项目管理中的风险等级划分实用文档.doc

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1、项目管理中的风险等级划分实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）风险等级划分：一级：导致项目无法开展的风险：如：需求不明确、方案不确定、关键技术人员缺失（核心技术无法实现）、测试条件不满足（如无法测试)、关键物料采购不到、新的开发工具的学习时间比预期长、决策层未明确给出开发意见。二级：项目可以开展，但由于以下因素导致开发进度缓慢：如:项目规划不清、方案不佳、非关键物料采购困难、关键里程碑计划缺失或延期、产品开发标准缺失（无企标等）、项目交付物不清、项目管理计划书缺失、开发人员技术水平不足（包括项目经理的技术水平、项目统筹水平、开发人员的技术水平）、管理水平缺失（如项目预

2、警机制不全、无管理规范）。三级：项目开展正常，但由于存在以下因素将导致项目开发质量无法达到预期要求：如：项目输出规范缺失、物料来料质量不佳、产能不足（厂内及外协）、部分开发人员对项目认识不清、开发环境不佳（如工具不好用等）、测试水平不足、开发进度延期未影响关键里程碑计划、不能达到预期目标的技术点.如何逐渐提高项目管理人员法律意识和风险意识从纵向管控公司法律风险法律风险管理的根本在于将法律作为管理资源,引导经营行为、规避经营风险。法律风险管控重在预控,防范胜于控制、控制胜于补救，不能简单地将法律手段解决纠纷当作“消防栓”，在风险显现后才想起使用，作为施工企业,要突出对项目部的法律风险管控，坚持法

3、律事务纵向到底的原则,把工作的重点放在提高项目管理人员法律意识和风险意识上，落实项目管理的各个阶段的风险控制和风险化解，确保公司良好有序运营。从近几年的情况来看,许多施工企业在规模和管理水平上都上了一个新台阶,但在发展过程中同时伴随着一些问题的产生,而这些问题对施工企业发展的制约不容忽视,这其中,项目部的管理问题尤显突出，许多施工企业在项目的管理上存在很多漏洞，特别是项目管理人员法律风险意识淡薄，遗留了很多法律风险，最终导致纠纷产生，给施工企业造成无法弥补的损失。根据“木桶理论”，对项目部法律事务控的重要性认识不足,将成为建筑企业“最短的桶板之一，这也是建筑企业升华管理水平的一项隐蔽性障碍.现

4、针对当前普遍存在的项目管理人员法律意识和风险意识淡薄问题，结合工程公司项目部法律风险管控现状，从法律层面和管理措施上进行粗浅的探讨,希望与大家共同商榷。第一部分 项目部法律风险管控的现状 一、工程公司对项目部法律风险管控。（一）坚持“三个禁止”。根据相关法律规定，建筑施工企业项目经理，是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人，同时,由于工程建设存在过程高危、主体广泛、项目分散、市场准入严格等因素，公司为建立健全法律风险防控机制,对项目部的管理行为做出了“三个禁止”的限制,即禁止项目部私自签收任何法律文件,禁止项目部对外进行担保,

5、禁止以项目部名义签订分包、租赁合同,以上三种行为必须交由公司归口部门进行办理。1、禁止项目部私自签收任何法律文件.项目经理部作为项目管理的组织机构，以公司的名义设立，是工程项目权利义务的直接承受者，而目前公司各项目部并无专兼职法律事务管理人员，项目部对签收法律文书的风险意识较为薄弱，在实际中，类似“只要是法院送达的文书就签收”的情况屡出不穷，从而造成不应该的协助执行、协助调查和应诉等风险。为杜绝此类风险的发生,公司专门下发关于防范部分法律风险的紧急通知,未经公司允许，所有人员不得签收各类司法文书，不得接受司法人员的情况调查并签署笔录、出具证据证明、使用项目印章，从而将签收法律文件统一交由公司法

6、律事务室处理,项目部在处理文书送达时，必须第一时间上报公司法律事务室. 2、禁止项目部对外进行担保。如前所述，项目经理部以公司的名义组织项目管理，虽然项目部不具备法人资格，对外不具备独立承担民事责任的能力，按照有关法律，其所进行的担保行为无效,但一方面，担保无效并不代表不承担责任，另一方面,项目部担保而产生不确定的经济行为，使工程项目存在不可控的风险，在实际中，公司也曾发生过此类案件,因此，公司禁止项目部对外进行担保. 3、禁止以项目部名义签订分包、租赁合同。为了更好地做好合同管理,防控合同风险，公司禁止以项目部名义签订分包及租赁合同，所有的分包、租赁合同必须以公司名义对外签订,严禁超越职权签

