟通方式（1）以信任为基础进行风险沟通。（2）以伙伴关系为关键要素进行风险沟通。(3）运用双向模式进行风险沟通.6项目风险监控：定义：跟踪已识别的风险,监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性。目的：通过对项目风险的识别和分析,以及对风险信息的收集，就可以采取正确的风险应对措施，从而实现对项目风险的有效控制。三、风险分类按风险因素的主要方面，又可将风险分为技术、环境方面的风险与经济方面的风险以及合同签订和履行方面的风

6、险等三种.它们主要有以下几类:(一)技术与环境方面的风险1、地质地基条件。工程发包人一般应提供相应的地质资料和地基技术要求，但这些资料有时与实际出入很大，处理异常地质情况或遇到其他障碍物都会增加工作量和延长工期。2、水文气象条件。主要表现在异常天气的出现，如台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗力的自然现象和其它影响施工的自然条件,都会造成工期的拖延和财产的损失。3、施工准备.由于业主提供的施工现场存在周边环境等方面自然与人为的障碍或“三通平等”准备工作不足,导致建筑企业不能做好施工前期的准备工作,给工程施工正常运行带来困难.4、设计变更或图纸供应不及时。设计变更会影响施工安排，从而带来

7、一系列问题；设计图纸供应不及时，会导致施工进度延误，造成承包人工期推延和经济损失。5、技术规范。尤其是技术规范以外的特殊工艺,由于发包人没有明确采用的标准、规范,在工序过程中又没有较好地进行协调和统一，影响以后工程的验收和结算。6、施工技术协调。工程施工过程出现与自身技术专业能力不相适应的工程技术问题，各专业间又存在不能及时协调的困难等;由于发包人管理工程的技术水平差，对承包人提出需要发包人解决的技术问题，而又没有作出及时答复.（二）经济方面的风险1、招标文件.这是招标的主要依据，特别是投标者须知，设计图纸、工程质量要求、合同条款以及工程量清单等都存在着潜在的经济风险，必须仔细分析研究。2、要

8、素市场价格。要素市场包括劳动力市场、材料市场、设备市场等，这些市场价格的变化,特别是价格的上涨,直接影响着工程承包价格。3、金融市场因素。金融市场因素包括存贷款利率变动、货币贬值等，也影响着工程项目的经济效益.4、资金、材料、设备供应。主要表现为发包人供应的资金、材料或设备质量不合格或供应不及时.5、国家政策调整。国家对工资、税种和税率等进行宏观调控，都会给建筑企业带来一定风险。(三）合同签订和履行方面的风险1、存在缺陷、显失公平的合同。合同条款不全面、不完善，文字不细致、不严密,致使合同存在漏洞。如在合同条款上，存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款,缺少因第三方影响造成工期延

9、误或经济损失的条款，存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款。2、发包人资信因素。发包人经济状况恶化，导致履约能力差，无力支付工程款；发包人信誉差，不诚信，不按合同约定进行工程结算,有意拖欠工程款。3、分包方面。选择分包商不当，遇到分包商违约，不能按质按量按期完成分包工程，从而影响整个工程的进度或发生经济损失。4、履约方面。合同履行过程中，由于发包人派驻工地代表或监理工程师的工作效率低，不能及时解决遇到的问题,甚至发出错误指令等。四、风险分析和风险处置后分析编号风险因素可能性影响程度处理方法建议处理后的影响程度分析1信息失误风险0.060.24制定与业主的专门接洽人减少与业主的信息失误，

10、保证沟通效率2物资管理风险0.090。2建立专门的物资管理机构准确得知物资缺失或剩余，及时补充所需物资3成本管理风险0。120.1建立会计核算以及监管部门精确的会计核算能够有效控制成本,减少支出4施工人员安全风险0.20。15加强安全教育以及购买保险有效减少施工人员安全事故发生的几率以相应的防范措施5分包资信风险0。030.25选择信用高的分包商保证分包商能够按时完成工程，减少误工损失五、风险处置风险编号处置责任人处置方式支持条件监控方式1指定 为接洽人项目经理全程核对2细化物资管理项目总监抽检监督3定期进行会计核算会计主管抽检监督4安全教育课程施工主管抽检监督5筛选分包商采购主管抽检监督中国

