项目管理制度82223实用文档.doc

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1、项目管理制度82223实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）四川文鼎文化科技有限责任公司项目管理制度第一章 总 则贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任,充分体现人尽其才，物尽其用的原则，特制定本制度。第一条本制度的原则 公司的所有项目(除研发中心外）实行项目负责制；研发中心推迟执行项目负责制. 全流程全权负责,独立运作、独立核算，在不影响主管项目的情况下可以兼几个项目. 项目独立核算，明确收入与成本，实行净利润提成，员工的薪酬可以高于公司管理层的薪酬。 项目营销主管有权控制全过程成本，在保证公司资源和商业机密安全的情况下可以外包

2、和指定，必须备案。 管理层有权进行过程管理和有义务提供各类资源的支持,不得在项目中提成(独立运作的项目除外）。第二章 定 义遵循项目主管负责制的原则，通过项目主管和项目团队共同的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。第一条 适用范围本公司所有应该实行项目管理的业务,项目的标准：独立性、可执行、可预算、可复制推广、达盈利标准.第二条 名词解释1、 项目营销主管：通常对项目营销和全过程管理与控制。职责： 签订目标责任书，对签订的目标任务负责，根据完成情况获得激励; 挑选并任命项目人员，批准项目核心成员的组成； 提出项目计划、成本预算

3、、资金使用预算及审批重大事项； 对项目全程负责、监控项目组执行情况； 项目教务主管的求助事宜； 对项目的预算和决算负责;2、 项目教务主管：直接对项目营销主管负责，保证项目成功的实施。职责：与项目教务人员协商，就项目的目标和所需的资源达成共识； 挑选核心成员,并取得他们的支持； 在项目的进程中不断了解客户的需求； 在项目计划过程中领导及指导小组成员; 保证与项目相关人员的沟通并汇报项目的进程； 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。3、 项目成员：对项目营销主管负责，保证项目的完成。职责：参与项目的计划制定； 服从项目营销主管的指挥，执行计划分配的任务； 配合小组其他成员的工作；保持与项目营

4、销主管的沟通。4、 项目人：除公司已有项目以外,提出新项目和新战略发展方向的人员，可以获得项目持续的奖励，奖励标准根据公司的规定。第三章 项目实施流程第一条 项目立项：（一） 已有项目立项:由公司已有项目进行统一立项，确定项目的内容、目标任务、实施方案，公司统一进行项目管理，并分发各项目营销主管进行市场推广和营销,由项目营销主管制定项目计划和任务书。（二） 新项目立项：公司任何员工可以作为项目人提出新项目，独立或联合编写项目的可行性分析报告：可行性研究、项目内容、实施方案、目标任务、预算等。第二条 立项可行性报告：是项目立项前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分.可行性研究是对

5、拟实施项目作详尽的分析和多方案比较,提出评价，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程。报告经董事长批准后执行。第三条 项目预决算：（一） 每一个项目每一次执行，必须按公司预算流程先报预算.（二） 制定项目执行预算表,利润大于30%（参考值），可以直接报综合管理部备案执行；（三） 制定项目执行预算表，利润小于30（参考值），要么放弃执行，要么必须报董事长批准后方可执行；第四条 组建项目组:由项目营销主管负责在公司内部组织项目组，需要外部招聘由公司统一安排招聘。（一） 建立一个结构合理的项目组；（二） 寻找合适的人选，了解他们的销售、管理方面的优劣势。第五条 拟定项目计划：由项目营销主管拟定项目

6、计划书.（一） 项目名称和描述；（二） 项目目的：一个简洁明确的目标,任务；（三） 项目背景：项目与公司内部、外部的关系；（四） 项目计划、准备：项目组成员的职责分工、具体工作内容的细分和时间进度表制作。第六条 制定教务（后勤)方案与执行：由项目教务主管制定。（一） 对项目营销主管负责；（二） 制定项目教务执行方案，并落实执行；（三） 制定项目后期执行方案，并落实执行；（四） 制定项目教务成本预算表，计入项目预算成本,项目完成后作为教务团队考核指标之一;第七条 项目沟通:（一） 项目组内的沟通：（二） 项目组成员有四个主要的沟通需求:职责、授权、协调、状态。（三） 沟通形式：1、项目成员进度汇