7、订合同。(二）加强合同风险管理.加强合同风险管理是防范企业法律风险的最基础工作,项目部在施工企业合同签订、履行和维护中担当着非常重要的职责。1、完善项目部的合同管理.公司建立了“统一管理，归口审查，分级负责的合同管理体系，针对分包合同，在合同签订过程中,项目部根据工程实际情况，负责合同的立项申请；在合同履行过程中，项目部以公司名义组织和管理施工生产;在合同维护工程中，项目部建立合同台账，从而确保了资料完整、真实、可靠。2、加强项目部合同履约动态管理。工程施工合同的订立、履行、结算和管理，是企业生产经营中的重点管理环节，也是最容易出现法律纠纷、导致效益流失的环节，因此公司在项目部建立了合同交底、

8、工作报送等制度，强化劳务人员和分包工程的动态管理,确保合同得到正确履行。同时，项目部定期对分包合同的执行情况进行检查，发现问题的,提出限期整改意见，对于不能确保工期、质量、安全的协作单位提出惩罚意见或解除合同的书面意见报公司批准，留存检查过程中的文字材料、照片及影视资料，为将来工程结算做好资料收集准备，甚至为将来出现的诉讼做好证据收集准备。（三）加强项目部财务管理，防控资金引发的法律风险。1、强化应收账款的催收工作。公司建立健全了应收账款催收小组，并在项目部明确责任，落实岗位,配备专职管理人员与定期业主进行对账，严格按照合同和法律程序，将应收账款催收指标层层分解，落实到人。2、严格资金支付流程

9、。强调资金支付手续的严肃性,坚持“无合同不付款，超收款比率不付款的原则，保证资金支付前办理签订合同、结算、开具发票或收据等必要手续，严查发票，杜绝出现假发票,防范资金支付的法律风险。二、项目部法律风险管控存在的问题. （一)法律认识不清晰。一方面，工程项目部是为了某项工程施工而设的临时机构，项目部只是施工企业的授权单位，项目部的权利是代表公司施工，管理工地现场的人、财、物，不能超越公司独立行使任何权利，不能独立承担任何责任，在实际中,许多项目管理人员无限放大项目的“自主管理，在组织工程施工过程中往往以独立的民事实体自居,滥用公章、私自签认、越权管理等等现象时有发生，最终公司不得不为上述行为买单

10、. 另一方面,建筑法律关系中,由于建筑标的涉及公共利益甚至国家安全，建筑关系各方都要受到国家许多强制性法律的约束.国家用以调整建筑法律关系的法律法规对工程项目立项、参与工程建设的主体、工程安全质量标准等都有严格的规定，建筑关系各方必须在法律规定范围内订立各种合同。项目管理人员对国家建筑法律缺乏了解或吃得不透就有可能因为违反法律规定受到法律的制裁。 （二)权利认识不正确.施工企业一方面要守约于业主,一方面要督促协作单位履约，而在实际中，项目管理人员重监督、轻管控，重维护、轻时效，重履行、轻变更，重对协作单位权利、轻对业主权利，从而造成工期上不来、索赔不到位、应收账款催收困难等问题。 (三）风险认

11、识不到位.随着施工建筑行业规模不断扩大，行业内的法律问题和风险也日趋复杂,项目管理人员对法律事务和风险的认识尤显不足,虽然部分公司将大部分法律问题和风险管控交由公司归口部门处理，但是由于工程项目周期长、队伍多、标的额大等因素，很多风险都隐蔽在日常施工管理中，项目管理人员在识别和应对风险不到位，使得风险很难管控。比如，农民工工资问题,虽然此类问题不能完全归咎于项目部,但是项目部未能有效监控此类问题的存在，是一个重要原因. 第二部分 提高项目管理人员法律意识、风险意识的建议如何逐渐提高项目管理人员法律意识、风险意识？首先，我们不能陷入这样一个误区，提高意识的方式是组织宣传、教育培训，其实不然，法律