11、建筑第六工程局项目风险抵押目标责任管理办法(2021）中国建筑第六工程局CHINA CONSTRUCTION SIXTH ENGINEERING DIVISION CORP LTD目 录第一章总则1第二章项目风险抵押目标责任管理体系1第三章项目风险抵押目标责任管理职责与权限2第四章项目风险抵押责任目标管理8第五章项目责任目标的风险管理11第六章项目责任目标的过程控制15第七章项目管理责任目标的考核奖罚18第八章奖励处罚的管理权限及审批程序23第九章附则24项目风险抵押目标责任核定确认表26项目风险抵押目标责任节点考核评分汇总通知表27项目风险抵押目标责任管理结算考核会签单42项目风险抵押目标责

12、任管理结算考核兑现方案审批表43项目风险抵押目标责任书44项目岗位责任目标责任书53第一章 总 则第一条 为进一步规范项目成本管理行为，提高项目精细化管理水平，提升建筑业务盈利能力，实现公司经济效益和职工收益的同步增长,特制定本办法。第二条 本办法适用于局属各公司的自营工程项目,局属各公司的联合经营的工程项目可参照执行.第三条 自本办法发布之日起所有的新开工程,都必须严格执行本办法,办法发布之前已开工的项目，应参照办法搞好工程项目的后期管理。第四条 为加强对特大型工程项目的管理力度，局属各公司特大型工程项目的项目的风险抵押目标责任管理工作在原单位实施管理的基础上,必须接受工程局监督管理。第二章

13、 项目风险抵押目标责任管理体系第五条 为确保本办法的贯彻实施，工程局由成本管理部牵头负责项目风险抵押目标责任管理的推动和实施工作，各公司应参照工程局的项目风险抵押目标责任管理体系，建立健全适应本办法要求的成本管理体系，各公司负责人是此项工作的第一责任人，总经济师具体分管。项目风险抵押目标责任管理体系的组成和相关协助部门的职能划分见项目风险抵押目标责任管理体系图和项目风险抵押目标责任管理职能分配表。项目风险抵押目标责任管理体系图项 目 部指标责任解有关理岗位项目管理部安全管理部财务资金部成本管理部人力资源部科技部审计部综合管理部党委工作部项目部项目成本管理部部总经济师公司负责人物资设备采购管理部

14、项目风险抵押目标责任管理职能分配表部 门职 责 划 分目标确立阶段考核阶段结算考核兑现阶段成本管理部测算制造成本、制定责任成本考核成本目标核定成本目标实现值，核定相应奖罚金额项目管理部制定质量、工期、公共关系、劳务管理目标实施各阶段质量、工期、劳务分包及农民工管理、公共关系施工目标的考核核定质量、工期施工、劳务分包及农民工管理、公共关系目标实现值，核定相应奖罚金额物资设备采购管理部物资损耗施工目标实施各阶段物资损耗施工目标的考核核定物资损耗目标实现值，核定相应奖罚金额安全管理部安全、消防、文明施工目标实施各阶段安全、文明施工目标的考核核定安全、文明施工，核定相应奖罚金额财务资金部制定资金管理目

15、标考核资金管理目标、发放绩效薪核定资金管理目标实现值,核定相应奖罚金额，发放各种兑现奖励人力资源部制定项目管理人员薪酬目标核定绩效薪核定绩效薪科技部制定科技创新、工法目标实施科技创新、工法目标考核核核定科技创新、工法实现值相应审计部制定审计制度成本审计成本审计党委工作部制定CI形象目标考核CI形象目标核定CI形象目标实现值，核定相应奖罚金额综合管理部配合成本管理部制定责任成本目标考核办公费用支出情况核定办公费用支出情况 第三章 项目风险抵押目标责任管理职责与权限第六条 法人公司及授权分支机构的职责与权限（一)负责工程承包合同、分包合同的签约、交底和履约管理。(二）负责项目经理的选聘和项目部的组

