集团研发投入核算管理制度实用文档.doc

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1、集团研发投入核算管理制度实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）集团框架下研发投入核算管理制度第一章 总 则第一条 集团为了贯彻实施国家法律法规,符合新会计准则的要求,以及加强企业研发费用管理，促进企业自主创新,完善集团关于研发投入核算财务管理制度，并结合集团的实际情况制定本制度.第二条 研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用支出。第三条 研究开发经费必须按计划统筹安排，节约使用,讲求经济效益。第二章 研究开发经费的来源第四条 国家、上级部门对重点研究开发项目的专项拨款;第五条 企业自有资金，主要是通过生产经营活动产生的资金结余；第六条 其它

2、方面筹措的用于研究开发项目的费用。第三章 研究开发费用的范围第七条 根据企业会计准则第6号-无形资产的规定，本集团将内部研究开发项目的支出区分研究阶段支出与开发阶段支出。研究是指为获得并理解新的科学或技术知识而进行的独创性的有计划调查。开发是指在进行商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识用于某项计划或设计，以生产出新的或具有实质性改进的材料、装置、产品等。第八条 对于企业内部的研究开发项目（包括企业取得的已作为无形资产确认的正在进行中的研究开发项目），研究阶段的支出,于发生当期归集后计入损益(管理费用);开发阶段的支出在符合特定条件时确认为无形资产，即资本化.第九条 企业研发费用（也称“技术

3、开发费”）,是指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用，包括： 1、研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。2、企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。3、用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。4、用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。5、用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等。6、研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代

4、理费等费用。7、通过外包、合作研发等方式,委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。8、与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。第四章 研发经费的管理第十条 集团研发费用的开支范围和标准。研发费用的开支范围为第三章中包含的相关费,费用开支标准按申报项目预算限额一定范围内开支,并按照研发项目,设立台账归集核算研发费用。第十一条 严格审批程序，费用发生时由相关人员按项目名称填写费用报销单据或款项审批单，由项目负责人审核、分管技术工作的领导、研发部门负责人审核，并在报销单或款项

5、审批单上签字后方可送达财务部。第十二条 财务部门经财务经理复核相关手续、单据的完备性、数据的准确性无误后送交集团总经理和财务总监审批，出纳依由总经理和财务总监审批后的凭证支付费用。第十三条 集团研发人员，指从事研究开发活动的在职和外聘的专业技术人员以及为本集团提供直接服务的管理人员.第十四条 研究开发费用按研究开发项目计划下达到具体项目.第十五条 研究开发有关的内容需要与外单位（集团以外单位)合作或委托他人进行的，必须签订科研项目委外技术合作研究合同，该合同须由集团研发部审查后，经集团总经理批准后才能生效。第十六条 研究开发经费在使用中，分管技术工作的领导必须由研发部门负责人按内部控制制度授权

6、范围内的规定执行，并按照不同的项目进行核销。第十七条 对由项目委托外单位协作完成的有关研究开发所取得的研究成果,在委外技术研究合同中必须明确，集团为成果第一享用人；形成固定资产的，产权归集团所有;形成知识产权的纳入集团知识产权管理办法进行管理。第十八条 各项目研究开发需要购置2000元以上的设备、仪器等列入集团固定资产，并按固定资产相关内控管理。第十九条 对于发现研究开发费用使用不当的,要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目计划安排的投资款项，如发现违法乱纪行为，追究当事人的法律责任，情况特别严重的，送交公安机关处理。第五章 研究开发费用的会计处理第二十条 集团单独设立研发部门，并对所

7、有符合第三章中的研发费用支出在“研发支出”科目中核算。并在“研发支出”下设“资本化支出”、和“费用化支出”.第二十一条 研究阶段支出的会计处理 研究阶段具有计划性和探索性，是为进一步的开发活动进行资料及相关方面的准备，由于已进行的研究活动将来是否会转入开发、开发后是否会形成无形资产等均具有较大的不确定性，因此该阶段的支出，计入当期损益。对可以计入研究阶段的活动，包括：意在获取知识而进行的活动，研究成果或其他知识的应用研究、评价和最终选择,材料、设备、产品、工序、系统或服务替代品的研究，新的或经改进的材料、设备、产品、工序、系统或服务的可能替代品的配制、设计、评价和最终选择等研究活动。 由于按照

