项目报规程序流程及所需资料实用文档.doc

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1、项目报规程序流程及所需资料实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）项目报规程序流程及所需资料一、建设工程规划许可证（建筑类）报建指南 （一）项目概述1、项目名称：建设工程规划许可证(建筑类）2、办理单位：成都市规划管理局3、办理窗口：市、区政务服务中心各规划局窗口(在预约时确定）4、法定时限：30个工作日5、承诺时限：即办，损毁建筑原址恢复重建办理建设工程规划许可证的项目20个工作日6、收费标准及收费依据：不收费7、窗口 ：86917530、869248448、投诉 ：86924837、86921930（二)法定依据1、中华人民共和国城乡规划法第四十条2、四川省城乡规划

2、条例第四十六条、四十七条、四十八条、四十九条3、成都市城乡规划条例三十一条、三十二条、三十三条4、经依法批准的控制性详细规划(三)办理程序第一步：预约办理的规划局窗口；第二步：申请人向预约窗口提交申请资料,材料齐全、符合法定形式的，予以受理；申请材料存在可以当场更正的错误的，允许申请人当场更正；申请材料不齐全或者不符合法定形式的，应当场或者在五个工作日内一次性告知申请人需要补正的全部内容;第三步:窗口工作人员按标准查验申请材料，对材料齐全、规范、有效的予以受理，并将有关材料转项目管理经办人.对申请材料不齐或不符合法定形式的，一次性告知申请人；第四步：对申请材料齐全的当场办理,经审查符合规划要求

3、的，依法作出准予许可的书面决定.(四)申请材料1、申请以建筑工程设计方案发证的项目(1）建设工程规划许可证申请表（原件1份）；（2）申请人身份证明材料（身份证或军官证复印件1份，核原件）及建设单位委托函(原件1份）；（3）建设用地使用权批准文件或者土地使用权证书（复印件1份，核原件）；（注：方案阶段已提供3份建筑设计方案图的，本次申请不用再提供。)2、申请建筑工程施工图发证的项目（1）建设工程规划许可证申请表(原件1份）；（2)申请人身份证明材料（身份证或军官证复印件1份,核原件）及建设单位委托函（原件1份）;（3）经审批通过的建施总平面图（含平、立、剖面图,比例1：500或1:1000）（原

4、件1份);（4）经审批通过的施工图审查批准文件（复印件1份，核原件）；（5)建设用地使用权批准文件或者土地使用权证书（复印件1份，核原件）；（6）成都市建设项目三维模型检验单1份（临时建设、独立建设的小型配套设施不需提供;方案阶段提供此检验单的项目，本阶段不需提供）。（注：建设项目坐标放线的验线工作并入施工图审查阶段）3、损毁建筑原址恢复重建办理建设工程规划许可证的项目（1）申请表1份。（申请表可在各区政务中心规划窗口领取或在成都规划公众平台 ：/www。cdgh。gov。cn/免费下载.）(2)产权人身份证复印件1份(核原件）；由代理人办理报建的手续的，应出具产权人的授权委托书（原件1份）和

5、代理人的身份证复印件1份（核原件）。（3）国有土地使用证、房屋所有权证（复印件各1份，核原件）.（4）因不可抗力因素损毁的证明文件(原件1份）.（5)损毁建筑的照片及委托有相应资质的测绘单位出具的各层平面和立面的实测图。损毁建筑已拆除的，可提供小区内户型和产权面积相同的建筑实测图.(6）方案设计图2套(申请人应先行委托原设计单位或具有相应资质的设计单位出具拟恢复重建的设计图纸,图纸包括:总平面图、分层平面图、立面图、剖面图、实景嵌入的效果图等）。（7）具有测绘资质的单位出具的产权面积计算报告。（8）有业主委员会的小区，需出具业委会对原址恢复重建方案的书面意见。（五)前置条件1、国有建设用地使用