16、建，并对项目部的成员进行监督、考核、调整.（三）负责标价分离、责任成本确定和责任成本调整,负责项目风险抵押责任目标的制定、考核以及奖罚的审批和兑现。（四)负责材料、机具、设备等的供应，授予项目部限额以下材料、机具、设备等的采购权,负责生产资源协调配置.（五)负责合格分包商、供应商选择。（六）负责生产指挥、协调和施工管理。(七)负责资金管理、资金调配和资金供应。(八）负责重大技术、质量、安全问题的解决、处理.（九)协助项目部协调对内对外关系.(十）负责竣工结算和分包结算。(十一)负责项目成本审计，对项目违纪人员的责任追究和处分。第七条 项目部的职责和权限(一）负责按照项目风险抵押目标责任书和项目

17、实施策划进行项目管理,组织项目施工。(二)负责项目资源的使用调配，按月编制项目资金计划和项目材料设备需用量计划。（三)负责分包队伍的使用、管理和考核,对不服从管理的分包商有处罚和清退的权利.（四）负责分包工程量的签认，配合上级主管部门进行分包结算及农民工工资的支付管理。（五）负责工程工期、质量、安全、文明施工管理，确保履约。（六）认真执行工程局各项管理规定和办事程序，按时编制各项计划、报表和建设工程资料，如实反映项目施工的真实情况，确保项目始终处在本单位的管理、控制之下。（七)及时办理施工签证和施工索赔，定期进行项目成本核算和分析，确保项目成本始终处于受控状态并争取最大限度的降低施工成本。做好

18、结算资料的收集整理,配合上级主管部门做好工程竣工结算。（八）认真执行工程局财务资金管理规定，及时回收工程款,确保项目资金回收。(九）全面完成项目风险抵押目标责任书的各项责任指标，享有奖励兑现的权利。第八条 项目经理的职责和权限一、 项目经理的职责（一） 代表项目部与公司签订项目风险抵押目标责任书与项目管理人员签订项目岗位成本管理目标责任书。（二） 参与确定项目管理组织机构和人员配备，制定现场管理的规章制度，负责组织项目岗位责任成本的分解落实。（三） 全面掌握发包合同约定的具体内容，严格按照国家或地方的法律、法规、行业标准、规范，以及项目实施策划、公司的有关规定和要求，有计划、有步骤地开展施工生

19、产活动，做好现场的动态管理，完成各项责任目标,确保合同履约.（四） 代表公司与本项目业主接洽和商务谈判,并签订授权范围内的合同商务文件,认真履行相关合同文件.（五） 根据项目成本实施策划，应严格执行项目责任成本预算和项目资金计划,做好工程项目成本的过程控制，加强项目月、季成本核算、成本分析，及时调整控制措施；严格控制非生产性开支，严格财务纪律，保证按合同规定及时回收工程款。（六） 组织工程计划、统计工作。各类报表和项目管理信息准确、及时、全面并认真做好总结分析。（七） 做好与业主、监理的月度工程量确认、现场签证索赔、工程竣工验收,配合公司竣工结算及分包的各项结算等工作。（八） 自觉接受上级单位

20、及主管职能部门的业务指导及监督、检查，定期向上级相关部门报告工作情况，遇重大问题，紧急情况等特殊事项应及时报告。（九） 教育项目部全体管理人员遵纪守法，照章办事，严格执行奖罚制度，防止和纠正违纪、违法行为；正确处理国家、公司、项目与个人的利益关系.（十） 有权对项目的生产资源进行科学合理的使用、调配和管理,以确保项目顺利实施。二、 项目经理的权限（一） 有权参与施工项目投标和合同谈判。（二） 参与项目部的组建，划分项目管理岗位的职责目标，并定期进行内部考核及奖罚。（三） 申请项目资金，控制项目开支。（四） 按授权和管理规定组织项目材料、设备采购。（五） 按授权和管理规定组织、协调、使用作业队伍