12、意识和风险意识更主要是在日常管理中潜移默化形成的，而提高项目管理人员的法律意识和风险意识,则需要一个有序健康的管理秩序和制度环境，具体而言，项目管理人员法律意识和风险意识的提高建立在规范的管理制度、健全的工作机构和良性的风险防控体系等基础上。一、 确立项目部法律事务及风险管控目标。 根据各施工项目部的不同情况,提出不同的工作目标是有计划开展好工作的前提，要确立依法经营管理的理念，以建筑法为依据，规范项目部的组织和行为；以合同法为依据,规范项目部的施工管理行为；以国家有关行政法规为依据,规范项目部的各项管理活动。二、建立项目部法律联络员制度.要适应企业的发展要求,提高项目管理人员的法律意识和风险

13、意识，发挥项目部的法律预防和法律保障作用，就必须完善法律组织机构体系，同时，施工企业项目的分散性决定了企业法律风险的分散性，为了使公司领导和机关相关业务部门全面了解和掌握项目部的法律风险现状,便于公司法律部门及时给予风险防范措施和法律咨询服务，在项目部建立法律联络员制度尤为重要。项目部法律联络员由项目部相关人员兼职担任，联络员主要有以下四个职责:一是负责送达项目部的法律文书的上报工作,即第一时间上报公司法律事务室,由法律事务室处理文书签收工作；二是负责向公司征求法律咨询和援助；三是在本项目部发生纠纷时，配合公司法律事务室调查事实、收集证据、整理诉讼资料等；四是负责项目部的法制宣传和教育工作。三

14、、完善项目部各项规章制度。通过建立健全与法律管理和风险管控相适应的规章制度，确立项目部法律事务和风险防控工作体系，使项目部法律工作做到有章可循.如为了畅通交流渠道，协调好各方之间的法律关系，建立法律事务汇报制度,保证项目部与公司之间上传下达渠道的通畅，特别是遇到法律问题应及时请示公司;建立合同运行监控制度，完善合同的动态化管理；建立农民工工资跟踪制度，确保农民工工资落到实处，防止所建工程出现农民工讨要工资时间。 四、加强项目部的法律宣传和法制教育。积极落实“六五”普法工作，加强队伍建设，组织项目管理人员进行专门的法律事务及风险防控培训,建立起长期有效的法律学习制度，定期开展法律讲堂,着重对与工

15、程相关的法律法规进行学习，提高项目管理人员法律事务及风险管理的专业水平，进而提高项目部管理人员的法律意识和风险意识。 五、建立专门的项目部风险防范机制。建立项目部风险防范机制，可以采取控制风险、转移风险、保留风险三种方式相结合的措施.（一）控制风险。对于项目管理人员而言,在组织施工生产中，要使风险发生的概率和导致的经济损失降到最低程度,应当做好以下几个方面：一是熟悉和掌握工程施工阶段的法律法规；二是深入研究和全面分析招标文件;三是熟识施工合同；四是掌握工程要素的市场价格动态；六是加强对协作单位的管理，减少风险事件。（二）转移风险。即向对方或者第三方转移风险,工程风险的转移主要有索赔制度、担保制

16、度和保险制度，项目管理人员在组织施工中应当积极使用这些措施，变被动为主动，有效化解风险。（三）保留风险。是指在风险不能避免时，由自己承担风险的一种方法，在分包合同中我们往往约定了一定比例的风险金，所谓保留风险，即使用风险金化解风险,六、采取信息化手段进行项目管理。凤险管理的过程就是对风险识别、风险评估、风险防范等一系列行为的决策过程。管理就是决策，而决策的前提需要大量的信息输入，没有摄入信息的决策往往是“拍脑门”的武断决策。工程项目由于和企业总部往往不在同一地点,工程项目信息的传递存在时间、空间和人为的误差，这都会造成总部对项目监督的不力，甚至使规定得近乎完美的控制制度无法执行。因此，工程项目

17、部与企业在项目进展、财务状况等方面的信息沟通十分重要，做好工程项目信息化建设是防范工程项目法律风险的重要手段。 七、建立项目部与派出所的警民联系制度。很多施工项目部驻地地理偏僻，交通不便，因此，项目部应当与驻地派出所建立警民联系制度,保障项目部施工的治安.界面管理在建设项目管理中的应用1.4界面管理在建设项目管理中的应用1。4.1建设项目界面管理的含义(熟悉)(1）界面的含义从起源看，界面首先出现在工程技术领域，更多地被称为接口,也有人称之为“结合部,它们既可以是有形的，也可以是无形的。建设项目界面管理中的界面可以定义为:为实现建设项目目标,建设项目决策和实施过程中所涉及的组织、部门、物资、资

