项目施工进度管理制度实用文档.doc

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1、项目施工进度管理制度实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）进度管理制度 施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划,并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施,调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。（一）事前计划制度1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划中，应明确各单位的配合措施和要求，进驻时间节点,为施工队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延,由其单位承担违约责任.（二)建设过程控制制

2、度1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查，巡查时将对单位工程的实际进度情况进度检查,并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面监督通知单，告知其负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程部审核调整.工程部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合,将不予追究其责任.如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去,将拖延整个工期,工程部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书.严重者可能清退

3、出场，重新选择施工队伍。(三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价;工程部在每月巡查时，将根据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次,直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据.目标管理制度项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围，主要的责任目标包括：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。责任目标的实施1、为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行，项目部成立“责任目标管理制度领导小组”，由项目部领导任组长；总工程师、总会计师任副组长;合同部、工程部、财务部、材料部、机械部负责

4、人为成员。负责对责任目标的计算确定、执行情况的监督检查、目标完成情况的奖罚兑现工作。2、目标制定各项责任目标的制定要坚持真实、准确、切合实际、可操作性强的原则，要兼顾项目部的利益。经济指标要按本制度的规定编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性准确，坚持原则，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格的形式在目标责任状中完整体现。3、目标责任状目标责任状是以项目经理为首的项目部一种承诺、一种责任，是项目部一切工作的最终目标。虽然有别于承包合同，但仍具有合同的严肃性和制约力.4、项目部按责任目标管理制度进行管理的工程项目部，其项目经理由上级领导选择适合担任项目经理职务的候选人做为候选项目经

5、理.候选项目经理要在对工程状况的认真研究，对目标责任状的全面理解的基础上级领导表态,然后以正式项目经理的身份签定目标责任状。项目部的人员组成按工程的规模，技术复杂程度确定。5、材料、机械设备供应工程所需的各种材料由项目部做出计划,由材料部负责采购供应。要优先使用库存材料；如果不能满足需要，需临时到外面租用，由项目部征得上级领导同意后自主解决。如果材料、机械部门设有按计划供应或供应的材料质量不合格或价格高于经济目标计算价，项目经理有权随时投诉，并提出修改责任状的意见。6、施工承包班组和勤杂保卫用工名专业工种承包班组的确定、承包价格的商定,由项目经理自主处理，但应将承包合同报上级部门备案审查。勤杂

6、、保卫用工由项目经理开列名单，报上级部门批准后录用。7、财务账目项目部财务部、材料部、机械部要为实行责任目标管理制度的工程单独建立台账，财务部要按本制度规定将费用支出按月做出报表，报领导的同时发给项目经理一份。项目经理有权审查本项目的财务台账。项目部会计员要配合公司财务部开展业务。8、技术管理工程项目的各种验收资料、试验检验资料和现场签证资料均由项目部负责完成,上级工程部应经常性地进行检查、指导.工程完工进行责任目标兑现的同时，要将所有资料整理完善交到工程部。 项目成本管理制度为了提高产业利润,增加企业收益,必须严格控制成本开支的范围和标准;通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力,提高经

7、济效益。一、成本管理应实行归口管理责任制1、生产部门:负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额,检修材料消耗定额.努力提高设备健康水平,挖掘设备潜力,提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额,控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准.根据属地原则，制定社会保障措施,控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。 5、办公室：负责低值易耗品、 电信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品购置

8、计划及 费用计划。 6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门,汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。 二、成本的开支范围及标准1、工资:生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖。2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用.3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的

9、固定资产当月不计提折旧,当月减少的固定资产照提折旧.4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。 三、合理划分生产成本费用管理费用的界限为规范管理,使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成本中列支：1、直接生产人员的工资(指工资总额）及按规定提取的福利费。2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。5、固定资产折旧费.6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。7、水资源费及水文测报费。除以上各项费用外,其余都在管理费用中列支。 四、成本计划的编制1、编制成本计划必需以处或

