2020年绩效考核与薪酬体系.pdf

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1、系文档仅供参考，不当之处，请联系改正。绩效考核与薪酬体系李生编辑11月 18日文档仅供参考，不当之处，请联系改正。目 录第1章中小企业绩效与薪酬管理.错误!未定义书签。1.2中小企业绩效考核与薪酬管理解读.错误!未定义书签。1.2.1 中小企业的绩效考核.错误味定义书签。1.2.2 中小企业的薪酬管理.错误!未定义书签。123绩效管理的激励效应.错误!未定义书签。1.2.4 薪酬管理的激励效应.错误!未定义书签。第2章 绩效管理系统激励设计.错误!未定义书签。2.1绩效管理系统体系设计.错误!未定义书签。2.1.1绩效管理系统的框架.错误味定义书签。2.1.2绩效管理系统设计要点.错误味定义书

2、签。2.2绩效管理系统设计工作规范.错误!未定义书签。2.2.1设计目标与管理宗旨.错误味定义书签。2.2.2实施主体与管理原则.错误!未定义书签。2.2.3组织实施与操作步骤.错误!未定义书签。第3章绩效考核指标激励设计.错误!未定义书签。3.1绩效考核指标体系设计.错误!未定义书签。3.1.1绩效考核指标的框架.错误味定义书签。3.1.2绩效考核指标量化设计.错误味定义书签。3.2绩效考核指标设计工作规范.错误!未定义书签。3.2.1定量指标与定性指标.错误味定义书签。3.2.2设计原则与设计步骤.错误味定义书签。第4章绩效考核标准激励设计.错误!未定义书签。文档仅供参考，不当之处，请联系

3、改正。4.1绩效考核标准体系设计.错误味定义书签。4.1.1绩效考核标准的框架.错误味定义书签。4.1.2绩效考核标准设计.要点.错误!未定义书签。4.2绩效考核标准设计工作规范.错误!未定义书签。4.2.1标准组成与标准分类.错误!未定义书签。4.2.2绝对标准与相对标准.错误!未定义书签。第5章 绩效考核计划激励设计.错误!未定义书签。5.1绩效考核计划.错误!未定义书签。5.1.1绩效考核计划的框架.错误!未定义书签。5.1.2绩效考核计划设计要求.错误味定义书签。5.2绩效考核计划设计工作规范.错误!未定义书签。5.2.1计划界定与计划效用.错误味定义书签。5.2.2计戈ij目标与计戈

4、ij内容.错误!未定义书签。第6章绩效考评与辅导激励设计.错误!未定义书签。6.1绩效考评与辅导体系设计.错误!未定义书签。6.1.1绩效考评与辅导的框架.错误!未定义书签。6.1.2绩效考评与辅导设计重点.错误!未定义书签。6.2绩效考评与辅导设计工作规范.错误!未定义书签。6.2.1考评界定与辅导界定.错误味定义书签。6.2.2考评问题与辅导问题.错误!未定义书签。第7章绩效反馈与面谈激励设计.错误!未定义书签。7.1绩效反馈与面谈体系设计.错误味定义书签。7.1.1绩效反馈与面谈体系框架.错误!未定义书签。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。7.1.2绩效反馈与面谈体系设计重点 错误!未

5、定义书签。7.2绩效反馈与面谈设计工作规范.错误!未定义书签。7.2.1面谈内容与面谈技巧.错误!未定义书签。7.2.2面谈步骤与面谈原则.错误味定义书签。第8章 绩效改进与提升激励设计.错误!未定义书签。8.1绩效改进与提升体系设计.错误!未定义书签。8.1.1绩效改进与提升体系框架.错 误!未 定 义 书 签.8.1.2绩效改进与提升设计要点.错 误!未 定 义 书 签.8.2绩效改进与提升设计工作规范.错误!未定义书签。8.2.1实施原则与实施策略.错误味定义书签。8.2.2实施主体与管理原则.错误味定义书签。第9章 岗 位 分析与评价激励设计.错误!未定义书签。9.1岗位分析与评价体系

