地推绩效考核【实用文档】doc.doc

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1、地推绩效考核【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载睿家项目工作人员管理制度第一章 总则第一条 适用范围本制度适用于睿家所有项目业务人员。第二条 制度目的为加强公司业务推服务标准,达成推广目标，提升公司运营效益,规范业务工作人员的市场行为,充分调动业务工作人员的市场开拓能力和市场发展潜力,特制定本管理制度。第二章 工作人员管理制度内容第一条 出勤管理工作人员应依照本公司员工管理办法之规定，参与各项出勤考核。但基于工作之需要,其出勤打卡按下列规定办理:、在公司工作的工作人员上下班应按规定打卡。2、在公司以外的工作人员应按规定的出勤时间自行安排工作时间。3、所有工作人员原则上在每周五须参加

2、例会考试测评，并提交周报，如因业务需要无法参加的应提前请假，但一月内不得请假两次以上.5、对于不遵照出勤管理的，按照公司相关管理制度给予处罚。第二条 指标管理1、所有工作人员须按照公司规定访问客户,临时有其它任务可做调整,并填写日志报告,详细反馈每位住户的详细情况.、按公司规定所有工作人员每月须完成公司指定指标。指标完成效果将在绩效考核中体现,并最终影响薪资奖金分配。第三条 费用管理、工作人员在业务推广中交通工具自行解决,一般情况下经公司批准可申请打车。、工作人员的业绩奖金在每月发工资时统一发放.3、第四条 薪酬管理1、工作人员工资采取底薪+奖金制+末位淘汰制工作人员的收入分为基本工资和奖金两

3、部分,基本工资按绩效考核成绩分为实习、普通、高级三个等级,基本工资不与指标挂钩，每月按时发放。连续个月考核排名第一的,给予一次性奖励20元,每月考核排名最后一位的采取末位淘汰制，给予劝退。2、其他待遇工作人员的其他福利待遇按照公司的相关制度发放，具体由行政人事部负责解释。第五条 绩效考核一、绩效考核目的1、激发业务工作人员工作的积极性，完成业务指标。2、为工作人员的晋升、薪资调整、培训与发展等决策提供依据。3、为实现公司整体推广目标和推广策略。二、绩效考核与奖金标准绩效考核主要包括工作业绩、工作能力、工作态度三部分，满分10分（因超额完成指标,分数高于00分视为有效）,其权重设置分别为：工作业

4、绩50%、工作能力20、工作态度30%。按绩效考核分数规定底薪等级。（详见绩效考核表）1、绩效考核标准注:连续3个月考核排名第一的,给予一次性奖励00元，上不封顶。2、底薪及奖金标准第六条 其它相关规定1、所有工作人员应以谦恭和气的态度和住户接触，耐心解答住户咨询,积极引导住户使用睿家手机APP,并注意个人仪容和举止.、对于本公司各项市场计划、市场策略、相关产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。3、市场活动中不可因工作人员自身问题损害睿家形象，一经证实,坚决辞退。4、不得有挪用所收款项之行为。5、对于住户反映某些工作人员有违反相关规定行为的，一经证实，坚决辞退。6、对于工作安排不合理的，应

5、当及时向领导反馈，不得因此影响业务开展.7、凡是因个人问题影响业务开展或带来相关纠纷的,原则上由个人自行解决,相关经济损失原则上由个人承担.绩效考核机制一、绩效考核的定义、目的1、 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。2、 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。4、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状

6、况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。5、 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。6、 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。7、 本制度适用于公司全体员工。二360度绩效考核方法1360度绩效考核内容360度绩效考核法又称全方位考核法、360度反馈、交叉考核。主管的评价主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。同事的评

7、价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。客户的评价客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。下属的评价由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。自我评价一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要

8、求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。通过绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，从中发现问题并进行改革提升，着手拟定改善工作计划，使以后的职业发展更为顺畅。2360度绩效考核的实施准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方

9、法的信任。评估阶段组建360度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。员工360度绩效考核表被评价者姓名：部门：职务：评价尺度及分数杰出(4分) 优秀（3分） 良好 （2分） 一般 （1分） 较差（0分） 极差（1分）评价项目评价得分上级评价同级评价下级评价自我评价权重备注个人素质（2

