集团员工离职管理制度(范例)实用文档.doc

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1、集团员工离职管理制度(范例)实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）集团员工离职管理规定1目标:1。1离职管理是为了规范离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于工作的延续性.1.2离职手续的完整可以保护员工免于陷入离职纠纷。1。3与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息，帮助提高公司管理水平.2适用范围：本制度适用于总公司及各分（子)公司员工的离职管理.3离职流程3。1离职申请3。1。1离职申请提出人分别为：员工(个人辞职）、员工直接上级主管(公司辞退）。3。1.2员工提出离职的,试用期员工需在离职前7日填写员工离职申请表，向其直接上级主管提出离职申请；正式员工需在离职

2、前至少30日填写员工离职申请表，向其直接上级主管提出离职申请。3。1.3未按规定通知期提前通知公司的离职员工，须向公司支付相应天数的工资（计算方式:当地最低工资标准24相应天数）作为补偿金后方能提前办理离职手续.3。1.4未办理离职手续擅自脱岗的员工,公司将根据相关制度，视该员工严重违纪（旷工三天按自动离职处理）,由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将依据上款之规定，向其追偿相应的补偿金。3。2离职申请提出后， 按流程办理申请审批,具体审批权限划分如下:3。2.1总公司员工：.1经理级（含）以上员工:由部门负责人签署意见,总公司人力资源经理审核,总公司总裁审批；.2；经理级以下员工： 由

3、直接上级签署意见，部门负责人审批,总公司人力资源经理负责会签。3.2。2分子公司员工:3。2.2.1分公司负责人：由总公司人力资源经理审核,总公司总裁审批;3.2。2。2经理级（含）以上员工：由直接上级签署意见，分公司人力资源经理审核，分子公司负责人审批，总公司人力资源经理负责会签;3。2.2.3经理级（含)以上员工:由直接上级签署意见，分公司人力资源经理审核，分子公司负责人审批，总公司人力资源经理负责会签；注:1。会签人对手续办理的合规性和合理性负责，没有决定权,但有否决权。2。没有人力资源经理的分子公司可由代理人事负责人代理职责,下同。3。3离职手续办理离职手续办理具体分工如下：离职员工需

4、办理事项：3。3.1。1填写工作交接单和资产交接单，办理工作交接;3。3.1。2按离职手续办理单相关要求，退还公司公物、 报销公司账目，并归还公司欠款；3.3。1.3填写劳动合同终止审查备案表(此条仅限于在公司上保险的员工）。3。3.2员工离职部门需办理事项:3。3。2。1确定员工离职日期及薪资结算日期；3。3.2。2协助离职员工处理工作交接事宜；3.3。2。3监督离职员工交还所有有关公司资料、文件、办公用品等。3.3。3人事手续办理人需办理事项：3。3。3。1注销邮箱，在ERP系统中调整人员情况；3。3.3。2检查离职手续是否办理齐全(包括员工离职申请表、离职手续办理单、工作交接单、资产交接

5、单、离职沟通面谈表）；3.3。3。3开具离职证明、终止解除劳动合同通知书和工作推荐函：总部员工:离职手续办理齐全后方可开具离职证明、终止解除劳动合同通知书和工作推荐函；分子公司员工:需在离职手续办理齐全后，由分子公司人事手续办理人向总公司人力资源中心企业邮箱发送申请,得到总公司人力资源中心邮件正式回复后方可盖章。注：离职证明、终止解除劳动合同通知书和工作推荐函仅开具一份3。4离职面谈:员工离职手续办理完毕,相关人员需对离职员工进行面谈，对离职原因进行了解，具体面谈分工如下:总部员工3。4。1。1经理级（含）以上员工：由总公司人力资源经理做离职面谈；3。4。1.2经理级（含)以下员工：由总公司人

6、力资源专员做离职面谈。3。4.2分子公司员工3。4.2.1经理级(含）以上员工，由分公司人力资源经理做离职面谈,总公司人力资源经理做 访谈;。2经理级（含）以下员工：由分子公司人力资源专员做离职面谈。4 员工离职后续工作4.1总部人事手续办理人需办事项:4.1。1检查各分子公司提交的离职手续是否齐全；4.1。2向总公司行政中心提供离职人员名单；4。1.3调整人事信息库(将离职员工信息移至离职员工列表中）；4。1。4检查ERP系统中的人员情况是否更改;4.1。5办理劳动合同解除手续（此条只限于在总公司上保险的员工);4。1.6离职手续归档。4。2分子公司人事手续办理人需办事项:4.2.1检查各分