6、权证或使用土地的有关证明文件2、经依法审定的建设工程设计方案3、经依法审定的建筑工程施工图（六）备注根据成都市城乡规划条例第三十四条规定,从核发之日起1年内未取得施工许可证的，建设工程规划许可证及其附图、附件自行失效.根据行政许可法第五十条规定，规定期限届满需要延续的，应当在期限届满30日前提出申请。1、成都市规划管理局 / cdgh。gov 2、成都市政务服务中心 / cdzw.gov。cn(七）建设工程规划许可证(建筑类）申请表见后附表.以上信息摘录于成都规划公众平台于2021。09。07编辑2021.09。07成都市规划管理局建设工程规划许可证（建筑类）申请表项目编号: 受理申请时间:建

7、设单位名称联系人地址电 话建设地址是否分期发证 是 否项目名称本次申报第_期土地权属证明文件国有土地使用证 （ ） 土地使用出让合同 ( ）土地划拨批准文件 ( ） 其 它 （ ）建筑工程内容建筑物名 称结构类型层数高度幢数建筑底层面积（M2）建筑总面积（M2）地上地下以建筑工程设计方案申请发证的项目,需提交的材料、图纸清单：1、建设工程规划许可证申请表1份；2、申请人身份证明材料（身份证或军官证复印件1份）及建设单位委托函1份（原件）；3、建设用地使用权批准文件或者土地使用权证书(复印件1份）；以建筑工程施工图申请发证的项目，需提交的材料、图纸清单:1、建设工程规划许可证申请表1份;2、申请

8、人身份证明材料(身份证或军官证复印件1份）及建设单位委托函1份(原件);3、经审批通过的建施总平面图（含平、立、剖面图,比例1:500或1：1000）(原件1份）;4、经审批通过的施工图审查批准文件(复印件1份）；5、建设用地使用权批准文件或者土地使用权证书（复印件1份）；6、成都市建设项目三维模型检验单1份（临时建设、独立建设的小型配套设施不需提供；方案阶段提供此检验单的项目,本阶段不需提供）。注意事项：一、凡申请材料中的复印件，须带原件现场核实，除身份证复印件外，其它复印件上应注明“此件与原件无误”字样，并加盖单位公章.二、建设单位应如实填写、提交有关申请材料,并对申请材料实质内容的真实性

9、负责，如由于填写不实而发生的一切矛盾、纠纷,均由建设单位负责。本单位声明：本单位报建所提供材料均真实有效、数据准确，并对其真实性、准确性和合法性负责，自愿承担因虚报、瞒报、造假等非法手段而产生的后果和法律责任。（申请单位盖章) 年 月 日1 目的为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则,成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下,运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定

10、的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序,本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。2职责2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和,各职能部门应为项目组成员提供支持。2。2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此;项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。2.3公司总经理任命项目经理,对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。2。4项目组长负责对项目进

11、行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制,并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等)。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报,由公司最高管理层负责处理。2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产,相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理.3工作程序3.1项目界定3。1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。3。1。3 依据用户提供的产品图纸、技术条件，进行工艺设计，实现第一批订单，界定为项目

12、。3。2项目管理的范围3.2。1项目管理从投标阶段到质保期结束（项目全生命周期）。3。2。2依据市场调研或用户需求，公司进行前期产品设计开发或工艺设计开发，营销部、技术部或项目组(必要时公司成立项目组）负责进行市场调研、设计开发立项、产品设计开发、工艺设计开发，具体执行设计开发控制程序。3。2。3界定为项目的产品,产品设计、工艺设计完成后，从投标开始、接到第一批订单、产品实现、至产品全生命周期，按项目进行管理,执行项目管理程序。后续的订单实现及过程的管理纳入正常生产管理，项目管理中的相关职能转入各职能部室，各部室实施管理。3.3项目启动阶段3。3.1营销部负责与顾客沟通,获取订单，或通过投标,