10、0分）品德修养个人仪表仪容坚持真理，实事求是意志坚定，不骄不躁谦虚谨慎，勤奋好学工作态度（20分）热情度信用度责任感纪律性团队协作精神专业知识（20分）专业业务知识相关专业知识获取新知识工作能力（20分）文字表达能力逻辑思维能力指导辅导能力人际交往能力组织、管理与协调能力工作成果（20分）工作目标的达成工作效率工作质量分数合计100工作表现综合评价4.统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解

11、自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。3、360度绩效考核应用须注意的问题 正确看待360度绩效评估方法的价值360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。 高层领导的支持实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。 企业的稳定性实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性，不要让员工产生不安全感。 建立信任通过实施过程中的不断沟通，使员工建立对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度。 建立长期的人员能力发展计划在完成评估之后，必须与受评者

12、一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。一、二、三、四、五、六、1、2、3、4、5、绩效考核操作指南目录第一章绩效考核的目的 2一绩效考核的概念 2二绩效考核的宗旨与意义 2三绩效考核的目的 2第二章绩效考核的流程 2一绩效考核的流程 2二月度绩效考核的流程 3第三章绩效考核的分工 3一部门绩效考核的分工 3二个人绩效考核的分工 3三绩效考核的文件管理 4四绩效考核的保密性 4第四章绩效考核的指标设定 4一绩效指标设定应考虑的因素 4二不同纬度的相互关系 5三部门KPIs制定的依据和流程 5四个人KPIs制定的依据和流程 6五绩效指标的变更处理 6六给予的建议

13、 61.KPIs制定的原则 62.指标的衡量标准确定73.考核指标的权重分配 74.让指标达成共识 7第五章绩效考核的考核操作 7一绩效考核的评估时间 7二绩效考核如何评估 8第六章绩效考核的申诉处理 8第七章绩效考核的述职指南 9一述职的考核项 9二述职考核评审程序 9三述职考核文件准备 101.文件格式102.工作思路103.KPIs完成情况分析104.亮点与暗点分析 115.管理提升与创新措施11第一章绩效考核的目的 第一部分绩效考核的概念 绩效考核的操作性概念就是指围绕个人岗位职责，部门岗位职责所进行的衡量评估过程。它包括两个衡量部分：工作成果与工作行为。工作成果反映了履行岗位职责，完

14、成关键绩效指标的程度，是重点；工作行为反映了作为一名益田人所应认同的核心价值观的行为反应。第二部分绩效考核的宗旨与意义 绩效考核不是为考核而进行的考核。它所要解决的问题就是保障益田人持续不断的工作改进和个人能力的提升。它的意义是深远的，它是推动益田事业不断发展（可持续发展）的动力。实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化益田事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。第三部分绩效考核的目的绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。目前，我们的考核主要针对以下三个方面设定绩效指标评估过去绩效改善目

15、前绩效今后，我们将陆续引入以下的考核目的，帮助每一位益田员工的进步与成长评估培训发展需要协助计划职业生涯评估未来发展潜能第二章绩效考核的流程持续反馈和指导人力资源部组织绩效评估会议评估人考核委员会决定所有部门的评估结果，各部门在此基础上强迫分布被评估人完成评估，表格原件返还HR部门归档分析 完成指标设定，表格原件返还HR部门归档人力资源部接受评估申诉设定（评估）年度绩效指标 评估人签字 被评估人签字 分管副总/部门负责人签字季度指标设定与评估/培训需求分析（年度） 评估人签字 被评估人签字 分管副总/部门负责人签字设定月度绩效指标/进行考核 评估人签字 被评估人签字 分管副总/部门负责人签字人