6、设计.错误!未定义书签。9.1.1岗位分析与评价体系框架.错误!未定义书签。9.1.2岗位分析与评价的设计重点.错误!未定义书签。9.2岗位分析与评价设计工作规范.错误!未定义书签。9.2.1分析内容与信息来源.错误味定义书签。9.2.2评价要素与评价指标.错误味定义书签。第10章 薪酬内外部调研激励设计.错误!未定义书签。10.1薪酬内外部调研体系设计.错误!未定义书签。10.1.1薪酬内外部调研体系框架.错误味定义书签。10.1.2薪酬内外部调研设计重点.错误味定义书签。10.2薪酬内外部调研设计工作规范.错误!未定义书签。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。10.2.1调研内容与调研目的

7、.错误!未定义书签。10.2.2实施主体与对象范围.错误味定义书签。10.2.3组织实施与操作步骤.错误味定义书签。第11章 薪 酬 预算与控制激励设计.错误!未定义书签。11.1薪酬预算与控制体系设计.错误!未定义书签。11.1.1薪酬预算与控制体系框架.错误!未定义书签。11.1.2薪酬预算与控制设计的重点.错误!未定义书签。11.2薪酬预算与控制设计工作规范.错误!未定义书签。11.2.1薪酬总额与影响因素.错误!未定义书签。11.2.2薪酬平均率与增薪幅度.错误味定义书签。第12章 薪 酬 水平与结构激励设计.错误!未定义书签。12.1薪酬水平与结构体系设计.错误!未定义书签。12.1

8、.1薪酬水平与结构的框架.错误味定义书签。12.1.2薪酬水平与结构设计重点.错误!未定义书签。12.2薪酬水平与结构设计工作规范.错误!未定义书签。12.2.1设计目标与设计原则.错误!未定义书签。12.2.2设计步骤与注意事项.错误!未定义书签。第13章员工奖金与津贴激励设计.错误!未定义书签。13.1员工奖金与津贴体系设计.错误!未定义书签。13.1.1员工奖金与津贴的框架.错误味定义书签。13.1.2员工奖金与津贴设计难点.错误味定义书签。13.2员工奖金与津贴设计工作规范.错误味定义书签。13.2.1奖金类别与津贴类型.错误!未定义书签。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。13.2.

9、2奖金制定与津贴设计.错误!未定义书签。第14章 员工福利项目激励设计.错误!未定义书签。14.1员工福利项目体系设计.错误!未定义书签。14.1.1员工福利项目的框架.错误味定义书签。14.1.2员工福利项目设计要求.错误!未定义书签。14.2员工福利项目设计工作规范.错误!未定义书签。14.2.1福利作用与福利类别.错误!未定义书签。14.2.2法定福利与企业福利.错 误!未 定 义 书 签.第15章股权期权长期激励设计.错误!未定义书签。15.1股权期权激励体系设计.错误!未定义书签。15.1.1股权期权激励的框架.错误味定义书签。15.1.2股权期权设计的难点.错误味定义书签。15.2

10、股权期权激励设计工作规范.错误!未定义书签。15.2.1设计原则与注意事项.错误!未定义书签。15.2.2股票来源与资金来源.错误!未定义书签。第16章战略性绩效薪酬激励设计.错误!未定义书签。16.1战略性绩效薪酬体系设计.错误!未定义书签。16.1.1战略性绩效薪酬的框架.错误味定义书签。16.1.2战略性绩效薪酬设计要求.错误味定义书签。16.2战略性绩效薪酬设计工作规范.错误!未定义书签。16.2.1发展战略与生命周期.错误味定义书签。16.2.2影响因素与指导理论.错误味定义书签。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。第 1 章中小企业绩效与薪酬管理1.2 中小企业绩效考核与薪酬管理解