7、子公司提交的离职手续是否齐全； 4。2.2向总公司行政中心提供离职人员名单；4.2.3调整人事信息库(将离职员工信息移至离职员工列表中)；4。2.4检查ERP系统中的人员情况是否更改；4.2。5办理劳动合同解除手续(此条只限于在总公司上保险的员工）;4.2.6离职手续归档。4.2。1在离职当月的10号、20号、30号将本期员工离职手续扫描件(包括员工离职申请表、离职手续办理单、工作交接单、资产交接单、离职沟通面谈表、离职证明、终止解除劳动合同通知书和工作推荐函）发送至总公司人力资源中心企业.附:离职表单员工离职申请表拟离职员工姓名单位部门及岗位拟离职日期离职类别： 辞职 辞退 离职原因辞职：员

8、工签字: 日期：辞退：直接上级主管签字： 日期：部门负责人/分子公司负责人意见日期:人力资源中心意见日期： 总裁意见日期：离职手续办理单年 月 日姓名单位部门及岗位各主管部门填写相关手续办理经办部门经办人签字1.当月考勤情况出勤部门直接主管负责人病假事假节加加班2.获准离职日期: 年 月 日3。薪金截止日期： 年 月 日4.工作交接清结:（填写工作交接单）5.归还资产：填写岗位管理资产交接单 公司借款清结财务中心1。办理退宿手续2.缴回办公室钥匙3.缴回其他资产4缴回办公用品行政中心1、归还所借书籍及其它资料行政中心、品控中心注:以上项目全部办理完毕后，赴人力资源部办理以下手续1、注销内部邮箱

9、账户2、核查费用借款3、开具离职证明工作交接单部门姓名职务（岗位）文件及其它工作资料移交名称数量单位内容待办事项移交代办事项已完成情况待办重点备注监交人： 接替人： 移交人： 年 月 日说明：本清单一式三份,一份存人事部门,一份交接交人，一份交移交人。移交人员如是部门经理(主管），应另附该部门人员名册及各员工工作说明书。岗位管理资产交接单序号资产名称资产编号规格型号完好情况12345678910资产交付人签字年 月 日资产接收人签字年 月 日资产管理员签字年 月 日岗位名称: 所在部门:离职沟通面谈表员工姓名部门及岗位沟通时间_年_月_日_时_分至_ 时_ 分止沟通地点离职原因请在相应处打：家

10、庭因素健康因素学习深造更好的发展机会 酬福利待遇不满无培训机会 缺乏成就感不认同公司企业文化工作压力与上级工作关系不融洽 其他：对公司意见和建议其他注：沟通结果表需与离职手续一同存档访谈人签字： 访谈日期：劳动合同解除(终止）审查备案表单位名称所有制的性质联系 职工姓名身份证号码家庭住址劳动合同起止时间本单位工作年限到本单位工作起始年限解除（终止）劳动合同原因、依据:缴纳社会保险情况：有关情况说明1、养老保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日2、医疗保险费:从 年 月 日缴纳到 年 月 日3、失业保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日4、工伤保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日5、生育

11、保险费:从 年 月 日缴纳到 年 月 日6、其他：工资、生活费发放情况:从 年 月 日发放到 年 月 日用人单位意见:法人盖章及法定代表人签章： 年 月 日 职工本人意见：本人签字： 年 月 日 劳动保障部门审查确认意见: 年 月 日 此离职证明一式两份员工联离职证明兹证明，同志于 年 月 日至 年 月 日就职于我公司,于 年 月 日与我公司正式解除劳动关系,其离职手续均已办妥,特此证明. （公司签章）年 月 日。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.此离职证明一式两份公司联离职证明兹证明，同志于 年 月 日至 年 月 日就职于我公司，于 年 月 日与我公司正式

12、解除劳动关系,其离职手续均已办妥，特此证明。 （公司签章）年 月 日本人_已收到离职证明，特此签收. 签收人:终止解除劳动合同通知书此通知书一式两份员式联_： 因_原因，公司决定解除终止与您_年_月_日签订的劳动合同。请您于_年_月_日前办理离职手续。特此通知.通知人: 通知日期： 年 月 日.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。.。. 此通知书一式两份公司联终止解除劳动合同通知书_： 因_原因,公司决定解除终止与您_年_月_日签订的劳动合同.请您于_年_月_日前办理离职手续。特此通知.通知人： 通知日期： 年 月 日本人_

13、已接到此通知书，特此签收. 签收人： 年 月 日集团薪酬管理制度目的为了适应集团发展的需要，激发员工活力,建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定集团薪酬管理制度（以下简称“本管理制度”)。1. 适用范围1.1. 本管理制度适用于 集团全体员工。2. 术语和定义无3. 职责3.1. 集团人力资源管理委员会人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成,总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责:3.1.1.