16、力资源部综合分析评估结果人力资源部书面通知员工绩效评估结果 沟通特殊项目绩效指标设定与考核第一部分绩效考核流程 步骤一：提交资料步骤二：组织资料、考核委员会会议组织步骤三：述职与考核步骤四：提交资料步骤五：分析，等级投诉步骤六：存档 部门经理在经过认真考虑和充分沟通后向人力资源部提交以下资料： 述职材料（PPT电子文档） 部门考核直接上司的打分电子文档 个人考核直接上司的打分电子文档 下月绩效指标考核表电子文档（部门） 人力资源部负责组织相关材料，呈报考核委员会 各部门的述职材料电子版 部门月度绩效指标考核表打分情况 部门经理个人月度绩效指标考核表打分情况 考核委员会考核前会议确定公司月度等级

17、，确定部门等级比例、月度考核标准与程序 人力资源部负责组织述职会议 述职程序如下： 人力资源部主持 每个部门逐一汇报上月业绩指标达成情况 解答考核委员会提出的问题 考核，确定部门考核结果 人力资源部通知述职人考核结果 部门经理在经过认真考虑和充分沟通后向人力资源部提交以下资料（原件）： 部门上月绩效指标考核表考评结果 员工上月个人绩效指标考核表考评结果 上月双向沟通记录表 上月绩效指标变更表 人力资源部对考核结果进行分析 人力资源部接受员工对考核结果的投诉 人力资源部处理投诉 人力资源部依据考核结果，计算个人奖金数额，报计划财务部 人力资源部处理相关记录，建立考核档案并归档以下资料： 公司各部

18、门本月绩效指标考核汇总表 部门（上）月绩效指标考核表结果 员工上月个人绩效指标考核表结果 上月双向沟通记录表 上月绩效指标变更表 绩效考核结果序列表 绩效考核评审事实记录表提交截止时间为上月的月末提交组织截止时间为述职日的前一天时间为每月的月初头三天内（遇法定节假日顺延）提交截止时间为述职后三个工作日内归档截止时间为每月中旬接受时间和分析时间在述职后五个工作日内结束第二部分月度绩效考核的流程 第三章绩效考核的分工 第一部分部门绩效考核的分工部门负责人制定部门关键绩效指标KPIs分管副总审核部门关键绩效指标KPIs、评估确认完成情况，给以完成百分比，填写相关部分内容并签字确认人力资源部收集汇总月

19、度绩效指标考核表，述职材料、组织并确保述职考核以适当的方式进行考核委员会按一定的程序评审部门达标情况、分解部门各等级人数百分比，确定部门、述职人的等级第二部分个人绩效考核的分工 部门负责人评估他/她下属的工作完成情况及表现，并就未来指标和改进措施与员工达成共识，签字确认分管副总审阅绩效指标和考核事实结论并签字确认人力资源部确保考核工作以适当的方式进行，并在部门负责人为员工设定和实现绩效指标过程中予以支持个人根据岗位职责和工作任务，项目进度设定个人绩效指标，并和部门负责人（主管）达成一致，签字确认第三部分绩效考核的文件管理 部门绩效指标考核表分管副总处部门负责人个人绩效指标考核表分管副总处员工个

20、人绩效指标考核表部门负责人处各表格原件人力资源部第四部分绩效考核结果的保密性绩效考核结果的保密是坚持公平公正公开原则的具体表现部门考核结果将张榜公布8个部门（A：B：C=2：4：2）；各特殊项目组单列个人考核结果保密为了保证机密性，员工的绩效指标考核表只能由主管（部门负责人）单独填写，并且不须任何第三者重新复印或打印。同样，只有相关员工才能为自己复印一份留存。第四章绩效考核的指标设定 第一部分绩效指标设定应考虑的因素 公司战略和指标客户维度指标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程进行改善？指标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？指标测评员工学习提升维度指标测评如何满足顾客的要求？

21、员工能否保持推动力，不断创新和提升？第二部分不同纬度的相互关系 利润运作成本销售财务客户满意客户内部流程流程优化内部管理员工建议员工士气气,能力员工学习和创新第三部分部门KPIs制定的依据和流程 公司战略任务主线公司关键业务流程组织结构图框架部门设置部门职责部门内关键业务流程岗位设置岗位职责岗位工作流程部门内组织结构图公司层面的绩效考核部门层面岗位层面公司KPIs部门KPIs个人KPIs职位说明书依据与公司 KPIs 的联系 指标是否能与公司 KPIs 相吻合?可控性 结果是否能在职责范围内可控或影响?简明性 指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性 指标是否能量化?第四部分个人KPIs制定的依