10、局下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在项目经理的领导下,财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明,主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。3、成本计划的编制程序:年度开始前一个月,由管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的,按定额标准，没有定额标准的，按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专

11、题上报）. 五、成本分析与考核1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明,以便修正计划或提出改进管理措施。2、对不按成本开支范围,将福利性支出或资本性支出计入成本，以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资。项目材料、机械设备管理制度1 材料管理制度1) 采购原则A. 由项目部组建项目采购组，在材料负责人和项目经理的协同下进行采购工作，项目部提供材料计划,材料部负责大宗材料的采购。B. 本项目部采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和

12、可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。2) 采购计划由项目预算科根据施工总进度计划，编制项目采购计划和项目采购进度计划，提交材料部备案,由材料部、技术部、预算部对采购计划进行分析、审核，确认后，技术落实采购。采购计划应包括以下内容：A. 项目概况，应包括施工进度计划和形象进度计划.B. 采购原则，包括分包策略及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备材料分批交货原则等。C. 采购工作范围和内容，自购材料与甲供材料的详细分类.D. 采购费用、质量控制的主要目标、要求和措施.E. 采购协调程序.F. 特殊采购事项的处理原则。G. 现场采购管理要求.3) 采购A. 采购工作包括

13、接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签订采购合同（或订单）等内容.B. 由栋号长提出请购意向,项目部预算员根据意向编制请购文件,经项目经理审核批准后，由项目部材料部组织采购。请购文件应包括以下内容：a) 请购单。b) 设备材料规格书和数据表.c) 质量标准C. 材料部在项目部的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中进行选择，确定项目的合格供货商。项目合格供货商应符合如下基本条件：a) 有能力满足产品质量要求。b) 有完整并已付诸实施的质量管理体系。c) 有良好的信誉和财务状况。d) 有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务。e) 具有类似产品成功的供货及使用

14、业绩。D. 材料部在请购文件发布后，进行市场询价，并编制询价文件。询价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。材料部一般应在项目合格供货商中选择3-5家询价对象，经协调和确认后，发出完整的询价文件。 E. 投标人应在投标截止日期前，将密封的报价文件送达投标地点。材料部及项目部相关人员应组织对供货商的报价进行评审,包括技术评审、商务评审和综合评审。必要时可与投标人进行商务及技术谈判并根据综合评审意见定标。F. 根据项目部授权,可由项目经理或材料经理按规定与供货商签订采购合同.采购合同应简明扼要、完整、准确、严密、合法。通常包括（ 但不限于 ）下列内容：a) 采购合同；b) 完整的询价文件及其修订补

15、充文件；c) 满足询价文件的全部报价文件；d) 供货商协调会会议纪要（如有）；e) 定标之前任何涉及询价、报价内容变更所形成的其它书面形式文件。4) 催交与检验A. 项目材料负责人应根据设备、材料的重要性、紧迫性进行催交，并针对现场供货情况设专门催货人，可由仓库管理员兼任，对甲供材料要料计划应提前一个月提供.B. 催交方式一般包括三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交，一般以后两种为主，对拖后严重的材料可以不定期对厂内的货源进行检查。C. 催交工作应包括以下内容:a) 熟悉采购合同及附件。b) 制订催交要料计划，明确主要检查内容和控制点.c) 要求供货商按时提供制造进度计划.d) 检查供货商、设

16、备材料制造、供货及提交的图纸、资料是否符合采购合同要求。e) 督促供货商按计划提交有效的图纸、资料,供设计审查和确认,并确保图纸、资料按时返回供货商。f) 检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同规定的最终资料。 g) 按规定编制催交状态报告。D. 材料部根据采购合同的规定制定检验计划，组织仓库管理员和质量员根据设计文件和标准规范的要求进行设备、材料进场检验。E. 对于有特殊要求的设备材料，应委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验。F. 检验人员应按规定编制检验记录。G. 项目部应落实接货条件,制定卸货措施，卸货地点，做好现场接货工作。H. 设备材料运至指定地点后， 由接收人员对照送货单进