14、负责 集团薪酬管理制度和集团所属子公司薪酬管理制度的审核；3.1.2. 负责年度薪酬预算的审核；3.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。3.2. 集团总裁3.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批；3.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。3.3. 人力资源部3.3.1. 负责 集团薪酬管理制度的制定、修改和解释；3.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放；3.3.3. 负责绩效考核的组织工作；3.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作;3.3.5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案;3.3.6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉.3.4. 财经部3.4.1. 财务部是公司

15、薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。4. 程序和内容4.1. 薪酬支付的要素4.1.1. 集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。4.1.2. 集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。4.2. 薪酬分配的基本原则4.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一,遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。4.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性,对内具有公平性”；“对外具有竞争性是指集团的

16、薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上,不搞平均主义，强调效率,效益至上。4.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外,设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。4.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。4.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利

17、润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。4.2.6. 情理性原则:薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。4.3. 薪酬元素4.3.1. 集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素4.3.1.1. 基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；4.3.1.2. 绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖；4.3.1.3. 福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等4.3.2. 岗位工资基数4.

18、3.2.1. 为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定.4.3.2.2. 岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。4.3.3. 岗位工资4.3.3.1. 岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。4.3.3.2. 岗位工资=岗位工资基数员工岗位综合胜任度.4.3.4. 半年绩效奖金基数是员工在半年期绩效奖金分配的基数

19、，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。4.3.5. 半年绩效奖金是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积,半年绩效考核综合系数由半年度的绩效考核结果决定。4.3.6. 年终绩效奖金基数年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。4.3.7. 年终绩效奖金年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。4.3.8. 总裁奖4.3.8.1. 对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总裁认可而给予的一种奖励。4.3.8.2. 总裁奖适用于公司所有员工和部门,由总裁或总裁

20、办公会提名并讨论评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）4.3.9. 司龄工资司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化（通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作,加强员工的稳定性和向心力.表21 司龄工资对照表工作年限X(年)X33X55X司龄工资（元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴）的比例0。50.7%1注：司龄工资15年以上封顶。4.3.10. 法定福利：包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金.4.3.11. 其它福利:包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。4.3.1

21、1.1. 按照国家节假日放假办法和劳动法中的有关规定为员工提供相关假期。法定假日共10天,具体为:元旦（1月1日）1天、春节（正月初一)3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节(5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。4.3.11.2. 其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外)；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。4.3.11.3. 带薪年假:依据 集团带薪年假相关管理办法执行。4.3.12. 补助和津贴：是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。

22、包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。4.3.12.1. 午餐补助:由集团提供免费午餐,可在指定地点按标准用餐；4.3.12.2. 通讯津贴：依据 集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法执行;4.3.12.3. 发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。4.3.12.4. 休假补贴：依据 集团带薪年假相关管理办法执行。4.4. 薪酬体系设计4.4.1. 薪酬体系的职系设计 集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职

23、系.4.4.2. 薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑,通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中,这样的范围就是职等. 集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见岗位-职等对应表。九个职等划分的依据为:根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个

24、别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。4.4.3. 子公司高层管理职位职等的划分依据湖南公司高层管理岗位价值评价的结果,各子公司高层管理岗位职等划分如下：各子公司总经理对应在B、C职等；各子公司副总经理与财务总监对应在D职等。4.4.4. 薪酬体系薪档的确定薪档：为了反映在同一职等中的员工在能力上的差别，在职等中又划分为若干档次，并可以通过绩效和能力的管理进行调整.在职等中划分出薪档是对岗位与员工薪酬进行管理的基础,根据职等的宽幅与职等的薪档数可以确定出每个职等中薪档的岗位基薪，作为对每个岗位确定薪档的基础.集团每个职等设计4-5个薪档，根据各个职等中薪酬的幅度，来划分各职等的薪档。各薪

25、档的岗位基薪见薪档岗位基薪对照表。4.4.5. 薪酬体系各岗位基准薪档的确定 以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系的重要程度为基础,然后结合集团各岗位的历史薪酬进行调整，得到该岗位的基准薪档。4.4.6. 员工薪档的套改员工薪档的套改就是由旧的薪酬体系向新的薪酬体系进行过渡时，对员工的薪档进行确定的过程。员工薪档的确定遵循以下规定：4.4.6.1. 根据岗位评价的结果，各岗位进入相应的职等。各岗位的职等见岗位职等对应表；4.4.6.2. 员工的薪档确定先进入本职等的第一档；4.4.6.3. A、B、C、D、E、F、G职等中满足在本职等工作三年的员工薪档具备上调一档的条件；但最多提升到本职