11、读1.2.1 中小企业的绩效考核绩效考核管理是实现企业发展战略目标、培养核心竞争力的重要手段，也是企业管理的重要内容。绩效考核的有效应用不但有利于促进企业的发展和绩效的提高，也有助于挖掘员工的潜力，提高员工个人能力，达到企业目标和个人发展的平衡，实现企业的可持续发展。可是，企业在绩效考核管理的实践过程中，依然存在一些问题和误区。当前，大多数中小企业的绩效管理还存在着绩效考核机制不完善、执行不力等状况。表 1-2 是对中小企业绩效考核常见问题的分析。表 1-2 中小企业绩效考核常见问题分析绩效考核问题具体说明绩效考核与战略目标脱节1.在绩效考核的过程中，没有将企业战略目标层层分解，落实到每位员工

12、身上，绩效考核管理与企业战略实施发生了脱节2.各部门的绩效目标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，难以引导员工实现企业目标考核制度和考核流程不完善、不合理1.在考核实施前，没有制定健全的考核制度和流程，或制定的制度和流程不合理2.既定的考核方法和考核程序不能适应不同考核目的和不同考核对象，导致绩效考核不公平、不合理绩效指标缺乏科学性1.绩效指标的设计缺乏科学性，没有将指标评价标准量化，可操作性不强2.指标太多、太复杂使管理难度增加，同时也降低了员工满意度，影响绩效考核对员工行为的引导作用追求短期绩效而忽略长期绩效1.采用单的财务指标进行绩效评价，偏重企业短期利益，

13、引发企业管理者和员工的行为短期化2.没有建立财务、客户、内部运营和员工发展等指标在内的综合绩效指标体系文档仅供参考，不当之处，请联系改正。考核评价主观性偏差1.考核主体单一，主观性、随意性强，缺乏评价基础2.晕轮效应、情感效应、近因效应等主观性偏差，影响考核结果的可信度和效度绩效结果反馈与应用机制不完善1.缺乏公开、及时的反馈机制，员工得不到持续评价信息2.考核结果是否具有权威性、是否得到有效运用，没有得到有效验证1.2.2中小企业的薪酬管理薪酬管理是指企业在组织发展战略的指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理是企业人力

14、资源管理的重要环节，薪酬管理体系的建立和完善对企业的发展起着举足轻重的作用。在中小企业的管理实践中，存在一些薪酬管理方面的普遍性问题。表 1-3是对中小企业薪酬管理常见问题的分析。表 1-3 中小企业薪酬管理常见问题分析薪酬管理问题具体说明薪酬战略模糊1.忽视薪酬设计的战略导向原则，没有将企业薪酬体系构建与企业发展战略结合起来，使薪酬体系不能发挥实现企业发展战略的杠杆作用2.薪酬战略的模糊造成薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列矛盾薪酬内部公平性不足1.职位价值没有量化，导致薪酬体系设计的内部公平性不足2.不同部门之间或同一个部门不同人员之间，薪酬水平不能

15、有效地反映岗位责任和能力的大小，薪酬差别设计不合理，影响员工的积极性薪酬结构设计失衡1.薪酬结构设计失衡，如忽视了福利因素，而完全变成了保健因素，激励效果就较差2.岗位薪酬组合比例失调，如固定工资比例过高、绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥升薪通道单一职业发展通道缺乏，单一的管理岗位升薪通道无法引导员工业务能力的提高，无法调动员工的工作积极性薪酬和绩效脱节1.薪酬和绩效表现的关联性不强，无法发挥薪酬的激励作用2.缺乏与薪酬计量直接相关的绩效考核，无法经过薪酬水平高低或薪酬调节达到激励和警示的作用3.动态的薪酬发放虽然与绩效考核结果挂钩，但绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，无法有

16、效发挥激励作用文档仅供参考，不当之处，请联系改正。1.2.3绩效管理的激励效应企业能够有效利用绩效管理的激励效应，产生绩效管理激励的良性循环，不断提高员工个人和组织整体的绩效水平。企业经过绩效管理发挥激励效应，从而形成了绩效管理激励机制。绩效管理激励机制主要包括三个环节，具体内容如图1-5所示。对组织或个人设定图 1-5绩效管理激励机制其中，目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这也是绩效计划制订环节需要解决的主要问题。绩效考核环节是绩效管理发挥激励效用的关键，只有建立公平、公正的绩效考核评估系统，对员工个人和组织的绩效做出准确