13、获取订单，投标过程执行投标管理程序。3.3。2公司总经理依据订单，任命项目组长。3.3。3项目组长依据项目要求，成立项目组，项目组包括:设计、工艺、采购、生产、设备、质量、人力等职能人员，由各管理部室抽调，必要时，包括供方和顾客.项目组长依据项目产品,确定项目组成员。如无特殊情况，项目经理在整个产品生命周期内不变，如有变更，将及时通知相关方。3。3.4项目组负责与顾客进行沟通，充分识别顾客需求，并对顾客需求进行评审。 3.3。5项目组长识别完整的项目范围，依据项目范围制订项目工作分解图(WBS)。3。4项目策划阶段3。4.1项目整合管理3.4.1。1项目合同签订后，项目组长制定项目计划，项目计

14、划可以很具体，也可以根据“标准模板直接制定。项目计划中应包括项目产品生产周期内的时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险和机会管理、技术状态管理、首件检验、调试及售后服务、RAMS/LCC、老化管理、变更管理的所有工作计划安排，包括：工作项目、工作内容、人员职能、活动持续时间及进度要求、相互关系、活动顺序和资源分配、里程碑、计划变更等内容，确保所有活动的一致性。3.4.1。2项目计划中应包括在整个项目生命周期中执行项目所必须遵守的规则,以便可以:1）为决策提供基本的愿景；2）预测每个职能部门的潜在能力等问题;3）提供项目、各职能部门和客户之间的平行基础；4）为公司最高管理层在仲裁时提供

15、有用信息；5）项目组长定期对项目计划更新以及对实际工作量进行预测，是掌握项目准备时间和成本控制的基础。3。4。2项目范围管理项目组长负责识别项目的完整工作范围，纳入项目计划。划分工作范围，细化工作包，编制项目工作分解图（),并对工作包的实施进行控制，对工作范围进行验证。当范围出现变更时,确保在整个项目过程中保证一致性，纳入项目变更的管理，并将依照最终确定的变更及时更改项目计划。应将以下内容纳入项目计划。3。4.2。1项目工作分解图（)a。项目工作分解图须包含所有资料.资料可以分为合同性的（如：首件检验FAI、合同文件）或内部文件（如:项目图，工艺确认)。b。项目工作分解图(WBS）是为了通过相

16、关里程碑的评审而量身定制的。在项目管理评审期间，项目经理必须陈述并确认所有提供的资料均是为了完成下一个里程碑而准备的.c.项目责任分配矩阵表（）.项目工作分解图（WBS）中列出的各项任务都在责任分配矩阵表中落实到责任人。 3.4。3项目时间管理项目组长依据项目计划确定的目标及时间进度要求,检查是否涵盖了下列计划内容及完成时间，确保项目按时完成.a。依据项目计划确定项目总时间进度安排，可以借助工具软件生成；b.依据项目总时间进度要求，确定各活动的顺序、资源需求和活动时间,体现里程碑及关键路径;c。项目成本预算；d。项目应急准备；e.项目质量计划，如有必要需提交顾客确认；6）项目沟通;7）项目采购

17、计划,须明确物资的需求期限;8）项目绩效管理。3.4。4针对此项目的其他相关计划，如产品设计开发、工艺、生产、检验等，所有计划经签批后，纳入项目计划管理,在项目实施过程中，项目组长依计划进行跟踪控制。3.4。5综合项目计划及时间进度要求等应在计算机上保存电子版,如有变化即时更新。3。5项目实施与控制阶段3。5。1项目评审管理3.5。1。1在项目实施过程中，项目组长负责组织项目评审，保存评审记录.通常评审周期至少每月一次。评审周期可以根据项目特点、进度与复杂性进行调整。3。5。1。2项目评审时发现的问题，项目组纳入项目开口项进行管理，列出开口项清单。同时，项目相关人员应结合知识管理，不断提高项目