26、等的第二档；4.4.6.4. H、I职等中的员工，每两年本职等工作经验可以提升一档,但最多提升到本职等的第三档；4.4.6.5. 岗位非常重要、本人表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档。总裁可以根据员工所处岗位的岗位价值大小（参考万科控股集团岗位评价报告），或历年来员工的绩效表现或特殊贡献进行破格提档，批准后执行。4.4.6.6. 员工薪档的套改方案由人力资源部提出，总裁进行审批。4.5. 薪酬结构4.5.1. 薪酬总结构集团员工的薪酬构成公式如下：员工总薪酬岗位工资+交通费补贴半年绩效奖金年终绩效奖司龄工资福利其他奖金其中:岗位工资岗位工资基数员工岗位综合胜任度其他奖金包括总裁奖或其

27、它奖励等。4.5.2. 职等、薪档与岗位基薪的关系整个集团根据岗位评价的结果分为九个职等，每个职等中划分为四至五个薪档，每个薪档对应一个岗位基薪(岗位基薪代表岗位的基本薪酬总额,是岗位价值的基本体现，主要由岗位工资基数、交通补贴和绩效奖金基数等组成）。岗位基薪是一个岗位固定薪酬与浮动薪酬的总和，其比例由岗位所在的管理层级决定,所处的管理层级越高，岗位中浮动的比例越大(岗位的责任越大，造成的绩效影响周期越长,所以中高层岗位浮动薪酬比例应该加大;同时对于中高层来说,保持良好的战略性思维，在工作中能够长远的考虑问题，对于集团的长远发展来看至关重要，所以对于中高层加强中长期或浮动薪酬方面的激励）.4.

28、5.3. 岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数的比例根据管理层级的不同，各个岗位的固定部分与浮动部分（岗位工资基数与绩效奖金基数)的比例是不同的，比例分配见表41：表4-1 岗位工资基数、交通费补贴与绩效奖金基数比例职位分类交通费补贴岗位工资基数绩效奖金基数半年绩效奖金基数年终绩效奖金基数高层管理岗位25%451218%部门经理、副经理25%501015%一般员工25%558%12%注：1、交通费补贴部分为一个平均比例，每个人交通费补贴根据工作性质与职务参考相关规定执行。2、绩效奖金基数是计划绩效奖金系数。4.5.4. 岗位工资岗位工资由岗位工资基数与岗位综合胜任度来共同决定.岗位工资岗位工

29、资基数员工岗位综合胜任度岗位工资基数由岗位所在职等（通过岗位基薪来体现）与所在管理层级来共同决定（不同的管理层级岗位工资基数与绩效奖金基数的比例不同）。岗位综合胜任度是评价一个员工针对所在岗位的匹配程度。岗位综合胜任度由个人的能力素质胜任度、相关工作经验胜任度、本岗位工作经验胜任度、职称胜任度和学历胜任度等组成.4.5.5. 交通费补贴根据工作性质与管理层级不同，对集团员工采取交通费补助，具体参照 集团交通费补助管理办法。4.5.6. 岗位综合胜任度岗位综合胜任度是衡量员工与所在岗位的匹配程度的指标。包含的要素有能力素质、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等方面,各项要素所占的权重见表4

30、2。表42 岗位综合胜任度中各项要素所占的权重表能力素质相关工作经验本岗位工作经验4035%25%岗位综合胜任度=能力素质胜任度能力素质所占的权重 + 相关工作经验胜任度相关工作经验所占的权重+ 本岗位工作经验胜任度本岗位工作经验所占的权重能力素质胜任度能力素质胜任度是每位员工在核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质方面的胜任程度.能力素质胜任=例如:能力素质胜任度=能力素质1的一级权重（30%)二级权重（25）员工的能力素质1得分（3。3）/岗位要求的能力素质1分值（3.5)+能力素质2的一级权重（30%）二级权重(25）员工的能力素质2得分（3.1）/岗位要求的能力素质2分值（3.0）+

31、4.5.7. 相关工作经验胜任度相关工作经验胜任度是每位员工在相关工作经验方面(相关行业或相关专业领域方面的工作经验)的胜任程度。相关工作经验胜任度可查表43相关工作经验与胜任度对照表。表4-3 相关工作经验与胜任度对照表实际胜任度要求1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年11年12年12年0。50.50。50。50.50.80.830.870.90.930.97110年0.50.50。50.50。80.840。880.920.9611。021。048年0。50。50。50.80。850。90。9511.031.051.081。15年0。50。80.870.9311.041。081。121