18、金等要素的交互作用的状况.（2）界面管理的含义从企业管理的角度,一般认为界面管理的主要含义就是:联结、整合、一体化。对于建设项目的组织与管理来讲，界面管理是指按照系统论的思想，对建设项目决策和实施过程中各子系统的界面进行识别、规划和控制，做好各子系统之间界面的协调,保证子系统之间的物资、能量、信息通畅地流动，并处理好系统与外部环境的关系,保证各子系统之间界面的契合，以使整个建设项目的组织管理系统始终处于有效率的状态。界面是集成的组成要素，建设项目系统的集成化及其功能的有效发挥是通过界面来实现的。1。4。2建设项目界面产生的原因和类别(熟悉）(1)建设项目界面产生的原因界面产生的共同性原因:1）

19、建设项目的复杂化；2)专业化分工；3)目标差异；4）信息粘滞；5)文化冲突。（2）建设项目界面的类型建设项目的界面类型人员界面。既包括属于原组织的人员界面，又包括原属于不同组织的人员界面组织界面系统界面子系统界面它是项目建设中出现的子系统之间的界面。有的存在于子系统相互联结处的结合面，有的存在于子系统的工作执行结合面。前者如项目决策阶段与设计阶段、设计阶段与施工阶段、施工各阶段交接的界面;后者如在施工过程中质量控制与成本控制等界面。按照子系统之间的相互关系，划分为静界面和动界面。静界面静界面是指不随建设过程中的变化而变化，只表示子系统相互关系的那种界面.如建设项目中单项工程之间的界面，属于静界

20、面。一般，我们把大型建设项目的静界面又分为技术界面和工程界面。技术界面是指系统或设备在连接处的设计要求、技术参数是否匹配；工程界面是指各承包商或各专业之间,以及设计、土建、安装、调试之间，在空间上是否相容、时间(进度)上是否衔接。子系统之间的界面大多为静界面，也存在动界面.动界面指建设项目在决策和实施过程中之间有相互依存关系的界面，它是由于建设项目发展过程中产生的活动的相互依存模式的作用引起的。由建设程序反映出的子系统之间的界面,一般都属于动界面.子系统的相互依存关系大约有三种类型：汇合型；程序型；往复型.子系统静态界面或动态界面可能存在于项目实施系统的某个组织内部，但多数情况下存在于不同组织

21、之间.1.4。3建设项目界面管理的方法（掌握)概括地说，一个建设项目成功的关键在于抓好两方面工作：一是对各子系统进行控制与管理，促使参建单位完成子系统目标；二是处理好子系统之间的界面，综合管理整个系统，保证建设项目总目标的实现。建设项目界面管理的共同模式和方法划分建设项目的子系统,识别主导子系统的界面并能成功地处理其相互作用，应注意区分静界面和动界面，以便重点控制。纵向界面的管理方法建设项目纵向界面的管理实际就是上下等级之间的协调问题。从界面管理的角度来说，对待纵向方面的问题应采取等级弱化的原则，即采取措消除等级隔阂，实施一体化管理运用目标管理方法建立完善的管理协调机制保持静界面的清楚界限。选

22、择合格的项目经理人员横向界面的管理准则处理横向界面问题的准则是协商合作,也就是建设项目中具有不同专业职能的人员、不同部门等所有的集成单元通力合作，遇到问题相互沟通，协商一致.跨职能整合协调与处理具有相互依存关系的动界面，对于每个主要的界面进行特殊管理。充分沟通1.5价值工程的原理及其应用1.5。1价值工程的含义(熟悉)价值工程又称为价值分析，是以最低的寿命周期费用，可靠地实现必要的功能，着重于产品或作业的功能分析的有组织的活动。价值的高低可以用价值指数(V）来反映,而价值指数(V）可以用以下公式来表达：VFC式中,F表示功能，C表示成本。基本含义1)价值工程的核心是对研究对象进行功能分析2)价