21、,享有分包队伍选择参与权。（六） 在授权范围内，协调和处理与施工项目有关的内、外部业务与关系.三、 项目经理和项目经理的选聘、免职条件（一） 项目经理项目经理是工程项目管理的第一责任人，是公司法定代表人实施工程项目管理的委托代理人。项目经理根据公司法定代表人授权，对项目实施全过程管理,项目经理必须与公司法定代表人或其授权人签订项目风险抵押目标责任书。项目经理必须接受其派出机构的领导,服从上级部门的管理，自觉接受政府监督，处理好与业主、监理、设计等有关各方的关系。项目经理可以在公司内部公开竞聘，也可以在公司外部招聘。（二） 项目经理选聘条件 1 项目经理的素质A. 思想正直、为人坦诚、坚持原则、

22、实事求是、公正磊落；B. 积极进取、勇于创新、勇挑重担、勇担责任、严谨、求实、工作热情高；C. 善于批评与自我批评、任劳任怨、忠于职守、廉洁奉公.2 项目经理的能力A. 具有与工程的规模、技术、管理水平相适应的综合管理能力;B. 有组织领导和建设项目团队,处理内、外人际关系和公共关系的能力；C. 有较强的语言表达能力、文字处理能力、谈判技巧；D. 有强烈的安全意识、成本意识和质量意识；E. 有敏锐的处理意外事件的应急反应能力；F. 具有二级及以上注册建造师执业证书，受过建造师的专门培训或再教育；G. 掌握国家颁布的关于工程项目管理的法律、法规和政策，熟悉地方关于工程项目管理方面的法规、政策、制

23、度和要求，熟悉公司内部所有基本管理程序和规章制度；H. 掌握项目标准化管理体系的基本构架和具体内容。（三）项目经理免职条件1、项目发生四级以上(含四级）重大安全事故或发生多人安全生产事故。2、项目发生重大质量事故.3、因项目部的管理原因造成项目工期严重拖延。4、因项目部的管理原因造成项目严重亏损或连续三个月以上的亏损。5、 因项目部的管理原因致使不能对外履约,给企业形象造成严重不良影响.6、 项目经理以权谋私，或严重违反企业管理规定，给企业造成重大经济损失。7、项目在国家、地方政府组织的综合检查或专项检查中被通报批评。8、企业内部考核中,项目经理考核被评定为不合格。9、上述原因被免职的项目经理

24、，在免职后的三年时间内不得担任项目经理。第四章 项目风险抵押责任目标管理第九条 项目风险抵押目标责任书是公司法人或法人的授权委托人与项目经理签订的公司内部管理文件，受公司内部行政制度约束,对签约双方都具有相应的约束力.项目风险抵押目标责任书统一采用中建六局项目风险抵押目标责任书（示范文本），各公司可结合工程项目的具体情况进行补充和完善。第十条 法人公司或授权分支机构，在项目实施策划、项目成本实施策划、项目商务合约管理策划等文件完成后15日内或项目开工3个月内，必须完成项目风险抵押目标责任书的编制和签订工作，且签订集中到公司总部或授权分公司层面。受项目条件限制，暂时不能确定责任成本目标的工程项目

25、，可先确定其它管理目标，在确保成本测算工作严肃的基础上，成本目标可先确定编制原则，在施工过程中依据实际情况的变化，对责任成本目标进行及时修正.第十一条 项目风险抵押目标责任书应以项目成本目标为核心,包括安全、质量、工期、大宗材料损耗、文明施工、CI形象、资金管理、劳务分包及农民工管理、公共关系和客户评价等各项指标.各指标要量化，内容要具体。中建六局项目风险抵押目标责任书范本详见附件。第十二条 局属各公司以局名义承接的项目项目成本实施策划和项目风险抵押目标责任书必须报局成本管理部审核批准。工程局子公司以自身名义承接的2亿元以上（含2亿元）的工程项目，项目成本实施策划和项目风险抵押目标责任书完成后