17、评价，才能对绩效优异者进行奖励，对绩效不佳者进行鞭策。如果没有完善的绩效考核评估系统或者绩效评估结果不准确，导致激励文档仅供参考，不当之处，请联系改正。对象错位，就会影响整个绩效考核系统的激励作用。在绩效管理激励机制中，激励控制环节起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面的可能性都非常大，期望值才可能会足够高。1.2.4薪酬管理的激励效应激励是管理的核心，而薪酬激励是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。薪酬管理的

18、激励效应能够有效地激发员工工作的积极性，并在此基础上提高工作绩效，最终能够促进企业的发展。从对员工的激励角度来看，能够将广义的薪酬分为两类，一类是保健性因素，另一类是激励性因素，具体内容如图1-6所示。图 1-6 薪酬的激励效应分类薪酬保健性因素如果达不到员工的期望，可能会让员工产生不安全感，从而出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。真正能够调动员工工作热情的是薪酬的激励性因素。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。如果以薪酬的刚性（即薪酬的不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，能够将薪酬的构成划分为四个象限，具体内容如图1-7所示。高薪酬的I

19、I.浮动工I.基本薪资III.津贴、W.保险图 1-7薪酬构成四分图根据图1-7可知，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱。如果员工的工作热情不高、工作散漫，企业能够经过加大激励力度的手段，采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是招聘困难的新兴企业，能够采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，使员工有安全感。绩效管理和薪酬管理都具有激励效应，使人力资源利益最大化。绩效管理的激励效应主要体现在工作任务、业务能力上，而薪酬管理的激励效应表现在每个方面。建立一套科学的、合理的薪酬系统，是对员工最持久也是最根本的激励。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。

20、第 2 章绩效管理系统激励设计2.1 绩效管理系统体系设计2.1.1 绩效管理系统的框架绩效管理系统是指能够有效管理组织和组织内部员工绩效的系统。绩效管理系统能够为组织内部各种管理系统搭建一个管理平台，是各种管理系统正常运行的一个纽带。同时，经过绩效管理系统能够验证企业内各种管理系统的运作效果。绩效管理系统是一个循环过程，在这个系统的循环中不但需要关注绩效管理成果，还要突出绩效目标、绩效辅导、绩效评估与反馈等。绩效管理能够作为管理职能的延伸，包括计划、组织、领导、协调与控制。同时，绩效管理系统能够作为人力资源管理的一个关键程序。一个完善的、具有战略意义的企业绩效管理系统框架，应该包括绩效目标体

21、系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系及绩效管理组织与责任体系。绩效管理系统的框架如图2-1所示。在中小企业绩效管理系统设计、修正与实施的过程中，绩效管理系统的各个体系应该紧密连接，互为依托，并具有一定的战略性和发展性。2.1.2 绩效管理系统设计要点绩效管理系统的设计主要是针对绩效管理程序与绩效管理制度体系的设计，包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效管理再计划以及绩效管理制度等方面的设计。绩效管理系统的设计要点主要包括以下三个方面内容。1.绩效管理程序设计要点绩效管理是一个完整的体系，绩效管理系统能够表现为一个循环性的绩效管理过程。绩效管理程序设计要点如表2-1所示。表 2

22、-1 绩效管理程序设计要点序号管理过程具体要点说明文档仅供参考，不当之处，请联系改正。1绩效计划企业与部门或员工合作，就部门或员工下一年度应履行的工作职责及各项任务的重要性等级和授权水平、绩效衡量、绩效支持、工作障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节绩效计划具有前瞻性，能够帮助企业找准路线，定位绩效发展目标2绩效沟通在绩效计划实施过程中，企业与部门或员工运用各种方法和渠道进行沟通与反馈，全程追踪绩效计划的进展情况，及时排除各种绩效工作中遇到的障碍，并在视情况适当修订绩效计划3绩效评价在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，运用多种评价方法进行绩效考