8、新准则的规定，对于同一项无形资产在开发过程中达到资本化条件之前已经计入损益的支出不能进行调整。因此在对属于这一阶段的支出进行判断时，一定要非常确定之后再进行会计处理， 这一阶段的相关账务处理为：A、费用发生时记借：研发支出-费用化支出贷：原材料、应付职工薪酬等相关科目B、会计期末记借：管理费用贷：研发支出-费用化支出第二十二条 开发阶段支出的会计处理 开发阶段相对于研究阶段而言,应当是已完成研究阶段的工作，在很大程度上具备了形成一项新产品或新技术的基本条件。比如，生产前或使用前的原型和模型的设计、建造和测试，不具有商业性生产经济规模的试生产设施的设计、建造和运营等，均属于开发活动. 企业内部研

9、究开发项目开发阶段的支出，同时满足下列条件的，才能予以资本化: 1、完成该无形资产以使其能够使用或出售在技术上具有可行性.判断无形资产的开发在技术上是否具有可行性，应当以目前阶段的成果为基础,并能够提供相关证据和材料，证明企业进行开发所需的技术条件等已经具备，不存在技术上的障碍或其他不确定性.比如,企业已经完成了全部计划、设计和测试活动,这些活动是使资产能够达到设计规划书中的功能、特征和技术所必需的活动,或经过专家鉴定等. 2、具有完成该无形资产并使用或出售的意图。企业应该能够说明其开发无形资产的目的。 3、无形资产产生经济利益的方式，包括能够证明运用该无形资产生产的产品存在市场或无形资产自身

10、存在市场;无形资产将在内部使用的，应当证明其有用性。无形资产是否能够为企业带来经济利益，应当对运用该无形资产生产产品的市场情况进行可靠预计，以证明所生产的产品存在市场并能够带来经济利益，或能够证明市场上存在对该无形资产的需求. 4、有足够的技术、财务资源和其他资源支持，以完成该无形资产的开发，并有能力使用或出售该无形资产。企业应能够证明可以取得无形资产开发所需的技术、财务和其他资源,以及获得这些资源的相关计划.企业自有资金不足以提供支持的，应能够证明存在外部其他方面的资金支持，如银行等金融机构声明愿意为该无形资产的开发提供所需资金等。 5、归属于该无形资产开发阶段的支出能够可靠地计量。企业对研

11、究开发的支出应当单独核算，比如,直接发生的研发人员工资、材料费，以及相关设备折旧费等。同时从事多项研究开发活动的,所发生的支出应当按照合理的标准在各项研究开发活动之间进行分配；无法合理分配的，则需计入当期损益。 这一阶段的会计处理为：A、支出发生时记借:研发支出资本化支出贷：原材料、银行存款等相关科目B、研究开发项目达到预定用途形成无形资产后记借：无形资产XX贷：研发支出资本化支出第六章 其它事项对依法取得知识产权后，在境内外发生的知识产权维护费、诉讼费、代理费及其他相关费用支出，从管理费用据实列支，不纳入研发费用。企业研发部门发生的各项开支纳入研发费用管理，但同时承担生产任务的，合理划分研发

12、与生产费用。在年度财务会计报告中,按规定披露研发费用相关财务信息。总经理对企业研发费用的使用和管理情况负主要责任。第七章 附 则第二十三条 本制度由集团研发部及财务部负责解释；第二十四条 本制度自公布之日起执行。XX集团总师办 发布实施时间：20 -06-01发布时间：产品研发管理制度G11.01.0042003Q/SXXX集团企业标准密级：NB前 言本标准为规范XX集团所属各公司产品研发管理而制定。本标准于年首次制定。本标准由集团总师办提出本标准由集团总师办负责起草本标准由集团总师办负责归口.本标准由打印、校对、共印36份。本标准主要起草人:本标准审核人：本标准批准人：制度七明确条款1奖罚细