26、15日内,必须报工程局成本管理部备案;子公司特大型项目的项目风险抵押目标责任书须报工程局成本管理部批准.第十三条 项目风险抵押目标责任书由公司的成本管部门负责牵头编制,责任目标的确定应依据二层管理和项目风险抵押管理体系中相关部门的提议，报经主管领导批准后定案。第十四条 项目风险抵押责任成本目标的确定（一） 项目制造成本的测算:项目中标后，遵循标价分离的原则，由公司成本管理部组织相关部门在当期的市场环境和条件下，根据企业现有的成本管理水平、生产力水平、管理特点,按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况测算出项目各项费用支出的总额，确定本企业的项目制造成本。（二） 总承包合同签订后在规定

27、的时间内,成本管理部应完成项目制造成本的测算工作。工程类别项目类型完成时间完成工作内容土建工程清单报价项目中标后30天内项目制造成本测算费率标项目中标后60天内项目制造成本测算结构复杂和群体项目项目中标后75天内项目制造成本测算“三边工程项目中标后30天内根据标价分离原则，测算出可预测出的现场管理费、临设费和其它包干费，主体按出图情况进行节点分离安装工程所有项目项目中标后30天内项目制造成本测算装饰工程所有项目项目中标后60天内项目制造成本测算（三） 责任成本确定:项目制造成本测算完成7日内，由成本管理部依据项目制造成本，在落实项目部责任范围的基础上，成本管理部门与项目部协商确定项目责任成本，

28、并经主管领导审批。（四） 责任成本调整条件：当施工过程中,出现重大设计变更及其它原因引起的重大工程量、价格增减时可以调整责任成本。（五） 责任成本的调整：当出现符合责任成本调整条件时，由项目部向公司成本管理部门提交调整报告,将详细的分析资料、计算依据等报成本主管部门，成本主管部门本着实事求是的原则进行分析、复核,确定责任成本的调整额度，经公司主管领导批准后，调整责任成本.第十五条 项目风险抵押其它责任目标的确定（一） 质量目标：满足总承包合同约定、国家强制性标准,并根据公司创优计划确定的指标。（二） 工期目标：是指为满足总承包合同约定和便于过程监控、考核而制定的总工期目标和节点工期目标。（三）

29、 安全目标（包括消防安全)：满足国家安全生产的有关规定和要求确定指标.（四） 物资损耗目标：满足公司计划确定的指标。（五） 文明施工目标：满足国家和地方有关文明施工有关规定,以实现施工现场标准化管理和项目创优计划的综合目标。（六） CI形象目标：满足股份公司和工程局对公司形象展示的要求的控制指标。（七） 资金管理目标：满足公司确定的当期工程款回收与支付比例的控制指标。（八） 劳务管理目标：符合国家、地方及工程局有关管理规定(现场工人必须实行实名制管理，签订劳动合同、按时支付工人工资等)，不得发生由于农民工工资未及时支付引发的讨薪事件及其它恶意讨薪事件。（九） 公共关系及客户评价目标：是反映项目

30、部贯彻国家、地方各项政策法规，遵守行业、社区的有关规定，与业主、监理保持良好关系，树立良好职业道德和公司形象，获得社会认知度指标。第五章 项目责任目标的风险管理第十六条 项目风险责任包括公司的经营风险和项目的管理风险，按标价分离和二层管理的原则，经营风险归公司承担,项目部承担项目管理风险.项目管理风险执行项目部集体风险抵押金制度。第十七条 项目部风险抵押金的缴纳总额根据工程项目的具体规模确定。（一）工程项目规模分类工程类别房屋建筑土木工程装饰、安装(不含设备）工程规模特大型项目20万平米以上或5亿元以上5亿元以上5千万元以上大型项目1020万平米、2亿元5亿元3亿元5亿元2千万元5千万元中型项