18、检查及控制方法。3.5。1.3在发生紧急偏差时，组织必须识别并实施相应的应对措施以避免影响到顾客。项目组及时更新项目进度计划，如影响产品交付期，须得到顾客确认。3。5.1.4 项目组长组织项目组成员识别潜在的风险，并收集项目各方面的实际进程数据(质量进度成本等)，分析当前状况，与计划进行比较,并预测项目最终数据（进度，预算).3。5。1。4项目评审允许对项目管理工具（项目成本计算、项目计划、开口项清单、风险分析）进行定期更新.评审要包括供方的开发活动（即供方的主要里程碑），识别和管理长交付期的产品.3。5。1。5最高管理层每三个月对项目的进展情况组织一次评审.1）检查实际费用支出和预算的情况，

19、并根据潜在变化和项目发展的需要,考察是否有调整预算的必要；2）管理多个项目之间的整合及其资源共享的问题;3）对可交付项目的进度进行评审（根据实际的里程碑列表）;4)对规划进行评审；5)对项目成本计算（PCC)进行评审;6)对风险和机会进行评审；7）为了评审工作顺利进行，所有项目管理工具必须是最新的。必要时，最高管理层在评审中做出决策。3.5.1.6项目组长定期向最高管理层做项目实施情况汇报,汇报的周期频度可依据项目的复杂度、时间期限及项目所处不同阶段相应调整.3.5.2项目成本管理3。5。2。1项目组根据项目成本预算，在每个成本分项上依时间进度评审成本支出,对偏离预算的情况，要识别能够节省的成

20、本，并采取控制措施.3.5.2.2财务部负责提供项目所需财务数据，并对成本实施规范化管理。3。5.2。1项目组长对项目成本负责,并按照成本管理程序执行.3。5。3项目质量管理3.5。3。1为了保证项目的可交付成果，质量保证部负责对项目的生产实现过程的人、机、料、法、环、测六个方面的质量控制要求进行策划,编制质量计划，如有变化由质量部及时更新。3。5.3.2质量部依项目质量计划对项目产品质量进行跟踪控制,在项目重要事件节点,项目组需进行文件化的阶段评审,以评估项目符合性，符合后方可启动下一阶段工作。顾客要求时,须进行FAI顾客确认（见首件检验控制程序）。3.5。3。3项目组负责对控制项目中的开口

21、项，制定开口项清单（OPIL)。开口项清单是“项目日记，清单中整理出所有的项目开口项，不但可以用于项目的汇报，同时对项目组长来说也是一种有用的指导工具。3。5。3。4项目组通过绩效指标监控项目进度和效率.3.5。4项目人力资源管理项目组长应确保项目团队能有效的执行人力资源控制程序的要求,并按需：3。5。4。1对项目团队成员进行项目相关专业技术培训（如：沟通和领导、运用管理工具、财务方面、高级质量计划等）。3。5.4。2同时，组织项目团队成员对其他项目中的经验教训进行学习,以借鉴经验、吸取教训，不断提高工作技能。3.5.4.3在项目团队采取人员激励措施,依照公司绩效管理规定制定绩效考评办法，依此

22、对项目组成员进行绩效考评。3。5。5项目沟通管理3。5。5。1项目组建立沟通控制信息数据库，确保整个项目团队成员明确项目相关方需求，并明确沟通接口,其中须包括同供应商的沟通,项目组长依据沟通信息数据库进行沟通控制。3.5.5。2沟通过程中，项目相关方必须能及时获得信息，包括绩效信息.沟通控制信息数据库的信息需即时更新,以确保信息传达的准确性。3。5。5。3沟通分企业内部沟通和客户沟通。a。内部沟通是项目取得成功的重要手段,项目组长和他的团队应和所有相关部门进行充分沟通，以确保相关部门能够全力配合项目部工作。项目经理除了使用一般的 和E-mail方式进行沟通外，他还可以通过多种工具进行内部沟通（