13、则详见本标准第7章执行部门总师办、总师室、经理室2发布部门总师办出题部门总师办检查部门集团总师办、总师室、经理室考试部门人力资源部评审部门各公司总师室（没有总师室则为研发部门）、政策研究室3发放形式书面、OA报送范围总裁、副总裁适用范围集团所属各公司发送范围集团各部门、分厂、办事处4通报形式电子屏幕、OA通报内容考试、检查结果5发布时间2003/05/16实施时间2003/06/01有效期限未变动有效出题时间2003/06/30考试周期每年一次（12月）检查周期每年二次（6月、12月）通报周期每年二次（6月、12月）评审周期每年一次（12月）6制度版本2003年第1版保密等级内密（NB）解释部

14、门总师办联系 7矛盾处理其它制度与本制度有矛盾时，以本制度为准;本制度OA签发与书面签发有矛盾时以书面签发为准。产品研发管理制度1 总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面和“1234战略工程能否顺利实施起着决定性的作用.为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。2 思想理念以科研为企业发展的源动力。3 范围 本制度规定了XX集团产品

15、研发的要求。 本标准适用于XX集团所属各公司。4 术语和定义新产品即通过公司开发所产生的新一代改型和技术升级产品。4。1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品.4。2产品改进为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上,通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。4。3产品研发 本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。5 职责5.1集团副总工程师:负责组织编制XX集团年度产品研发计划，协调处理计划在执行过

16、程中出现的需要集团公司出面解决的问题，并对计划执行情况进行监督和考核。5。2各公司技术副总经理(总工程师）：负责组织对产品研发项目的评审、批准、设计、生产准备、试制、鉴定、认证、专利申报。5.3销售部门:负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。5.4人力资源部：负责产品研发人员的合理配置。5。5产品研发部门:负责提出产品研发项目;负责产品研发项目的设计、试验、试制、评审.5。6工艺部门：负责产品研发项目的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。5。7生产部门:负责产品试制的生产计划制定和生产的组织。5。8采购部门：负责产品试制所涉及到的采购工作。5。9工装和设备部门

17、：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的采购工作.5。10检测和计量部门：负责产品试制的检测和记录工作.5。11各分厂：负责按试制计划组织完成本单位的试制工作.6 产品研发管理产品研发的主要流程、部门主要工作和研发周期为（各公司有关部门可根据本公司的产品特点，制定更细化的流程和管理规定):一季度一次 1020天 12个月 23个月项目小组和有关部门样品试制。小批量试制。生产准备。销售、产品研发、投资发展和研究中心等部门提出产品研发项目建议技术副总经理（总工程师）组织评审、总经理批准对产品研发项目进行决策产品研发部门（项目小组）设计说明书、工作图设计、试制鉴定大纲、其它技术文件 10天 20天

18、根据具体情况确定 1个月总师室（总经办）产品认证、鉴定和证书办理总师室（总经办）专利申请技术副总经理（总工程师）签定意见、总经理批准产品移交投产产品研发部门、工艺部门、工装部门技术资料验收及存档上述内容的具体描述如下:6.1产品研发项目提出6。1。1根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，销售部门和产品研发部门在每个季度末的20号之前（四季度除外）和在每年的12月10日之前，向集团总师办和产品生产单位的技术副总经理（总工程师)提交下个季度和下个年度的产品研发项目建议表（见附录A）。6。1.2投资发展部和研究中心，广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行分析研

19、究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告，上报总裁裁定。对收集到的行业竞争对手的各方面情报，及时提供给有关部门和领导,供工作决策时参考.6.1.3公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议,提出建议上报公司企质办，经评审通过后，转到产品研发部门按本制度规定的程序进行开发。6.2产品研发项目决策6.2.1每年12月20日之前，各公司的技术副总经理（总工程师)负责组织有关部门对提交上来的年度产品研发项目建议表进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。总经理批准后,由副总经理（总工程师)负责向产品研发部门下达产品研发项目任务书（见附录B).6.2。2研发部门负责人在收到产品研发项目