32、.161.21.21。23年0。80。911。071.131.21.21。21.21。21。21。22年0.911。11.21。21.21.21。21.21.21。21.2实际胜任度要求13年14年15年16年17年18年19年20年21年22年23年24年121.021。031。051。071.081。11.121.131.151。171。181.2101。061.081。11。121.141.161。181.21.21。21。21。281.131。151。181.21.21.21。21.21.21.21.21.251。21。21.21。21.21.21。21.21.21.21.21。231

33、。21.21.21.21.21.21.21。21.21。21。21。221。21。21.21.21.21.21。21.21.21。21。21.24.5.8. 本岗位工作经验胜任度本岗位工作经验胜任度是每位员工在本岗位工作经验(现在所处岗位的工作经验年限）方面的胜任程度。本岗位工作经验胜任度可查表44本岗位工作经验与胜任度对照表。表44 本岗位工作经验与胜任度对照表实际胜任度要求1234567891050.60.70.80.911。041。081。121.161。240.60.70。811。051.11。151。21。21.230。70。811。071.131。21.21。21。21。220.8

34、11.11.21。21.21。21。21.21。24.5.9. 半年绩效奖金半年绩效奖金依据员工的半年绩效考核结果发放,是对员工半年工作的一种激励。部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、部门半年绩效考核系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额.部门负责人与高管人员的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、个人半年绩效考核系数、公司半年绩效奖金总额。其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定，绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例决定。半年绩效考核系数由半年绩效考核结果确定,半年绩效考核系数的确定具体见 集团绩效管理制度。结合公司的整体奖金额度,同时

35、把绩效奖金基数换算为奖金系数，则绩效奖金的具体计算方法为：员工i的半年绩效奖金Yi=i的绩效奖金系数（yi)i的绩效考核综合系数（ai)/（y1a1+y2a2+yiai+）（公司半年绩效奖金总额）其中绩效考核综合系数=部门半年绩效考核系数个人半年绩效考核系数（部门副经理与一般员工)绩效考核综合系数=个人半年绩效考核系数（部门负责人与高管人员）4.5.10. 年终绩效奖金年终绩效奖金依据员工的年终绩效考核结果发放，是对员工全年工作的一种激励。部门副经理与一般员工的半年绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、部门年终绩效考核系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额.部门负责人与高管人员的半年

36、绩效奖金由以下因素决定：绩效奖金系数、个人年终绩效考核系数、公司年终绩效奖金总额.其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定，绩效奖金基数由岗薪基数与绩效奖金在岗薪基数中占的比例决定。年度绩效奖金系数由年度绩效考核结果确定，年度绩效奖金系数的确定具体见 集团绩效管理制度.结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为:员工i的年终绩效奖金Yi=i的绩效奖金系数（yi）i的绩效考核综合系数（ai)/（y1a1+y2a2+yiai+)(公司年度绩效奖金总额公司已发半年绩效奖金总额)其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数个人年终绩效考核系数（部门副经理与一般员工

37、）绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）4.6. 薪酬发放4.6.1. 岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩;但岗位工资与个人的岗位综合胜任度有关。4.6.2. 岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩,每半年度计算发放.4.6.3. 其他奖金根据具体情况来确定发放时间.4.7. 特区工资制与应届毕业生薪酬4.7.1. 设立特区工资制的目的设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才,提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。4.7.2. 设立特区工资制的原则4.7.2.1. 市场原则：特殊人才的薪资以市场价格为基础，由双方依据人才

38、市场供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定;4.7.2.2. 保密原则：为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪资严格保密，员工之间严禁相互查询；4.7.2.3. 限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营效益及发展情况限制总数,宁缺毋滥.4.7.3. 审批程序和确认根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请,由总裁进行审批。4.7.4. 特区工资制薪资水平的确定执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。4.7.5. 薪资特区人

39、员薪资的发放形式特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放,差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现.4.7.6. 应届毕业生的薪酬待遇应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80的岗位工资发放。工作满一年后对其进行转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。4.8. 年度薪酬预算的编制4.8.1. 人力资源部根据上年度经营业绩完成情况、上年度公司实际薪酬总额和本年度公司经营计划，预测本年度员工的薪酬总额预算草案。4.8.2. 薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。4.8.3. 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半年，将工资与奖金发放表向总裁上报。4.8.4. 实际薪酬总额的确定4.8.4.1. 人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与量差）核算公司实际薪酬总额。4.8.4.2. 由人力资源部根据上年度薪酬总额与本年度的经营计划完成情况，针对相关的绩效指标完成情况,提出年度的薪酬总额草案（确定年终奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。4