17、行逐项清点, 签收时应注明到货状态及其完整性， 及时填写接收报告并归档。5) 仓库管理A. 项目部在施工现场设置仓库管理人员，在项目经理领导下负责仓库作业活动和仓库管理工作。B. 设备材料正式入库前，应根据采购合同要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。开箱检验应有规定的有关责任方代表在场，填写检验记录，并经有关参检人员签字.C. 经开箱检验合格的设备材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，应提出入库申请。经仓库管理人员验收后,填写入库单并办理入库手续。D. 仓库管理工作应包括物资保管,技术档案、单据、帐目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台账”，所有物资应注

18、明货位、档案编号、标识码以便查找.仓库管理员要及时登帐， 经常核对,保证账物相符。E. 项目部执行物资发放制度，根据批准的领料申请单发放设备材料，办理物资出库交接手续，确保准确、及时地发放合格的物资，满足施工和试运行的需要。2 机械设备管理制度1) 总则：A. 机械设备管理的基本任务是：合理装备、安全使用、服务生产,为保证工程质量，加快施工进度，提高生产效益，取良好经济效益创造条件.B. 搞好机械设备管理的基本原则是：尊重科学、规范管理、安全第一、预防为主。2) 机械设备管理的台帐档案A. 项目经理部设备员负责所在项目经理部的机械设备技术资料的建档设帐，其中机械设备登记卡、施工设备组织计划、施

19、工设备维修计划、施工设备购置申请表、施工设备报废申请表一式二份，一份自存,一份报工程科备案。B. 机械设备台帐应包括下列内容：a) 设备的名称、类别、数量、统一编号；b) 设备的购买日期：c) 产品合格证及生产许可证（复印件及其他证明材料）；d) 使用说明书等技术资料；e) 操作人员当班记录，维修、保养、自检记录;f) （6)大、中型设备安装、拆卸方案，施工设备验收单及安装验收报告；g) 各设备操作人员资格证明材料.h) （8）机械设备登记卡、施工设备购置申请表、施工设备报废申请表、机械设备检查评定表、施工设备验收单、设备运转当班记录、施工设备配置计划、施工设备检修计划、设备维修记录、早期购置

20、之不理机械设备技术档案补办表、租凭合同、自制简易设备技术评定表。i) 凡设备技术资料（2）、（3)、（4）丢失或不全，由生产科组织对设备状况进行鉴定、评定，填写早期购置机械设备技术档案补办表,作为设备技术档案存档.3) 机械设备标识A. 设备标识应制作统一的标识牌，分为“大、中型施工设备、“小型施工设备”及“施工机具”三类.B. 标识牌应按要求填写.项目经理部设备员应将由生产科施工设备技术监督员组织的每三个月对设备进行一次检查的检查结果填入设备标识牌的“检验状态”一栏中,检查结果分为:“合格、不合格、停用”，同时施工设备技术监督员将检查情况填入机械设备检查评定表中.C. 标识牌应固定在设备较明

21、显的部位。4) 机械设备的组织A. 凡属新开工工程，项目经理部应先根据该工程实际情况编写施工设备组织计划，并报生产科施工设备技术监督员审批、备案。B. 项目经理部设备来源可分为“新购、调配、自有、租凭。C. 项目经理部需购置新的大、中型设备时，生产科施工设备技术监督员配合项目经理部设备员填写设备购置申请表，报项目经理部审批。项目经理部需购置小型施工设备可根据施工生产需要自行购置.D. 凡由项目经理部自行制作、改制的设备均要由生产科施工设备技术监督员组织进行评定审，评定合格才可投入使用，并由生产科施工设备技术监督员填写自制简易设备技术评定表.5) 机械设备租凭A. 项目经理部租凭大、中型设备时，