20、任务书后,确定项目负责人。项目负责人负责完成产品研发项目进度表（见附录C）和设计说明书。技术副总经理（总工程师）负责组织有关部门和人员对进度表和说明书进行评审,评审后由项目负责人最终形成产品研发项目进度表和设计说明书，并报副总经理（总工程师）签字批准。6。2.3各公司的技术副总经理（总工程师)负责组织编制年度产品研发计划表（见附录D），并将此表和每一个项目的产品研发项目进度表交于信息管理部、集团总师办，以便有关人员对产品研发情况进行监控。6.2.4日常的和每季度提出的产品研发项目建议表，也按6.2.1至6。2。3的规定办理.并在5天内对年度产品研发计划表进行补充，对补充的项目要及时通知信息管理

21、部和集团总师办。6。2。5根据各公司上报的计划表，集团总师办汇总编制XX集团年度产品研发计划表，并不断补充日常和每季度的新批准项目.6。3产品设计管理6。3。1设计说明书 设计说明书即是产品设计的主要依据，也是集团公司进行技术积累、搭建设计平台、产品延续、技术人员提高技术水平和互相学习的重要技术资料，还是企业自主知识产权的一种体现。因此，所有产品项目的设计说明书必须正确的包含以下内容，不允许有任何原因的隐瞒和漏项。a）基本参数及主要技术性能指标；b）整体布局及主要部件结构叙述；c）产品工作原理及系统:用简略画法构出产品的原理图、系统图并加以说明；d)采用的技术标准；采用的标准件、通用件、标准材

22、料、标准元器件、系列化继承性；e)关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析;f）试验研究大纲和研究试验报告；g）产品设计计算书(如对运动、刚度、强度、振动、噪声、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算）；h)画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图；i）产品工艺性分析；j）生产设备、工装分析；k）成本分析；l)知识产权分析；m)专利申请建议.设计说明书的格式根据产品的不同,由产品研发部门自行决定，设计说明书中的部分内容可在不同的设计阶段完成。设计说明书必须包括上述内容，如某些内容确定没有，也要有“无或“不需要叙述”等文字说明。设计说明书由项目负责人负责完成。6.3.2工作

23、图设计 工作图设计是在设计说明书的基础上完成供试制（生产）及出厂用的全部工作图样和设计文件,主要有:产品零件图、部件装配图和总装配图,还包括技术要求、试验方法、检验规则、包装标志与储运。这些工作由项目组负责完成。6。3.3编制试制鉴定大纲试制鉴定大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备:a）能考核和考验样品(或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。b）能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。c）能提供分析产品核心功能指标的基本数据。6.3.4编写其它技术文件，主要包括：a）文件目录（图样目录、明细表、通（借）用件、外购件、标准件

24、汇总表、技术条件、使用说明书、合格证、装箱单)；b）图样目录（总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图)；c）包装设计图样及文件（含内、外包装及美术装潢等）;d)随机出厂图样及文件；e)产品广告宣传备样及文件；f)标准化审查报告（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价，这也是产品鉴定的重要文件）。6.4产品试制与鉴定管理6。4。1样品试制和小批试制试制工作分为样品试制和小批试制两个阶段。样品试制是产品研发部门根据设计说明书、图纸、工艺文件和必要的工装负责试制成一件或几件样品，然后按要求进行试验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量

25、.小批试制是在样品试制的基础上进行的,主要目的是考核产品工艺性,验试全部工艺文件和工艺装备，并进一步校正和审验设计图纸；此阶段以产品研发部门为主，由工艺部门负责工艺文件编制，工装部负责工装采购，试制工作在生产部和各分厂进行。6。4。2试制技术文件在样品试制和小批试制完成后，产品研发部门还要完成：a)试制总结（包括样品试制总结和小批试制总结。着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中反映出的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录)；b）型式试验报告（着重总结产品的全面性能试验）；c）必需的工艺文件（工艺部门负责编制）。6.4。3产品鉴定a）样