23、核绩效评价能够鼓励员工进行自我评价，运用数据、事实来证明绩效成果在绩效考核与评估的过程中，应注意把握好评价标准和运用好评价方法，保证绩效评价活动顺利和有效执行4绩效诊断与辅导绩效不佳的因素能够分成两种：一是个体因素，如工作态度：二是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，然后再考虑个体因素员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境。一旦查出原因，相关责任人应当排除绩效管理与发展障碍，主管领导需要对诊断对象进行有效的绩效辅导5绩效再计划绩效再计划，即对需要新开展的绩效管理活动制订新的绩效计划。在制订新的绩效计划时，需要对上期绩

24、效计划的开展情况进行总结2.绩效管理制度设计要点绩效管理制度作为中小企业绩效管理系统的重要组成部分，般应由总则、正文和附则等章节组成。企业在设计和编写企业员工绩效管理制度时，应当包括以下十个要点，具体内容如图2-2所示。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。而概括说明建立绩效管理制度的原因、绩效管理的由对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分由明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具加 对各类人员绩效考评的方法、设计依据、基本原二 口 规定绩效考评的类别、层次和考评期限（提出计加 对绩效管理中的报表格式、考评量表、统计口由对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配由 对客个取能和V I/冬期

25、门任庭绪为管理篇幺吉、夫彭E 如纬的老择中目T由诉的初而I 且侏和岸和曾钾而 对结的笞那副度的解蟀.立福和修如笙苴在有图2-2绩效管理制度设计要点3.绩 效管理系统设计提示企业在准备设计绩效管理系统时，不但需要掌握绩效管理程序、绩效管理制度的设计要点，还需要从企业人力资源管理的全局出发，考虑如何设计一个战略性强、关联性强、有效性强的绩效管理系统。图2-3是对绩效管理系统设计的十项重要提示。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。1.从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准2 .若将绩效与薪酬联系起来，必须保证绩效管理系统可靠6 .组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施7 .绩效管理系统设计

26、的一个重点是制定完善的绩效图 2-3 绩效管理系统设计的十项重要提示2.2 绩效管理系统设计工作规范2.2.1 设计目标与管理宗旨拥有明确的设计目标与管理宗旨是绩效管理系统设计的首要一步。任何管理体系的开发与设计都是为一定目的服务的，这就要求绩效规划内容与管理宗旨相照应。因此，绩效管理系统的设计与实施应按照一定的工作规范和标准进行。一般而言，设计目标与管理宗旨如下。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。一般情况下，企业根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。企业引进和设计绩效管理系统的主要目标应包括以 下11项内容。1.建设一种绩效取向文化或将现在的企业文化改变成更趋于绩效取向的文化

27、。2.将拥有不同文化的组织部门融合在一目标整合在一起。8.将组织、功能、部门、团队和个人的9.增加工作信息的沟通渠道。为管理者明确职责、授 权、监测和文档仅供参考，不当之处，请联系改正。警 础/企 业 要 站 在 一定高度上设计绩效管理系统，绩效管理系统的管理宗旨包括“战略强化，系统整合”、“过程沟通，闭环管理”、“潜能开发，全面评估”、“人人参与，实现多赢”。以下是对这四项绩效管理宗旨的具体说明。1.战略强化，系统整合(1)战略强化战略性绩效管理要求企业在明确战略的基础上，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。战略性绩效管理系统一般与组织战略、组织文化

28、、管理者的承诺和支持等有效结合，使绩效管理能够衔接组织战略和企业日常管理工文档仅供参考，不当之处，请联系改正。即财务、客户、内部运营、学习与成长。不断地开发员工潜能，提高企业和员工的学习与成长能力是企业的重要工作。1CM（2）员工层面西 神S 员工个体的绩效评价不但包括工作结果和一 肚。表现，还包括工作能力。提高员工绩效的首要任务是开发员工潜能、甄别可能产生高绩效的2.2.2 实施主体与管理原则绩效管理实施主体需要在遵循一定管理原则的前提下组织实施绩效管理。绩效管理实施主体能够是主管绩效管理、自我绩效管理、同事绩效管理、下属绩效管理以及外部专家绩效管理；绩效管理原则包括公开与开放原则、反馈与修