7、报。2、 项目专项进展会.3、 每周例会。第八条 项目监控:（一） 监控要点：1、 任务执行情况；2、 与项目时间进度情况；3、 使用的资源和费用情况；4、 人员的表现。（二） 监控的方法与工具:1、 项目进度表；2、 召集会议；3、 观察/检查;4、 定期反馈及报告。第九条 项目制的薪酬管理：1、 薪酬体系:基本工资+岗位津贴+项目提成+奖励+公司福利（过节费、通讯费、交通费等)2、 基本工资:按月发放。3、 岗位津贴：按月发放，根据全年中前面考核时间段完成任务目标的比例发放当月岗位津贴。4、 目标任务制：按年目标分解到月或季度，并按月或季度考核。5、 全年作为考核的单位；如果全年完成任务，

8、年底将补发应得的岗位津贴；如果没有完成全年任务，不予补发.第十条 项目提成：1、 达到预算标准的：项目完成后，与财务部参照项目预算进行项目决算,公司利润到达和超过预算时，报董事长批准后立即可以获得该项目的提成；2、 不足预算标准的：公司不予提成，后续项目将补齐前期亏损项目利润再提成；3、 项目提成:每次项目执行完成后根据公司规定进行项目提成，营销部和教务部进行独立考核和独立提成。4、 项目提成后，由项目营销/教务经理制定项目组成员提成表单，报财务核发;5、 公司制定每一个项目的提成标准，提成标准：按净利润的百分比.第四章 项目总结与归档第一条 项目结束后，根据项目情况召开不同规模的项目总结会，

9、回顾整个项目过程，记录其中出现的各方面问题并加以分析。第二条 从项目计划到项目总结，所有文档及报告都需要由项目主管进行存档备份，以便管理及查阅。第五章 项目制度表格和附件模版第一条 表格1、 目标任务书：根据项目签订目标任务书，备案归档；2、 项目计划书表单：根据项目制定计划表单，备案归档;3、 项目预算表：根据项目各部门制定预算表单，备案归档；4、 项目决算表：根据项目各部门制定决算表单，备案归档；5、 项目提成表单：根据项目制定决算表单，备案归档；第二条 文档1、 项目提成比例文件：包括营销团队、教务团队；2、 项目可行性分析报告：可行性研究、项目内容、实施方案、目标任务、预算、盈利能力等

10、；3、 公司的薪酬体系：基本工资+岗位津贴+项目提成+奖励+公司福利（过节费、通讯费、交通费等）；注:请行政管理部协助各部门或项目完成以上模版文件，并增加相应的文档模版,以便规范执行和管理.研发项目管理制度为提高企业的创新能力，加强项目及产品研发过程管理，缩短产品研发周期,以减少风险，提高工作效率和质量,降低成本；同进也为了促进企业技术积累、提高技术人员素质,特制定本制度.一、产品研发产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。1。1 立项l 小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于5万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立

11、项。l 非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字 有效。l 在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。l 项目只有立项后才允许发生费用。l 项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据.l 项目计划报告必须说明项目名称,目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划,项目预算等内容。l 项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况,销售预测,技术现状和

12、实现途径等内容。1.2 设计l 立项后,项目进入设计阶段.l 设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告,修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发中心门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计.l 技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分,工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。l 测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。1.3 实现

13、l 设计评审通过后,项目进入实现阶段.l 研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图,原理图说明，PCB图，结构图。l 项目负责人有责任按照项目计划报告,跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。 l 研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间,软硬件版本号,调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。l 研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束,

14、不组织内部验收。l 软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号,软件功能，软件功能模块划分,主要功能实现过程，软件主要实现算法。l 源代码说明文档项目编号,软件名称,软件功能，全局变量、结构，类说明,数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值,等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。l 原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号,硬件版本号，功能说明，功能模块划分,主要功能实现过程，数据芯片资料。1。4 测试l 研发产品经内部验收后，进入测试阶段。l 测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品,以及研发调试记录移交给测试人员。测试人员按照产品的测试计划

15、报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告.l 产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能,指标，测试方法,测试环境，测试条目，测试结果,结论.l 如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。l 测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意,交项目负责人。1.5 产品发布l 项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告(Release Notes）和产品发布计划