26、品鉴定由技术副总经理（总工程师）负责组织相关部门参加，审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性、并签字确定能否投入小批试制。b）小批试制鉴定由技术副总经理（总工程师）负责组织相关部门参加，审查产品的可靠性、审查生产工艺、工装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度、资源供应、外购外协件定点定型情况等，明确产品制造应改进的事项，并确定产品能否投入批量生产,最终报总经理签字批准是否投入批量生产.6。5产品国家（行业)认证和鉴定及证书办理a）产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理由各公司总师室（总经办）负责。b)产品研发部门负责提供有关技术资料和文件.6。6专利申请6.6。1在注重知识产权

27、的时代，专利申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。各公司必须重视专利申请工作,专利申请工作由各公司总师室（总经办）负责。6.6.2为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有设计资料（6.3和6。4中规定的)必须存档保存（文本、光盘、软盘）。此项工作由产品研发部门负责人负责。6。6。3产品研发部门，对每项技术创新必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件.6。6.4各公司的总师室（总经办）负责专利申请的报批工作。6。7产品研发项目移交投产的管理6.7.1新产品开发和产品改进都必须要有技术副总经理（总工程师)审核批准

28、的产品研发项目任务书。由设计部门进行技术设计,工作图设计并经过会签（有关部门）、审核(技术部门负责人)、批准技术副总经理(总工程师）后才能进行样试 。6.7.2产品的主要参数、型式、基本结构应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。6。7。3每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。样试，批试均由技术副总经理(总工程师)主持召集有关单位进行鉴定。个别工艺上变化很小的新品,经工艺部门审核、技术副总经理（总工程师）签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。6.7。

29、4新产品移交生产线由各公司技术副总经理（总工程师)主持各有关部门参加的鉴定会，多方听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价，确认设计合理性，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报总经理批准。6。7。5批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。6。8技术资料验收及存档6.8。1图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求。6。8.2成套图册编号要有序，蓝图（底图）与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性.6。8。3产品图、总装图、工艺文件和工装图纸等技术资料必须按技术资料上签字档中规

30、定的人员签字，全部底图要移交技术档案室签收存档。6.8.4技术资料的验收汇总存档管理由产品研发部门负责。6。8。5在6.3和6。4中规定的技术资料，产品研发部门、工艺部门和工装部门的负责人负责全部收齐归档，资料管理人员存档时必须验证，如不齐全可拒绝存档，并上报技术副总经理（总工程师)进行批示。6。9产品研发经费6。9.1对每个产品项目实行产品研发经费承包制,经费项目包括：调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等.产品试验经费由技术副总经理（总工程师）审查，报总经理批准。6。9。2产品研发经费按单项预算拨给，单列帐户，实行专款专用，由产

31、品研发部门掌握，财务部门监督，不准挪作它用。6。9.3为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后,公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定，发放方式按集团公司规定执行。6。9.4产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按产品研发部门同公司签定的承包协议执行。6。10产品研发周期6.10.1原则上产品研发周期以销售部门确定的为名.产品研发部门的研发时间确实满足不了销售部门的要求时，要由主管销售的总经理或副总经理同公司的总经理商定后，由各公司的总经理确定开发周期。6.10。2产品研发周期见各公司制定的产品开发改进周期表，不同的产品项目,因

32、工作量不同，开发周期也不完全相同，要按与表中对应的过程项目来确定研发周期。6。10。3对于公司已具有成熟制造和应用技术的产品以及由原产品派生出来的变型产品,允许直接从技术设计或工作图设计开始，开发周期定为13个月.6。10。4从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品，必需索取全部论证、设计和工艺(含工装)的技术资料，并应重新调查分析论证，对于这类产品，开发周期定为25个月.6.10.5属于老产品在性能和结构原理上有大的改变的研究以及新的类别产品的开发，开发周期一般规定为67个月，具体程序周期规定为：a)提出论证和决策周期:一般为20天；复杂为40天（ ）.b）产品设计周期(含设