23、值工程的目的是为了提高研究对象的价值3)对价值工程研究对象的成本分析要进行全寿命成本分析4)价值工程是一种系统的、有组织的研究方法（2)建设项目价值低的原因：1）进度要求紧迫;5)过时的标准和规范；9)缺少必要的专家支持；2）习惯性思维的影响；6）对新技术缺乏了解；10)不必要的设计条件;3)沟通不够;7)错误的理念;11)设计变更;4）设计者和用户间缺乏协调；8）追求稳妥、担心出错的思想;12)缺乏需要的信息。（3)建设产品及其生产的特点与一般工业产品相比，建设产品及其生产具有许多特点，如建设产品具有多样性、价值巨大、形体庞大、使用寿命长等特点，建设产品的生产具有单件性、建设周期长、分别计价

24、等特点。（4）建设项目中应用价值工程的特点1建设产品的多样性特点，决定了建设项目应用价值工程具有普遍性的特点。2建设生产的单件性特点，决定了建设项目应用价值工程具有一次性的特点。3建设产品的投资巨大、价值高昂的特点，决定了建设项目的价值工程活动具有高效性，节约的潜力大，开展价值工程活动的效益高。4建设产品具有的使用寿命长的特点，决定了在建设项目中开展价值工程应注重测算全寿命周期费用。5建设产品具有建设周期长的特点，以及项目建设具有劳动密集型的特点，决定了建设项目价值工程研究不仅要注重提高产品的质量和功能,降低成本，而且要注重缩短建设周期，降6低劳动生产强度，提高劳动生产率,注重提高建设项目的可

25、施工性。6在建设项目中开展价值工程活动，不仅可以提高项目的质量，降低工程造价，还可以加快建设速度，提高建设水平和综合经济效益。（5)开展价值工程研究活动的时间1.5.2价值工程的组织（掌握）（1)价值工程活动的组织者价值工程活动的组织者由谁来组织价值工程研究活动,主要与建设项目实施的组织模式有关平行发包模式可以由业主或其聘请的项目管理单位组织开展价值工程活动。当然，在激励机制作用下，也可以由有关设计单位或施工单位自发组织，独立开展或邀请其他单位共同参与开展价值工程活动施工总承包模式设计阶段的价值工程活动通常是业主或项目管理公司组织进行价值工程研究施工阶段的价值工程活动通常是由施工总承包单位组织

26、进行价值工程活动，一般在施工总承包协议中有相应的条款，鼓励承包商开展此类活动，所获得的收益将由业主与承包商分享项目总承包模式或CM模式价值工程活动开展得较为广泛,价值工程活动也通常是由承包商组织进行(2)价值工程研究小组的组织规模参与价值工程研究活动的人数最好保持在612人的范围内，以保证价值工程研究活动的效率和效果。在特大型项目或特别复杂的项目中，可能多请一些人参加也是很有好处或很必要的。人员组成价值工程研究能否成功的一个关键是请多个专业人员共同参与。组织者价值工程研究小组中应该有一个强有力的组织者和协调者，这就是价值工程协调人.参与人员由外部专家组成价值工程研究小组具有许多优点邀请外部专家

27、参与，有助于提出新的解决方案.选择价值工程研究人员时，应该根据具体项目的具体情况进行具体分析。有时候可以采取折中的方案,以利用两种方案的优点，即请一部分外部专家,一部分原设计人员。由外部的设计人员参与可较容易发现原设计方案可能存在缺陷或存在潜在的问题。外部的专家和设计人员也可能具有各种优势或不足。但是，原设计人员的不足可能正好被外部专家的优势以及开展价值工程的努力所弥补。原设计人员很难自始至终参与价值工程研究活动的全过程。当然，邀请外部的专家参与价值工程研究也会产生矛盾，甚至造成敌对情绪。在英国有一种趋势,就是利用项目参与各方自己的力量进行价值工程研究活动,包括业主方人员和原设计班子成员,尽管

28、具有潜在的不利因素,但也有有利的方面对设计改进建议的反对意见和抵触情绪可以减少甚至消除。由项目实施各方内部人员参与价值工程研究活动，有助于加强彼此的沟通和交流。由项目实施各方内部人员参与价值工程研究活动，可以降低价值工程研究活动的成本。1.5。3价值工程的方法(掌握）（1)选择研究项目：1）投资大的项目；2）复杂的项目；3）重复生产的产品或项目;4）没有先例的或采用新技术的独特项目;5)工程预算限制严的项目；6）设计进度被压缩了的项目；7）受公众关注的项目。在确定对某项目进行价值工程研究后，还应选择重点部分或重点功能进行集中研究,这就需要对项目的费用进行分解分析，建立费用模型和其他模型,选择费