29、改原则、定期化与制度化原则、可行性与实用性原则、可靠性与有效性原则等，具体内容如下。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。绩效管理实施主体是组织绩效管理的人员，合格的绩效管理实施主体应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时管理要公正、客观。下表是对各类绩效管理实施主体特点的分析。各类绩效管理实施主体特点分析叱施优点分析缺 点分析受人际关系影响，使31同事主管对被王述毒表觑熟真客薪酬管理相结合，与下属更好地下属心理负担重，不考核结果有一定的偏能保证管理公正、客差观,，会挫伤下属的积A均瓒上司进行管理，考核结果可能片面、极性

30、2自我塔!翎极龙戟衡随识的使绩效得到改讲适用单一，不足以作人工作的正常开展为评判标准有绩效考评方面的技对公司业务不熟悉，5专家术和经验，较易做到管理的公正、客观须有内部人员协助，成本较高文档仅供参考，不当之处，请联系改正。n z?rn r在绩效管理系统设计以及运行过程中，企业应该遵循以下五项基本原则。1.公开与开放原则公开与开放原则要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基础之上。开放式的绩效管理系统，首先，应体现评价上的公正、公平、公开，这样才能取得上下级的认同，使绩效管理得以推行。其次，评价标准必须明确，上下级之间可经过直接对话，如面对面地沟通，进行绩效管理工作。在贯彻开放性原则时，应注

31、意以下几点事项。(1)要经过工作岗位分析，确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准，经过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来，使考评的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _文档仅供参考，不当之处，请联系改正。3.定期化与制度化原则绩效管理是连续性的管理过程，必须定期化、制度化。绩效管理既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对未来行为表现的一种预测。只

32、有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解员工潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。4.可行性与实用性原则(1)可行性可行性是指任何一个绩效管理方案所需的时间、人力、物力、财力，要能够被实施主体及实施客观条件所允许。在制定绩效管理方案时，企业应根据绩效管理目标、要求进行方案设计和可行性分析。限制因素分析。绩效管理活动是在一定条件下进行的，因此企业需要掌握绩效发展的资源、技术以及其它条件，并对绩效管理方案对象与范围的适用性进行深入分析。目标效益分析。全面分析和确定绩效管理所要实现的目标，全面评价绩效管理方案给人力资源管理带来的直接和间接效益，包括经济效益和社会效益，有利于改进和

33、完善企业绩效管理系统，提高其科学性、可行性文档仅供参考，不当之处，请联系改正。皿 rra IS m il(2)有效性有效性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的准确程度。绩效管理的效度是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。客观、准确、全面地评价员工的工作绩效，有利于最大限度地调2.2.3 组织实施与操作步骤绩效管理系统的建立和实施与企业效益、人员配置、人员晋升、薪酬调整、员工满意度、人员流动率等息息相关，若处理不当，不但不能促进组织绩效的提高，相反，还有可能打消员工的积极性，增加员工的流失率，使管理成本上升，从而对企业的可持续发展产生不良影响。因此，在整个企业全面实施绩

34、效管理系统之前，必须理清绩效管理系统组织与实施的各个环节及具体的操作程序，具体内容如下。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。绩效管理系统建立在工作流程、工作分析、组织结构等基础之上，因此，若这些内容不完善，绩效管理系统的实施应该先从基本着手。绩效管理系统的设计与实施由于涉及的工作对象和内容不同，可分为绩效管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。1.总 流程设计是从企业宏观的角度对绩Z、R幻F证和实施绩效标准，从而绩效管理系统比较容易地被贯彻与实施。=总而言之，绩效管理系统的实施需要建立文档仅供参考，不当之处，请联系改正。操作步骤绩效管理系统是一个分步实施、逐渐完善的过程，具体操作步骤主要包括

35、识别关键参与者、现状诊断与分析、确定绩效管理目标、绩效管理系统开发与设计、绩效管理系统培训、绩效管理系统试验、绩效管理系统效果评价七个环节。1.识别关键参与者绩效管理系统是涉及企业管理多方面的一种管理思想，它最终会影响到整个企业的文化和管理风格，关系到每个员工的切身利益，因此企业必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。(1)组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接关联群体，她们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证，也是绩效管理系统正常运行的有效支持因素。宣 户 特 工 田A m 旦 共 沿 *粒文档仅供参考，不当之处，请联系改正。/F、业匹配的绩效管理系统。诊断企业绩效