22、要签订租凭合同；并将租凭合同复印一份报工程科备案。B. 租凭设备进场使用前，由工程科施工设备监督员组织对其性能进行评定、验收，验收合格后，方可投入安装使用，并将验收结果填入施工设备验收单中.C. 租凭设备的管理应纳入项目经理部设备的统一管理中。6) 机械设备的使用管理A. 机械设备使用的日常管理由项目经理部负责，即贯彻“谁使用，谁管理的原则。生产科负责技术指导和监督检察工作。B. 各项目经理部应聘任设备员,该设备员应具备机械设备基础知识和一定的设备管理经验。C. 机械设备使用应按规定配备足够的工作人员（操作人员、指挥人员及维修人员）。操作人员必须按规定持证上岗.D. 机械设备使用的工作人员应能

23、胜任所担任的工作，熟悉所使用的设备性能特点和维护、保养要求。E. 所有机械设备的使用应按照使用说明书的规定要求进行，严禁超负茶运转。F. 所有机械设备在使用期间要按设备保养规程的规定做好日常保养、小修、中修等维护保养工作，严禁带病运转。G. 机械设备的操作、维修人员应认真做好设备运转当班记录及设备维修记录。各项目经理部的设备员应经常检查设备运转当班记录的填写情况，并做好收集归档工作。7) 施工设备的保养、维修A. 施工设备的保养由项目经理部设备员组织操作人员、维修人员按各类机械设备保养规程进行，并由操作人和设备员分别填入设备运转当班记录和设备维修记录中。B. 施工设备检修计划由项目经理设备员部

24、根据各类机械设备保养规程编制,并报生产科施工设备技术监督员审核、备案。C. 施工设备的检修，由工地结合实际情况，按施工设备检修计划进行，日常维修工作由设备员组织进行，所有维修工作，设备员均要填写设备维修记录.8) 设备的安装、拆卸、运输A. 小型施工设备的安装、拆卸、运输，由项目经理部按设备使用说明书的要求标明行；项目经理部设备员应做好相应记录。B. 大、中型设备进场后由生产科施工设备技术监督员组织验收，验收合格后,方可投入；安装、使用，并由施工设备技术监督员将验收结果填入施工设备验收单中。C. 大、中型施工设备、工程设备的安装、拆卸工作应由专业队伍来完成,并事先由选定的专业队伍制定安装、拆卸

25、方案，报生产科设备技术负责人审批。若拆装工作由非本项目部队伍来承担，应先由生产科进行评审，评审通过后,方可承担拆装工作.D. 大、中型施工设备的运输，按物资搬运操作规程执行。E. 大、中型施工设备、工程设备安装完毕后，应由生产科施工设备技术监督员组织，按有关标准对安装质量进行验收，并由施工设备技术监督员填写相应的安装验收记录表，验收合格后方可投入使用。9) 机械设备的停用管理A. 中途停工的工程使用的机械设备应做好保护工作，小型设备应清洁、维修好进仓;大型设备应定期（一般一个月一次）做维护保养工作。B. 工程结束后，所有机械设备应尽快组织进仓，进仓后根据设备状况做好维修保养工作.C. 因工程停

26、工停止使用半年以上的大型机械设备，恢复使用之前应安照国家有关标准进行试验。10) 机械设备的报废批准.A. 机械设备凡是属下列情况之一，应予报废：a) 主要机构部件已严重损坏，即使修理，其工作能力仍然达不到技术要求和不能保证安全生产的；b) 修理费用过高，在经济上不如更新合算的；c) 因意外灾害或事故，机械设备受到严重损坏，已无法修复的;d) 技术性能落、能耗高、没有改造价值的;e) 国家规定淘汰机型或超过使用年限，且无配件来源的。B. 应予报废的机械设备,项目经理部应填写机械设备报废申请表，送生产科施工设备技术监督员审查、备案。大、中机械设备要送主管生产副经理审批。C. 报废了的机械设备不得