31、目510万平米、1亿元2亿元1亿元3亿元1千万元2千万元小型项目5万平米或1亿元以下1亿元以下1千万元以下（二）风险抵押金确定原则风险抵押金的确定比例为：房屋建筑和土木工程项目合同总造价在2亿元（含）以下的，按造价总额的0.2计算；合同造价大于2亿元的,超过2亿元以上部分按0.1计算；装饰和安装工程项目合同总造价在2千万元（含）以下的，按造价总额的1。5%计算;合同造价大于2千万元的，超过2千万元以上部分按0.75计算。风险抵押金总额下限不少于5万元人民币，上限封顶不大于80万元人民币。(三）项目部成员缴纳风险抵押金的数额占风险抵押金总额的比例参见下表.具体交纳数额在项目风险抵押目标责任书中加

32、以明确，项目部成员个人风险抵押金分配数量由项目经理参照以下比例制定分配方案。序号职务人数风险抵押金比例：（%）/每人1项目经理130%2项目副职24158%范围内调整3部门负责人475%3范围内调整4其它管理岗位若干2%1范围内调整合计100%第十八条 项目风险抵押金的缴纳（一） 项目部的管理人员应集体交纳风险抵押金，项目班子成员必须交纳风险抵押金，拒绝交纳风险抵押金者不得进入项目班子，必要时由公司人力资源部门调整岗位。部门负责人及一般管理人员拒绝交纳风险抵押金者只享受岗位基薪和绩效薪，不得享受效益薪和其它任何奖励。（二） 项目部缴纳风险抵押金的总额由公司成本管理部门核定，并统一由公司总部财务

33、部门负责收取和催办。（三） 项目风险抵押金以现金形式（人民币）缴纳。（四） 项目风险抵押金在项目风险抵押目标责任书签订后30日内缴清.第十九条 项目风险抵押金的返还（一） 项目风险抵押金返还分过程节点考核返还和最终结算考核审计返还。（二） 项目风险抵押金返还条件：项目节点和结算考核结果完成项目风险抵押目标责任书约定目标,节点返还时项目各项管理必须处在正常受控状态。（三） 风险抵押金与项目风险抵押目标责任书中的责任目标挂钩,依据项目风险抵押目标责任书的具体规定，在项目节点和结算考核后,由项目部申请，报公司成本管理部审核后确定返还数额，但项目主体完工时风险抵押的返还数额不得超过全部风险抵押金的30

34、%，工程全部竣工未经最终考核审计风险抵押的返还数额不得超过全部风险抵押金的60。（四） 公司必须建立项目风险抵押金专用帐户，项目风险抵押金不计取利息。第二十条 交纳风险抵押金的人员,非本人原因发生工作变动,抵押金全部返还，并按在项目工作时段参与节点和竣工考核兑现,补岗人员按后续施工阶段的剩余时间占总工期时间的比例缴纳风险抵押金，并参与后续节点和结算考核兑现；属个人原因撤离项目岗位的，根据项目结算考核各项指标完成情况确定风险抵押金返还数额,且不再享有后续节点考核和结算考核兑现。第二十一条 项目部未完成项目风险抵押目标责任书规定的责任目标，扣罚项目部的风险抵押金，扣罚总额以风险抵押金为限，个人扣罚

35、总额按缴纳比例分摊。扣罚比例如下:（一） 成本目标:项目未完成成本责任目标，按差额计扣项目部集体缴纳的风险抵押金，计扣最大数额不超过交纳总额的50。（二） 物资损耗目标：项目超过物资损耗责任目标，按差额计扣风险抵押金，计扣最大数额不超过交纳总额的10.（三） 安全目标：项目未完成安全目标，发生建设部工程建设重大事故报告和调查程序规定中规定的四级重大以下、一次伤亡1人（含）以上安全事故，按缴纳总额的8计扣风险抵押金，发生四级（含）以上重大事故，按缴纳总额的16%计扣风险抵押金，并视事故责任性质给与相应纪律处分.（四） 质量目标：项目未完成质量责任目标，按缴纳总额的8%计扣风险抵押金.项目发生严重