33、计说明书、工作图设计和试制鉴定大纲）:12个月。c）工艺(含工装制造)周期： 样试12个月(含样品鉴定)； 批试23个半月。d）产品国家（行业)认证和鉴定及证书办理周期:1个月。e）产品鉴定和移交生产周期：20天。f）技术资料验收及存档周期：10天。6.11加快产品研发周期和提升技术水平的措施各公司的产品开发改进周期表已经确定，同行业先进企业相比，我们在产品开发速度上还有差距，这主要与我们的技术基础和人员素质有很大的关系，今年暂按此表执行，但原则上不能超过6.10中规定的时间，以后每年将对公司各种产品的开发周期进行压缩，并采取一切手段和方法确保公司产品开发周期的缩短和技术水平的提高.6。11。

34、1对产品研发工作实行两级管理第一级：集团公司,由总裁亲自挂帅，具体执行单位为集团总师办，执行人为集团副总工程师。总师办将在公司局域网上直接监控各项目的进展情况,经常到各公司抽查项目完成情况和本制度的执行情况，并协调解决各项目组在研发过程中需要集团出面解决的问题，并将各公司的产品研发情况及时以书面形式上报总裁审阅。第二级:各公司的总经理必须指定一名副总工程师以上级别人员和一个机构（总师室或总经办)作为公司主抓产品研发工作的负责人和执行机构。主要职责是协调解决产品研发中出现的问题，落实项目进展情况,查找开发进度落后的原因，并督促项目组制定出补救措施,每月底向集团总师办上报未按开发进度完成的项目、原

35、因和措施（没有问题可不上报）.6。11。2信息管理部负责安装项目管理软件，使公司每个产品研发项目的情况在公司局域网上能够得到了解和监控.每个研发项目的计算机输入工作由项目负责人负责完成.6。11.3为加快新产品开发速度、提高新产品开发的技术含量和质量，增强对外技术交流和合作,提升企业形象,提高技术人员业务素质，公司在2004年元月开始将统一使用一种三维软件.6.11.4对公司推广的三维软件，公司将对有关研发人员进行培训和考试,对考试不及格和在今后工作中不能熟练使用三维软件的设计人员，公司将给予转岗或淘汰.6。11.5集团公司在内部网上安装和运行XX集团专用的机械工业标准全文数据库，数据库包括与

36、集团公司产品有关的国家标准、行业标准、企业标准和少量的国外标准.6.11。6集团公司在内部网上安装和运行适合XX集团产品的设计和分析软件包,软件包包括机械设计技术数据、制造工艺技术数据、设计计算分析程序等内容。6.11.7产品研发部门根据产品项目的数量,现有人员的技术水平,可不定期的提出引进人员的需求表，经各公司主管人力资源的领导批准后上交人力资源部。人力资源部在接到人力需求表后，二个月内必须将所需人才投聘到位,否则按公司有关规定考核。6.11.8公司高薪（是一般设计人员年薪的3倍以上）引进的产品研发人员，每年必须承担4个以上项目（其中3个项目必须是项目负责人)，如未能保质、保量完成项目工作,

37、下一年将给予降薪处理，降薪数额由各公司总经理确定。6.11。9项目负责人和主要设计人员,每年至少要参加一次行业高水平的产品展示会或技术交流会，以增加产品研发人员对行业发展水平和发展方向的认识，提供学习和提高的机会。6.11.10产品研发部门，必须订购二种以上行业技术报刊杂志，以便更好的了解行业发展的动态。6.11.11、要注重对外技术合作，特别是同国外有成熟产品、已产业化的公司进行技术合作和交流，购买他们现成的技术和工艺,缩短研发和产业化的时间，这也是企业生产国内行业高端产品和高利润产品的有效途径,各公司的技术副总经理（总工程师）负责这项工作，每年至少要有一项技术引进（合作)意向，经公司总经理