36、管理或者绩效管理系统相关因素的现状时，应该着重分析原因、目标、环境、系统、设计、结果与监测共七个因素，具体内容如下表所示。企业现状诊断与分析因素说明序号因素具体说明操作步骤1原因为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬2目标战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的是什么3环境企业处在业务发展的哪个阶段？企业文化是如何影响应该对绩效及其结果评价的态度的_5冬4系统为了支持绩效或业务目标的实现，企业应该做哪些事情来提高员工的专业知识、能力等5设计如何舁足于艮酬；如何畀A t关励；何种衡量标准适当？如何与员工进行绩效、报酬或反馈方面的沟通结对行为有

37、什么影响？成功的标准星文档仅供参考,，不当之处，请联系改正。(1)绩效管理系统一般具有多重目的，而且这些目的主要是为了满足企业的发展需要。(2)一个给定的绩效管理系统可能会有许多目标，可是，其结果可能是这些目标都没有实现。(3)绩效管理目标之间可能会发生冲突，如当直线管理者和员工有自己的目标时，企业目标与她们目标的冲突会更加明显。4.绩效管理系统开发与设计绩效管理系统的开发与设计具体包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。企业在开发与设计绩效管理系统时，应考虑的问题主要包括下表中的七项内容。绩效管理系统开发与设计的注意问题1序号问题具体问题举例1一般目的企业引进绩效管理系

38、统的目的是什么L绩效汝种方法是否需要有TF式的 协2合同议、计划或合同3管理目标企业的目标是什么？是否对短期目标和长期目标进行区分文档仅供参考，不当之处，请联系改正。绩效管理系统培训包括三个主要目的，具体内容如下。（1）让培训参与者了解企业引进绩效管理系统的原因、目的、绩效管理包括哪些过程等。企业能够经过编制组织的绩效管理指南，简要说明组织引进绩效管理系统的原因，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。（2）说明管理者、团队和员工的贡献，田 包括各个成员的工作意义、如何工作、工作益操作步骤处等。企业应强调合作关系、公开信息交流。说明管理者和团队领导的贡

39、献是帮助员工能从自评中获得自我认知与发展。（3）实施培训和管理绩效管理系统的技能，如反馈与沟通、绩效目标和胜任特征达成一致、绩效标准使用、回顾结果分析和运用、个人发展计划等绩效管理技能，都需经过专门培训才能被掌握。6.绩效管理系统试验企业能够正确选择绩效管理系统的试验部入 门.对结树辔钾率结的顺利文旃和讲一把推广目 在 丽 丽 米 加I操作步骤文档仅供参考，不当之处，请联系改正。查法等，同时，企业需要考察下表中的11个问题。管理系统效果评价需要考察的问题序号具体问题举例1绩效管理系统在多大程度上支持了企业战略目标的实现2绩效管理系统是如何与企业关键成功因素联系在一起的3绩效管理系统是否清楚地界

40、定和设立个人目标，4绩效管理系统与工作职责和绩效期望的关系如何5绩效管理系统在鼓励员工个人发展上的效果如何6绩效管理系统运用的难易程度如何7绩效管理系统评价标准的客观或主观、清楚或模糊程度如何8绩效管理系统是否强调了组织的政策和程序9绩效管理系统是否公平和有效地运行10企业的管理者和员工绩效管理培训效果如何文档仅供参考，不当之处，请联系改正。第 3 章绩效考核指标激励设计3.1 绩效考核指标体系设计3.1.1 绩效考核指标的框架绩效考核指标代表了企业对某个职务的绩效导向，是指从某些方面对团队和员工进行业绩、行为、能力的衡量和评价，解决的是企业需要“评估什么”的问题。绩效考核指标是企业战略导向的