23、如：开口项清单、项目计划、会议记录、风险和机会管理登记等）。b。营销部、项目组长负责与客户以 、E-mail或面谈等多种形式进行沟通。更换项目组长应向客户告知. 3。5。6风险与机会管理公司制定项目风险管理程序用以指导对项目风险和机会进行管理和控制，项目相关人员应有效实施.3。5.7项目变更管理3。5.7.1项目组对“质量、成本、交付三要素中的任何一个要素的变更所造成的影响进行分析。公司制定变更管理控制程序，用以指导对变更的管理。项目变更管理的内容关键来自于客户要求变更和内部要求变更，主要有以下几种：1）项目范围扩大或缩小2）成本变更3）时间变更4）质量变更3.4。7。2客户要求变更是由项目组

24、通过“变更申请表”的方式来管理的，变更需做好项目变更日志。3。4。7。2内部变更申请的执行由项目组长决定。3.4.7。3所有产品的变更都将通过“现场变更作业指导表”的方式来管理和验证，具体参照“现场变更作业指导表”。3.6 项目完工期与交付阶段3.6.1首批订单完成后,项目组长负责组织相关职能部门进行项目验收。3.6.2 项目验收完成后，项目组长的职能转移至各职能部门，各职能部门对项目后批量产产品的进度、质量和成本进行控制.3。6。3项目的交付，按照检验试验控制程序实施。3.6。4项目交付后的服务活动控制，依照售后服务管理程序执行。 3.6。5项目组长会同营销部、售后服务等相关部门负责备件供应

25、管理，确保顾客在整个产品生命周期都能获得所需备件。3.6.6项目的财务结算，财务部依照相关成本的管理办法执行。3.7项目总结报告（知识管理）3。7.1项目组负责对项目计划的实施、完成情况进行总结,对成功的管理经验和技术，纳入知识管理库。3。67。2总结报告可以是项目竣工的验收清单，列出项目计划目标的履行情况。1）客户满意度2）生产转移情况3)成本/利润情况4）交付情况5）资本总额3。8文件管理项目组负责对与项目管理相关文件进行分门别类，项目文件按照技术文件控制程序要求办理归档手续。4相关文件4.1合同评审控制程序4.2售后服务管理程序4。3首件检验控制程序4.4质量控制程序4.5技术文件控制程

26、序4。6项目风险管理程序4.7变更管理控制程序4。8设计和开发控制程序5 相关记录5。1 设计开发表01项目立项申请书5.2 设计开发表10 项目计划5。3设计开发表11项目工作分解图(）5.4设计开发表12项目责任分配矩阵表（）5。5设计开发表13项目成本预算计划5.6设计开发表04质量计划5.7计开发表14风险和机会登记表5。8津质表31开口项清单（OPIL）5.9设计开发表17项目评审记录表5。10设计开发表20售后现场变更作业指导表5。11设计开发表19项目变更日志5.12设计开发表18变更申请表5。13设计开发表21项目总结报告监理资料管理流程监理中标形成中标通知书监理合同编制监理规

27、划监理规划形成施工准备阶段图纸会审记录工程技术文件报审表施工测量放线报验表第一次工地会议纪要施工监理交底会议纪要形成动工审批监理实施细则形成工程进度控制工程质量控制施工进度计划报审表（）月工、料、机动态表工程暂停令工程复工报审表工程延期申请表监理通知监理通知回复单工程物资进场报验表分包单位资质报审表分项/分部工程施工报验表监理通知监理通知回复单监理抽查记录不合格项处置记录监理旁站记录有见证取样和送检见证见证记录工程造价控制（）月工程进度款报审表工程款支付申请表工程款支付证书施工合同其他事项的管理工程变更单工程变更费用报审表费用索赔申请表费用索赔审批表工程暂停令工程复工报审表工程延期申请表工程延期审批表工程款支付申请表工程款支付证书组织竣工预验收工程竣工报告（施工单位）单位工程竣工预验收报验表工程质量评估报告（监理单位）参加竣工验收单位工程质量竣工验收记录形成形成工程移交竣工备案竣工移交证书建设工程竣工验收备案表等备案文件形成形成