22、据和流程 员工个人的绩效指标要结合部门的关键绩效指标设定指标要由员工和部门负责人（主管）一起共同完成指标设定要依据SMARTS原则指标的设定要兼顾业务发展和个人成长，要参照岗位职责与部门承诺的KPIs进行为保证总体绩效的重点明确，指标的数量不超过5个或6个。关键绩效指标也可以根据重要性进行排序，从而提高整体绩效评估的合理性个人绩效指标要结合市场变化和业务需要灵活处理，调整方案最终取决于公司管理层的决定指标激励评估教练沟通 企业文化企业文化企业文化企业文化流程企业文化是我们益田核心价值观的具体体现，每一位益田人都必须以益田人的方式行事第五部分绩效指标的变更处理 部门关键绩效指标变更处理一般不允许

23、有变更如果有流程或项目进度方面的问题，参见绩效指标变更表的填写说明个人关键绩效指标变更处理指标变更的主要原因在于对潜在的障碍估计不足导致，行动计划缺乏有的放矢，需填写双向沟通记录表记录变更事实一般情况下，员工个人的变更由主管确认，部门负责人审核即可一般在每月中期评估时允许微调第六部分给予的建议 1KPIs制定的原则 KPIs指标体系依据不同部门的工作性质与工作思路，应有不同的权重比例分配，权重比例分配的好坏直接影响述职部门的实际工作成绩依照公司的发展阶段，我们给予以下建议：关键指标不是工作的罗列，一般应不超过6项关键指标是能够给公司或部门带来变化、改进的一些突破性的工作概括关键指标的表述应简洁

24、，概括关键指标的设定应按动词+名词+修饰成分展开如跟进威尼斯水、电开通/协调施工部门的水、电开通/跟进xx样板间图形设计效果图、立面图完成等2指标的衡量标准确定应围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范的指标确定如威尼斯水、电开通以时间确定样板间装修完成以时间、验收标准和成本支出合理化作为考核标准采购物料完成可以从供应商评审方面，到货时间和数量、质量等方面进行考核如果对工作进度和工作成果比较重要的工作，目前没有可衡量的指标或评估结果事后才能采集的建议单列并作出标记应主动寻找依据给以支持建议：当分管副总或部门负责人在某一指标完成情况不能够给以连续分数的百分比评价，建议两者协商，确定衡量标准

25、的几个等级（建议六个或四个等级）并建立等级标准以利于评估3考核指标的权重分配 权重分配应依据工作的轻重缓急程度设置，不宜过于分散或集中既重要又紧急的事情重要不紧急的事情不重要但紧急的事情不重要不紧急但是常规作业的事情权重比例按项目由高到低排列每一正在报建、待建、开工的项目根据项目周期都应列举出来不止业务部门，管理部门也应根据业务状况安排或提出工作绩效指标如跨地区作业人力资源供给等分析工作及实际支持工作前期项目回笼资金工作、项目融资管理工作、待批项目的投资分析工作等每一关键绩效指标的权重不能低于10%，分管副总（部门经理）对权重具有审核确定权4让指标达成共识 当对指标达成共识时，应努力使每个人承

26、诺实现这些指标。如果具备以下条件，每个人都会乐意而为之指标被认为是值得的每个人参与设定指标个人的需要在设定指标时得到考虑每个人知道衡量其指标完成情况的标准指标只决定结果，主管应鼓励员工自由发挥其创造力（公司核心价值观允许的能力和行为）以完成指标第五章绩效考核的评估操作 第一部分绩效考核的评估时间考核者的任务是不断地检查和指导，帮助员工为实现即定的指标而作出努力，这类定期讨论的次数取决于每个员工和不同环境的需要。然而，为了更好的达成指标，一次月度中期的正式评估沟通是必需的。填写沟通记录表，帮助员工分析潜在障碍，需要的资源支持，以及员工应采取的行动计划留存，备索第二部分绩效考核如何评估 实际完成评