27、再投入使用。如何管理弱电施工进度弱电施工进度的管理涉及到弱电施工中的各个环节，只有充分了解弱电工程施工的各个工艺和工序深入了解，才能使弱电工程在规定期限内顺利完成.弱电施工进度的管理主要分为以下几步： 一、弱电施工进度的制定 编制弱电施工进度，应重点考虑以下几个方面的内容:所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用；弱电施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好;如何规划运输通道;工人的工作能力如何;工作空间分析；预留足够的清理现场时间，材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求；分包工程计划；临时工程计划；竣工、验收计划；可能影响进度的弱电施工环境和技术

28、问题. 二、弱电施工进度的实施 弱电施工进度的实施就是弱电施工的进展，也就是用施工进度计划指导弱电施工，落实和完成计划。为了保证弱电施工进度的实施，保证各进度目标的实现，必须着重抓好以下几项工作。 1、建立各层次的计划，形成计划保证弱电系统。弱电施工项目的所有施工进度计划包括：施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划.这些计划都是围绕一个总任务而编制的,在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解,互相衔接，组成一个计划实施的保证体系。 2、签订承包合同或下达施工任务书。项目经理、弱电施工队和作业班组之间分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期、相互承担

29、的经济责任、权限和利益. 3、做好计划交底，全面实施计划。要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致，将计划变成职工的自觉行动。在计划实施前要进行计划交底工作. 4、做好弱电施工中的协调工作.弱电施工中的协调是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度调整的指挥核心.协调工作的主要任务是掌握计划实施情况，调和各方面关系，采取措施，加强各薄弱环节，实现动态平衡,保证完成弱电工程和实现进度目标. 三、弱电施工进度的控制 1、单项工程进度控制 在弱电工程开工之后，项目经理部应对整个弱电工程进行专业分析，建立工程分项的月、旬进度控制图表，以便对分项施工的月

30、、旬进度进行监控。其图表宜采用能直观的反映工程实际进度的形式，如形象进度图等，可随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划间的差距。当出现差距时应及时采取措施，加快进度，并召开工程进度专题会议，对工程实际进展情况进行综合评价.如果实际施工进度确实影响到整个工程的完工日期，应尽快调整施工进度计划。 2、采用网络计划控制弱电工程进度 用网络法制定施工计划和控制弱电工程进度,可以使工序安排紧凑,便于抓往关健，保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。因此项目经理部在制定工程进度计划时,采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。 采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程完成时，在网络图上以不

31、同颜色数字记下实际的弱电施工时间,以便与计划对照和检查.检查结果有以下几种情况： 第一，关键线路上工程的施工时间比计划增加,这种情况会使整个工期延长，此时必须对以后的关键线路上的弱电工程采取加快施工进度或增加施工力量、缩短施工时间的有效措施，以弥补工程进度与计划进度的差距，使工程进度与计划进度保持平衡。 第二，关键线路上某项工程的实施时间比计划缩短，这种情况对缩短工期有利，此时项目经理部应根据整个工程实际进度情况和工程本身的需要并与业主协商,以确定本工程有无必要提前完成，不论何种情况都应重新修定以后的网络计划，并检查关键线路有无变化，作好修定后进度计划管理工作以保证工程计划的实现. 第三，非关

32、键线路上工程的施工时间比计划增加，一般情况均有调整的余地,对整个网络计划不会有影响。但是,如果超出了非关键线路所计划的时间,而且没有调整的余地，就要检查是否会影响关键线路,甚至使非关键线路改变成为关键线路。如遇这种情况就应采取相应的措施，缩短非关键线路某些项目的施工时间,以保证关键线路的完工仍能满足计划的要求。 第四,非关键线路上某项工程的施工时间比计划缩短,整个网络计划将不受影响。但应适时从非关键线路的工程项目中抽调施工力量加强关键线路上工程项目的施工，以达到缩短整个工期的目的。 3、采用工程曲线控制弱电工程进度 分项工程进度控制通常是在分项工程计划的条形图上画出每个工程项目的实际开工日期、