36、及以上质量事故，按缴纳总额的16%计扣风险抵押金。（五） 工期目标：项目交竣工时未完成工期责任目标，按缴纳总额的8计扣风险抵押金。（六） 文明施工：项目未完成文明施工责任目标,按缴纳总额的3%计扣风险抵押金.（七） CI形象：项目未完成CI形象责任目标，按缴纳总额的3计扣风险抵押金.（八） 资金管理：项目部解体前，未完成资金回收责任目标，按缴纳总额的4计扣风险抵押金。（九） 劳务管理目标：由于农民工工资未及时支付引发的讨薪事件及其它恶意讨薪事件，按缴纳总额的3计扣风险抵押金.（十） 公共关系及客户评价:发生社会公众投诉、政府部门通报批评，而造成恶劣影响的，扣罚风险抵押金的3。第六章 项目责任目

37、标的过程控制第二十二条 项目风险抵押目标责任书签订后,项目部必须在项目经理的领导组织下,对发包人、分包人、投标报价、合同、市场、政治、自然、人文、资源、技术、质量和工期等各项要素进行全面分析和权衡，判断对项目成本造成的影响程度，有针对性地制订各项保证措施，保证责任成本目标的实现。第二十三条 项目成本计划：项目部依据项目风险抵押目标责任书、项目实施策划书、项目成本实施策划书、项目成本降低措施、市场信息等编制项目计划成本。第二十四条 项目经理根据与公司签订的一级责任书项目风险抵押目标责任书和项目计划成本的各项指标，与项目各管理岗位责任工程师签订二级责任书项目岗位责任目标责任书，实施项目责任工程师负

38、责制管理。项目岗位责任目标责任书，分为定性责任目标和定量责任目标，明确每个岗位工作职责范围、风险抵押金缴纳金额、项目奖励分配约定，及未履行工作职责、未完成约定指标而应承担的责任等。第二十五条 项目部岗位定性责任目标的确定由项目经理负责组织根据项目部的整体目标确定，包括质量目标、安全目标、文明施工目标、CI形象及劳务管理目标等.具体格式详见附表.第二十六条 项目部岗位定量责任目标的确定由项目经理负责组织根据人工测算和计算机软件的测算进行对比分析，并与合同清单进行核对,再考虑损耗等因素进行确定，包括工期目标、实体性消耗目标（钢筋指标、混凝土指标等)和可控的非实体性消耗目标（模板指标等)。具体格式详

39、见附表。第二十七条 项目成本核算和成本分析（一） 项目成本核算和成本分析必须在工程项目形象进度、实际已完工作量、实际成本三同步的基础上进行.（二） 通过成本核算和成本分析比较计算考核期项目效益情况，分析成本偏差的原因,制定纠偏措施。（三） 通过核算分析检验项目岗位责任目标责任书确定的目标完成情况，找出项目成本盈亏的原因并加以改进。（四） 项目部必须在次月5日内完成当月月度成本核算和成本分析,根据公司要求,完成当期（当月或工程节点)成本核算和成本分析。（五） 项目成本应注重数据核算分析，在简单文字叙述的基础上列表说明，有事实、有依据、有数量,并附分析明细资料,包括收入确认的明细资料、成本支出的明

40、细资料，项目经理、项目合约商务经理和项目材料经理必须在当期成本核算分析报表上签字。（六） 项目当期成本核算分析不按要求进行或敷衍塞责的,视情节对项目相关人员予以处罚.第二十八条 项目部必须建立项目成本管理台帐，实现项目责任成本、项目计划成本、项目实际成本的对比，根据成本要素的计划成本指标实行限额消耗控制，并按要求及时上报公司成本管理部.第二十九条 公司对管辖范围的项目部责任目标的实施情况应进行跟踪和监控，通过日常检查、节点考核和结算考核等多种形式，及时了解和掌握项目运行的状态，纠正和预防项目管理存在的问题。第三十条 公司成本管理部门在制定责任目标时，应根据工程项目的体量、规模、施工周期等特点，