27、价应在和员工沟通讨论的基础上，找出发生偏差的地方和原因实际完成评价是依据考核标准对指标进行评价，应以百分比表示达到的程度比如，“组织实施公司5月度绩效考核工作”权重20%，按照考核标准，比如完成了85%，将85%填写在实际完成评价栏中得分=权重*实际完成评价百分比=20%*85%=17%将结果相加，即为最终结果得分。比如75%，得分可以定为75分A B 结果权重% 完成情况百分比 A*B=（A1*B1+A2*B2+An*Bn）A1 B1 A1*B1A2 B2 A2*B2重大事项加减分应列出事实依据，给以不超过5分的加减分绩效指标完成总体评价与改进计划应指出KPIs完成过程中突出的优点和不足之处

28、指出没有完成工作的主要原因是什么针对不足，提出改进计划和建议(一般月度只给予建议即可，但季度则必须给出改进计划，提高办法)绩效指标结果确认并签字每一位被考核者有权利知道考核的事实与经过部门负责人应列举事实和例证来支持你的观点确保讨论没有被 、访客等打搅预备至少半小时的时间进行讨论讨论面对面成45度角第六章绩效考核的申诉处理 绩效考核的签字不代表对考核结果的认可，只代表对考核评估过程的事实记录申诉处理应在规定时间内（3日）提出，并填写相关表格考核申诉表，交人力资源部申诉的处理答复裁决权在考核委员会，由人力资源部收集事实记录，并按相关绩效考核制度执行，5日内给以答复。10个工作日内复议申请，并终裁

29、第七章绩效考核的述职指南 第一部分述职的考核项 月度考核重点考核KPIs完成质量（100分）在当月的月末完成本项工作，由部门负责人（主管）将电子文档提交人力资源部- KPIs完成情况反映出部门对承诺之事的执行能力，是部门考核的重点，考核依据分项完成情况，给以完成百分比后，乘以权重得到述职材料提交时间（5分）提交资料时间按公司要求，每延迟一天提交减1分，延迟两天减3分，延迟三天减5分，延迟4天取消述职资格。监督打分部门为人力资源部述职思路（45分）述职客观性（10分），针对KPIs完成过程中的障碍与不利因素，是否努力调动周边环境和资源，主动解决问题述职完整性（10分），对于没有列入的一些工作，非

30、重要KPIs的认识与分析，比如没有完成的KPIs的认识，临时增加的任务等述职的思想性（20分），工作思路的回顾与总结，反映部门工作的整体构想，是针对部门工作计划能力与预见能力的评审临时增加的任务（5分）记录重大事项加减分第二部分述职考核评审程序 部门等级的确定部门分管副总陈述打分理由与事实依据（占50%）考核委员会成员发表看法，填写考核打分（组长20%，其他成员30%）考核委员会进行等级评定，人力资源部监督等级评定的误差(标准差误不高于5分，原始分数不高于15分)有歧义产生部门分管副总陈述理由与事实考核委员会正副组长商议，仲裁最终结果，签字确认没有歧义，考核委员会组长签字确认部门各等级比例人数

31、的确定与分配按照公司强迫分布比例与参考比例分配表及部门等级的实际情况，由人力资源部给出参考值，考核委员会最终确定部门述职者的等级评定根据述职者的述职质量和工作责任完成情况与能力，综合考虑确定根据部门等级按先后顺序转换成6095分之间的5分一档的分数*80%个人绩效指标完成情况20%打分单位为考核组长与分管副总（各占50%）20%指标完成情况中，考核组长与分管副总打分相差4分以上，分管副总解释原因考核委员会评议，并依据考核组长的意见修改数据，记入成绩两项分值相加分数在90分以上，获得A等级；8090分之间，获得B等级；7080分，C等级；6070分之间，D等级；60分以下，E等级物料供应部以及特