38、批准后,报集团总师办，集团总师办在同研究中心和投资发展部经过充分讨论和分析后，上报总裁裁决。6.11。12集团总师办要加强同国内科研院所、大专院校和国外企业的联系，要积极寻找可被公司利用的技术和科研成果,并推荐给各公司评审和确定是否采用。6.11.13产品研发需要的检测和试验仪器设备,按公司规定的程序办理,但原则上必须在三个月内采购调试完成。6。11。14模具设计制造周期的长短，直接关系到整个研发项目的进度，工装部必须做好前期的准备工作,对公司的每个产品必需先期确定24个交货期短,价格合理,制造水平高的专业模具制造厂，一但开发项目确定,接到开模通知，便可直接进入谈判程序.接到开模通知到合同签定

39、时间为5天.7 奖罚细则序号奖罚条例金额（元)执行部门7.1未按规定提交季度和年度产品研发项目建议表,考核责任部门。5007。2未按规定编制和及时补充年度产品研发计划表，考核责任人.5007。3对6.3和6。4中规定的技术文件内容，每缺一项考核。项目负责人200部门负责人1007.4如果所缺规定内容的技术文件存档，每缺一项考核资料管理人员。507.5从外部机构移植过来的经过试验考验的产品和技术，必须索取能够指导生产的设计、工艺、工装资料，否则考核研发部门负责人。1000序号奖罚条例金额（元)执行部门7.6产品研发项目是技术创新，而没有提出申报专利申请，考核.部门负责人200项目负责人2007.

40、7对6。7中的各项规定，每违背一项,考核有关责任人。2007。8产品研发经费实行专款专用，如挪作它用，考核挪用人。1007。9公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，发放方式按集团公司规定执行，未全额发放或未按规定方式发放的,考核有关人员。2007.10每个产品研发项目必须按由总经理批准的产品研发项目进度表所确定的时间完成，项目每推迟完成一天，考核项目组一天的平均产品研发经费。 项目研发经费（元）一天的平均产品研发经费= 项目规定开发周期（天）一天的平均产品研发经费7。11各部门必须按产品研发项目进度表规定的时间内完成与本部门有关的工作，每推迟完成一天，考核有关部门。一天的平均产品研发经费7

41、。12人力资源部对产品研发部门提出的人才需求在二个月内没能招聘到位的，考核人力资源部.按公司有关规定7.13人力资源部招聘的产品设计人员如不会使用公司推广的三维软件，考核人力资源部责任人。2007.14对6.11中的各项规定,每违背一项，考核有关责任人.200附录A产品研发项目建议表2003年第1版 盖章有效密级：NB项目建议建议单位（人）批准人建议时间 年 月 日项目名称建议项目完成时间 年 月 日项目内容（含产品功能、用途、目标用户、销量、成本等初步分析）：项目评审评审人员评审时间 年 月 日评审组意见技术副总经理（总工程师）意 见总经理意见附录B产品研发项目任务书年第1版 盖章有效密级:

42、NB项目名称承担单位项目总负责人支持单位项目起止时间 年 月 日至 年 月 日总经费 万元项目要求总师室（总经办）编 制编制时间 年 月 日副总经理（总工程师)审核批准审核批准时间 年 月 日附录C产品研发项目进度表2003年第1版 盖章有效密级：NB项目名称项目小组成员组长：组员：项目起止时间年 月 日至 年 月 日项目进度工作日期(年/月/日)工作内容责任人项目组长编制编制时间年 月 日部门领导审核审核时间年 月 日技术副总批准批准时间年 月 日附录D年度产品研发计划表2003年第1版 盖章有效密级：NB 经费计量单位：万元序号项目名称产品型号开发周期开发经费项 目负责人项目主要阶段完成情况投产时间年/月/日备注天起始年/月/日要求完成时间 年/月/日实际完成时间 年/月/日小组人数（人)设计采购模具样试批试设计采购模具样试批试结束年/月/日