16、，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准,签字发布。项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导。l 项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理归档，交研发助理存档。l Release Notes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。l 产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成

17、.1.6 批量生产l 产品发布后，进入批量生产阶段.l 批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产测试要求.l 焊装图可以根据PCB图修改，应详尽说明产品名称、型号、PCB板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值，焊装注意事项等。l 装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等.l 生产测试要求文档需要说明针对的产品名称，型号、测试环境、测试方法。1.7 项目调整1。7.1 设计更改l 由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计，更改人必须填写设计更改申请单，按照立项程序进行审批。即更改增加的工作量在6人周以下，增加的资

18、金投入在1万元以下的，属于小的设计更改，需经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准生效;大的设计更改必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准生效.l 对已经发布的产品进行更改,被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行。l 对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过的评审必须重新进行。1.7。2 项目取消l 出于市场或其他方面的考虑，需要取消某个项目的研发,必须由发起人或者委托人填写项目取消申请表，申请表必须说明项目名称,编号，取消原因。l 小型研发

19、项目的取消需经公司技术负责人签字同意,报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意,报公司执行总裁批准生效。l 项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。1。7。3 项目暂停l 出于市场或资源饱和原因,需要暂停某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目暂停申请表。申请表必须说明项目名称,编号，取消原因.l 小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负

20、责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效.l 项目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。二、 沟通l 研发中心需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门的工作.l 研发中心的新产品发布公告(Release Notes)应及时发布到销售部、技术支持部和其他部门。l 研发中心的产品说明书和产品使用手册（User Manual）应在第一时间发布到销售部、技术支持部和其他部门。l 研发中心需要定期发布和更新研发最新信息，包括Q&A（对一般技术问题的提问和回答），Bug Reports（测试出的产品缺陷）,Products Roadmap（

21、研发计划，预期发布的产品、发布时间）。l 研发中心应定期向销售部索取产品需求，向技术支持部索取疑难问题反馈（Escalation Report）。三、文档管理l 研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、PCB图、结构图，以及软件源代码和源代码说明文档，为公司保密文档，由研发助理统一保管，非该项目相关人员不得借阅。四、推荐工具软件l 项目计划报告的工期计划建议采用Microsoft Project。l 电原理图、PCB图建议采用Protel 99SE.l 结构图、装配图建议采用AutoCAD或ProEngineer。总经理 发布实施日期：XXXXX研发项目管理制度技术研发中心1。总则研发项目管理

22、是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段,它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度.2.实施范围本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。3。术语和定义3。1 新产品开发为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。3.2 产品改进为了适应市场需要、满足用户要

23、求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40)而形成的一种新的型号产品。3。3 产品改进本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。4。相关部门职责4.1总工程师：负责组织编制年度研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。4.2技术研发中心：4.2.1研发部：负责提出研发项目管理制度；负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。4.2.2工

24、艺工程部：负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。4.2。3检验检测中心：负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息.4。3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。4.4行政管理部：负责对研发项目管理人员的配置进行备案。4。5生产部：负责对研发产品的试制提供协助。4。6采购部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购.5。研发项目管理管理5.1新产品开发提出根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告,上报总经理裁定。5.2.研

25、发项目的立项与实施研发： 5.1。1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议,上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。 5.1.2.技术研发中心确定项目须填写研发项目立项书，报批准后实施。 5。1。3。技术研发中心应按公司相关财务制度研发资金管理管理办法的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效. 5.1。4。技术研发中心按照研发项目立项书要求,由项目负责人负责编制新产品开发进度表和设计说明书.技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中

26、心负责项目实施全过程管理. 5。2.开发过程的管理与控制 5。2.1。技术研发中心根据研发项目立项书组织实施项目的研发,并编制设计说明书， 编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。 5。2.2。根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定）大纲是样品及小批试制用必备技术文件,要求大纲具备： 1）能考核和考验样品(或小批产品）技术性能的可靠性、安全性,规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法. 2）能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性.3）能提供分析产品核心功能指标的基本数据。 5。2.3.技术文件资料的验收及存档： 1)文件目录（项目研发批准

27、文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等). 2）标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。 3）技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。5.3.项目试制过程的管理5。3.1。试制工作分小试和中试两个阶段。5.3。2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。 5.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成项目结题报告，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。 5。3。4。研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。