32、殊项目组，依据本部门（项目公司）工作完成情况、所有部门总的得分情况和标准差进行分数转换（暂定）原则上不允许出现述职人高于部门等级的情况第三部分述职考核文件准备 1文件格式最多15页PPT文件（宋体）第12页：工作思路描述第3页：KPIS完成情况汇总说明第412页：分项说明与描述第13页：未完成KPIs与临时增加的任务说明第14页：暗点与亮点分析（逢第三个自然月/季度时使用）第15页：管理与创新措施（逢第三个自然月/季度时使用）2工作思路说明：工作思路描述构成了整个述职模版的纲领，它是把整个述职模版串在一起的逻辑纽带。工作思路的描述要尽可能精炼和简洁，以后各个部分内容都是围绕着这个纲领性的描述展

33、开的。针对什么机会或问题工作策略应当明确地指向市场机会、与竞争对手的差距或存在的主要问题达到什么样的目的KPIs及相关的工作指标的完成和承诺采取什么措施包括收入增长和竞争力提升的关键措施，客户满意度和供应商管理措施，组织学习与成长措施等在什么时间和范围内KPIs 及相关工作指标承诺和完成的时间和范围限定不同部门，面临的生存与发展的紧迫问题各不相同，因此，相应的工作思路也是不一样的。体现在述职模版的内容中，就会具有不同的KPIs指标体系，不同的工作措施或者在同类措施中采取不同的侧重点。3KPIs完成情况分析KPIs完成说明 如以时间为主要衡量标准的，请指出提前完成的天数 如以数量和质量为主要衡量

34、标准的，请具体说明完成的质量情况等 如以成本为主要衡量标准的，请指出经验值和市场之间的节约程度等KPI指标定义指标考核标准实际完成自我评价自我打分未完成情况分析尽量以事实和数据的差距来进行有效的说明如清盘结算帐务差距/工程进度差距/设计图纸确认稿完成的数目差距/销售楼盘套数金额等由于不可控因素导致项目进度未如期完成的情况，应提供相关资料给以支持如拜访次数/沟通次数/会议纪要/车辆使用情况等有依据可查询的资料临时增加的任务完成情况及分析作为临时增加的任务，涉及因素很多，关键在于计划性和预策能力不足造成的，短期内不能得到根本解决，如有情况发生，请指出是流程的问题还是部门相互配合有待进一步解决。如果

35、是本部门独立操作的问题，则要作出分析，考核委员会会根据情况发生的多寡给予处理意见，并在重大事项加减分项给以加分或减分4亮点与暗点分析“暗点与亮点”是在完成KPIs指标和提升公司竞争力方面存在的主要不足和突出成绩，并作简要说明。此项内容的目的，旨在促使部门明确当前存在的主要问题，和在公司范围内推广成功经验。332211暗点亮点5管理提升与创新措施公司学习型组织的定位需要不断的创新和持续改进管理提升、组织学习与成长、资源的有效利用与外联内通等方面都可以作为不断创新和持续改进的内容为此，我们建议：管理提升应根据公司的整体指标，部门的工作重点与努力方向及指标展开组织学习与成长应主要围绕着员工能力和素质

36、，建设项目展开，其中重点是吸引和留住关键业务人才、关键管理人才和关键技术人才的措施和效果，提高员工整体素质的措施和效果等资源的有效利用和协同其他部门完成项目进度的配合程度可参考的方面：可合作性和开放性外部联合开发的进展与内部资源共享的程度项目管理水平结构化项目开发过程管理水平及团队工作效率员工成长自我管理与提高的水平及努力程度附考核评审程序述职。述职人按要求格式和时间述职提问答疑述职人离场，评议 分管副总阐述打分理由和事实，并填写述职考核打分表 考核小组其他成员填写述职考核打分表 资料交人力资源部统计处理，同时进行述职人评议程序 人力资源部提供数据处理结果，并将结果提交考核委员会 考核委员会评

37、议，确定最终考核结果什么是KPI KPI是Key Performance Indication，关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标

38、是个非常有挑战的工作。 KPI法符合一个重要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。如何制定KPI绩效考核表现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator）管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的或者绩效考就草草收场。关键绩效考核没有可横量的标准，到最后考核时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和