29、用高的区域、部位或功能进行研究.（2)建设项目价值工程活动的过程价值工程研究活动研究准备阶段召开准备会议，由业主、设计者和价值工程专家参加,统一思想、明确价值工程目标,了解项目的约束条件和有关问题；建立费用模型，即对项目的成本进行分析、分解，了解成本的分布情况;建立价值工程研究的组织，明确参加价值工程研究的人员等正式研究阶段收集信息；方案创造；方案分析；方案发展与评价；最终提案。研究后阶段形成价值工程研究报告，提交业主审核。若决定采纳，则开始实施，并且跟踪、检查、鉴定与总结.（3)研究准备阶段研究准备阶段的任务主要是为后面的正式研究工作进行一系列准备，主要目的是协调好项目参与各方的关系,明确价

30、值工程研究的目标，并使项目参与各方都能理解和支持价值工程研究活动，并互相配合,保证信息通畅，使价值工程研究活动能够收集到充分的信息.在本阶段，应该完成以下几项工作：召开动员会；选择参与价值工程研究的人员，组建价值工程研究小组；确定价值工程研究的持续时间；确定价值工程研究的地点和环境条件；收集初步信息；现场考察；成本或费用的分析,准备有关的模型和数据。通过成本或费用的分析，可发现价值工程研究活动的方向，明确价值工程研究活动的对象和重点.(4)收集信息与功能分析本阶段的主要工作内容有：对项目的概况进行介绍和说明；进行功能定义与分类；形成功能分析系统图；对各功能进行评价,确定各功能的价值指数。功能评

31、价的方法主要有两种，一是功能成本化评价方法,即以费用表示功能的方法；二是功能评分化评价方法，即通过用户调查或专家打分获得人们对功能的接受程度的方法。功能成本化是一种功能数量化形式，在这种形式下,功能被定量地表示为实现这一功能所需要的成本金额，也就是实现某功能的目标成本，所以功能成本化评价又叫做功能评价值法、目标成本法等。这里，功能的单位是货币。功能成本化评价首先要计算功能的成本，然后再评价功能的评价值,根据评价值和实际成本的比值，判断或选择价值工程研究的重点方向。功能成本化评价的目的在于找出实现功能的社会最低成本，并以这个成本作为评价标准，来衡量研究对象的成本是高还是低。所谓功能评分化评价，是

32、根据功能的重要程度和实现难度，通过各评价对象的相对评分，计算其功能指数和成本指数,从而进一步确定评价对象价值指数的方法。所以，功能评分化评价方法又叫做相对值法.通过功能评价，可以得到价值指数偏低的功能，从而明确改进的重点和方向。价值偏离的几种情况项目所付代价/费用的高低接受/满意程度价值的高低1A高高1B中等1C低价值低2A中等高2B中等2C低价值低3A低高价值高3B中等3C低（5）方案创造与评价方案评价的准则可视不同的项目、不同的建议和设想而有所不同。典型的评价准则有：费用、功能、时间、总体方面及其他。（6）方案发展与提案形成方案发展的目标是将上一阶段筛选出来的建议和设想进一步细化，形成可操

33、作的提案。最后,要将价值工程提案提交给决策者和原设计者，并且要向他们介绍这些提案.1.5.4价值工程在建设项目中的应用(掌握）价值工程既可以应用于项目决策阶段的项目选择与定位，也可以应用于项目实施阶段的设计方案改进和优化以及施工方案的选择和优化，还可以应用于项目运营阶段的运营管理；既可以应用于建设项目整体系统的定位、选址、功能等的方案选择与方案改进，也可以用于改善项目子系统的功能和价值（比如工艺设备系统、排水系统、结构系统等），还可以用于具体构件（部件）的方案优化。以下举例说明。（1）某国际机场排水系统的功能分析与方案评价见教材P36。（2）某国际机场航站楼屋盖钢结构体系的价值分析见教材P37.(3）价值工程在建筑幕墙体系中的应用见教材P37.