33、施工持续时间和竣工日期，这种方法比较简单直观,但就整个工程而言，不能反映实际进度与计划进度的对比情况。采用工程曲线法进行工程进度的控制则比较全面。工程曲线是以横轴为工期（或以计划工期为100 %，各阶段工期按百分率计），竖轴为完成工程量累计数(以百分率计）所绘制的曲线。把计划的工程进度曲线与实际完成的工程进度曲线绘在同一图上，并进行对比分析，当发现工程实际进度与计划进度出现差距时，采取措施，调整计划，以确保按期完成工程。 四、弱电施工进度的调整 在弱电施工过程中由于机械和人力的变化、技术管理方面的失误，以及特别恶劣的天气，或者业主的主观因素改变等,都将给弱电施工进度的实现带来障碍，因此在项目执

34、行中应根据工程实际完成的进度，随时对计划按下述方法进行调整或修定。 1、关键线路的调整 关键线路上的弱电工程的施工时间比计划增加时，项目经理部应修定调整计划或制定新的计划，但由于这种调整十分困难，因此，应先把注意力集中在非关键线路上，看是否非关键线路上的工程有提前量,但是并不能把这种提前量付与关键线路,而只能把非关键线路上的机械、人员调整到关键线路的某项工程上以改变关键线路的时间.如果非关键线路上的弱电工程尽管有提前量，甚至有大的提前量,但调整下来的人员、机械无能力去完成关键线路上的工程，也就无法靠自己的力量满足计划进度。为了满足关键线路的工程按计划完成,则需延长工作时间，或者重新增加新的机械

35、和人员.但在实际操作中即使主观想延长时间、增加机械和人员，也往往会由于施工工序的衔接、工艺流程、工程安排顺序、工作场地及作业面的大小等问题而无法达到愿望，从而给计划的调整带来困难.因此，对于计划的调整，应在日常工作中随时注意关键线路上的工程有无可能受到影响，施工计划负责人应及时了解工程进度的有关信息、个别情况，在实施计划中执行周、月计划，必要时还要召开施工进度控制专题研讨会，以便及时解决计划进度受阻的有关问题。一般情况下，计划应每隔2,3个月调整一次。 2、非关键线路的调整 当在非关键线路出现实际进度与计划进度的差距时，需局部调整计划，也可延长一定时间,但不能使这种延长影响到关键线路的弱电施工

36、. 五、施工进度计划的检查 在弱电施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况。 1、跟踪检查弱电施工进度。这是项目施工进度控制的关键措施，其目的是收集弱电施工进度的有关数据。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短,次数应频繁，甚至可以每日进行检查,或派人员驻现场督阵.检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会.为保证汇报资料的准确性，弱电施工进度控制工作人员要经常到现场察看施工项目的实际进度，保证经常、定期地准确掌握施工项目的实际进度. 2、整理统计检查数据。收集到的弱电施工项目实际进度数据，要进行

37、必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据,以便与相应的计划完成量相对比。 3、对比实际进度与计划进度.将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用弱电施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较.通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况，并及时加以调整. 通过上述方法，可以管理弱电施工进度,使得弱电工程按期完成。北京深万科技，拥有十年的弱电施工经验，能够良好的管理施工进度，保证施工周期的同时还能保证很高的施工质量。深万科技现承接各种弱电工程，保证按时按量的

38、完成，联系 ：010-8844 8778. 项目进度管理制度一 目的为了加强对项目进度的管理,制定并执行科学合理的项目进度计划，规范计划变更工作，加强对项目进度的动态控制，确保项目按期完成，顺利达成项目目标,特制定本制度。 二适用范围本制度适用于项目进度计划的制订与执行,项目进度控制,偏差分析与应对，进度变更等相关工作。三项目进度管理控制原则1。事前控制原则即编制科学，合理,可行的项目进度计划，适当的留有余地，各相关人员需严格执行项目进度计划,事前认真分析项目的难度，重点，问题和风险,采取措施合理配置资源,确保各项计划按期完成。2。分级控制原则即项目进度计划需实行里程碑计划，接口管理，分级控制