41、对每一个工程项目确定若干个合理的考核节点,以便对项目部责任目标的实施情况进行考核监督。选择和划分节点部位时应考虑合理间隔、易于划分、便于考核等因素。第三十一条 节点考核由项目部在责任书规定的节点部位到达前15天,以书面形式向上级成本管理部门提出申请，成本管理部门受理申请后应及时组织相关部门进行节点考核。考核内容以责任书规定的责任目标为准，对于节点期间应该完成的责任目标要进行考核验收，对于节点期间仍在运行的责任目标需进行状态评价，对存在问题的责任目标除要进行分析评价外，还应要求项目部制定改进措施，并对措施的实施情况进行跟踪。第三十二条 竣工结算考核须待完成竣工结算后进行，仍由项目部申报，成本管理

42、部门在组织考核的同时，还应通知审计部门进行项目成本审计，并依据审计结果对项目降低成本结果进行奖罚兑现。第三十三条 对于项目实施过程中项目管理混乱、成本管理失控、拒不执行工程局有关规定或不服从法人管理、不具备客户关系管理能力、合同不能正常履约或造成不良社会影响等情况、难于实现责任目标的项目部，相应级次的项目目标管理机构必须及时组织调查核实，及时采取调整措施。第三十四条 项目目标考核采用计分制，计分标准执行项目风险抵押目标责任管理节点考核评分汇总通知表(见总表02）及相应的专项考核计分表(见“分表01”至“分表-010”）的具体规定.第七章 项目管理责任目标的考核奖罚第三十五条 自本办法实施起，自

43、营项目的岗位人员实行项目期薪制，项目部的全部自有职工的工资结构由岗薪和效益薪组成，即：期薪岗薪+效益薪，其中：岗薪基薪+绩效薪,局属分公司所属项目岗薪执行中建六局总部项目期薪制管理办法,子公司可根据本单位具体情况，参照中建六局总部项目期薪制管理办法制定相应的项目期薪标准。薪酬名词的定义如下：（一）基薪：基薪为职工月工资标准.（二）绩效薪：绩效薪属于月度奖金类收入，按节点分段计发，与项目部责任目标节点考核得分挂钩（见总表-02）。绩效薪必须在节点考核后一次性支付。（三)效益薪：效益薪是对成本目标的专项考核兑现奖励,效益薪与工程规模和实际降低成本挂钩,并按分级累进制计算.效益薪包括基本效益薪（“基

44、本兑现”）和实现降低成本效益薪（“超上交利润兑现”)，“基本兑现”是项目部完成项目风险抵押目标责任书规定的责任成本目标，项目部即可享受的兑现奖励，“基本兑现”的额度为项目部上交风险抵押金总数的50%-100%，且不得超过上交风险抵押金总额的1倍，超上交利润兑现奖金提成实行超额累计法计取，其提成比例见下表。项目部实现降低成本提成系数表计提区间成 本 降 低 比 例奖 金 提 成 系 数A1（含）以下60%B1%2%（含）40%C2%-3（含）20%D3%-5%（含）10E5%以上5例如：某项目，责任成本为15000万元，项目部应上交风险抵押金150000.2=30万元,实现降低成本600万元,应

45、兑现奖金额为:兑现奖金计提档次： 60015000 =4% 总兑现奖金计算： 3015060+15040+150*20+150*10=225（万元）第三十六条 风险抵押金返还、效益薪及二次经营利润分配的返还兑现分节点考核预返还兑现和项目结算考核审计返还兑现,返还兑现程序执行第四十三条、四十四条规定。第三十七条 为鼓励项目部做好二次经营,项目部二次经营中获取的利润,给予项目部利润分成的奖励。如项目责任成本未能实现，差额部分须先用二次经营获得利润冲减，项目部享有剩余利润额的分成权.项目部分成奖励比例见下表。剩余利润额（万元)项目部分成比例(%）100以下4010050030500以上20第三十八条 项目竣工结算后，项目部在质量管理等方面取得突出业绩给予嘉奖。(一）质量创优嘉奖按下表执行工程规模获奖类别奖励标准备注特大型项目国优或鲁班奖2.5元/平米