39、，各级管理人员需按进度计划管理大纲的职责分工和管理方法密切配合，以确保达成进度目标。3.动态控制原则即对项目进度实行动态管理，准确跟踪项目进度，及时进行信息反馈,及时检查督促,及时发现与分析问题，确定关键路径，采取有效措施,提供足够资源，必要时调整计划,确保里程碑计划和总计划目标按期完成.四项目进度计划编制要求1.运用现代项目管理方法，技术，工具编制进度计划,提高计划的科学性和质量。2。充分落实编制进度计划的条件，避免使用过多假设条件而使计划是去指导作用。3。对大型，复杂,工期长的项目需分期,分段,分级编制进度计划.4.进度计划应保证项目实现工期目标，保证项目的均衡性，连续性。5.项目计划应与

40、费用，质量等目标相协调。6。进度计划应充分考虑到自然条件及相关人为因素对项目的影响。五项目进度计划分级管理对于规模大，复杂，工期长的项目，为有效控制项目进度，公司需建立项目计划分级管理体系。项目分级管理体系需分阶段逐步深化，从浅到深，由粗到细，各级进度计划形成逐级分解的关系。1. 一级项目进度计划即项目总体进度计划，内容包括里程碑计划及实现里程碑的主要关键活动。2. 二级项目进度计划即项目参与各部门或各职能按其项目工作范围编制的总进度计划，它需要满足一级进度计划的要求，包括设计,加工,采购，装配，调试，验收等二级进度计划，二级进度计划工作内容需详细,具体,并标识出上下级接口的逻辑关系及相互制约

41、条件。3. 三级项目进度计划即周进度计划。六项目进度控制依据1。进度管理计划规定管理和控制项目进度的措施，进度基准与实际结果相比较来进行进度计划变更,采取纠正措施或预防措施.2。项目进度计划即用符号标明截至数据日期的更新情况，已经完成的活动和已经开始的活动.七进度控制工具与技术使用管理1。绩效审查，即测量，对比和分析进度绩效。2。偏差分析,采用进度绩效测量指标来评价相对于进度基准的偏差大小，分析相对于进度基准的偏差原因与程度，并确定是否需要采用纠正或预防措施。3。借助项目管理软件，对照进度计划，追踪项目实际进度，并预测各种变更对项目进度的影响4。资源平衡,优化资源限制下的工作分配。5.假设情景

42、分析，考察各种情形，以便使项目进度与计划相符。6.调整时间提前量与滞后量，采用进度压缩技术，设法使进度落后的活动赶上计划。7。把新的进度数据应用于进度计划，开展进度网络分析，制订更新后的项目进度计划。八进度控制偏差及计划变更控制。1。根据工作绩效测量结果，计算出进度偏差与进度绩效指数，并记录，传达给相关人员.2。分析，总结，积累产生偏差的原因，采取的纠正措施，从项目进度控制中得到的其它经验教训等.3.提出计划变更请求，提交给上级审查和处理。变更申请的内容包括变更项目管理计划中的进度基准，进度管理计划，成本基准。4。经上级审批通过后,根据更新后的进度数据对项目进度计划进行更新，以便有效管理项目。九进度数据统计责任落实。1。项目进度数据统计工作遵循“谁负责，谁统计”的原则。2.各部负责人可授权项目人员负责项目进度基础数据的统计工作。3。项目经理负责对整个项目数据的汇总统计。十本规范由项目经理制定，修改，其解释权归本公司所有.十一本规范由生产副总审核，总经理批准后，自颁布之日起执行.