41、风向指标，是企业传达对员工或部门工作业绩和行为期望的有力工具。绩效考核指标体系是绩效管理系统的一个子系统，一般包括绩效考核指标制定系统和绩效考核指标执行系统。绩效考核指标体系中的内容既独立又相互联系，并能够表现绩效考核的目的和绩效考核对象的工作重点。绩效考核指标本身并不是独立的名称或数字结果表示形式，而是一个系统性的框架模式。以下是绩效考核指标框架，具体内容如图 3-1所示。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。图 3-1 绩效考核指标框架3.1.2 绩效考核指标量化设计绩效考核指标的量化设计，即对绩效考核指标进行权重分配和赋值。1.权重权重是绩效考核指标在绩效考核体系中的重要性或绩效考核指标在

42、总分中所占的比重，绩效考核指标权重是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现。以下从确定指标权重的目的与原则、设计与分配权重方法以及设计权重的注意事项等方面进行说明。（1）设计权重的目的与原则文档仅供参考，不当之处，请联系改正。设计和确定绩效考核指标权重的目的与原则的具体内容如表3-1所示。表 3-1 设计绩效考核指标权重的目的与原则项目序号具体内容说明目的1权重突出了绩效目标的重点要项，能够有效避免执行人员避重就轻2权重能够体现意图引导和价值观念3权重能够直接影响部门或员工的工作重点4权重是企业开展绩效考核工作的杠杆5权重是企业文化的表现和促成，最终会左右或者影响企业文化的建设原则1以战

43、略目标和经营重点为导向的原则2所有关键绩效考核指标或者所有工作口标的权重之和为100%3每个绩效考核指标或者是目标权重的比例应该呈现出明显的差异，以有效避免出现平均主义的情形4绩效考核管理人员的主观意图与客观情况相结合的原则(2)设计与分配权重的方法在一般情况下，设计与分配绩效考核指标权重的方法主要包括经验法和权值因子判断法。其中，经验法是依靠历史数据和专家主观判断进行权重分配的。权值因子判断法是经过对各个项目进行一对一对比、赋分的过程。这里主要对权值因子判断法的操作过程进行讲解。运用权值因子判断法对绩效考核指标进行权重设计，其操作过程主要包括如下四个部分。清晰列出所有绩效考核项目。绩效考核项

44、目及评分能够参照表3-2所示的内容来进行设计。表 3 2绩效考核项目及评分(样例)序考核指标考核指标评分值文档仅供参考，不当之处，请联系改正。号指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标12指标23指标34指标45指标56指标6确定两两项目比较的分值差额。例如，A 与 B 进行比较，若A 非常重要，评分为4 分；若 A 比较重要，评分为3 分；若 A 与 B同等重要，评分为2 分；若 A 不太重要，评分为1 分；若 A 根本不重要，评分为0 分。需要注意的是，在项目比较的过程中，只要不是相同的两个项目进行对比，任何两个项目都需进行比较。进行综合评分。绩效考核项目综合比较与评分能够参考表3-3所

45、示的内容。表3-3绩效考核项目综合比较与评分（示例）序号考核指标考核指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1一44332162指标20一3243123指标30112264指标4123一33125指标51021266指标621212一8计算平均分和权重。企业在运用权值因子法进行评分过程中，能够成立一个绩效考核小组，并由小组成员为绩效考核项目评分，同时对不同关系成员的评分权重进行分配。当各个评分人员对所有的绩效考核项目进行比较和评分后，能够参照表3-4所示的内容分别计算绩效考核项目的评分总计、平均评文档仅供参考，不当之处，请联系改正。分和权重，并对权值进行适当调整。表3-4绩效考核项

46、目评分和权重计算序号考核指标评分人员评分情况评分总计平均评分权值权值调整123456781指标1151416141616151612215.250.254 170.252指标2168101212121188911.1250.185 420.203指标386556798546.750.112 500.104指标4810101212111288310.3750.172 920.205指标556776558496.1250.102 080.106指标68161210898128310.3750.172 920.15合计6060606060606060480601.000 011.00注：权重=该项平

47、均评分/60X100%(3)设计权重的注意事项在设计和分配绩效考核指标的权重时，应该根据实际情况的变化进行调整，要考虑企业在不同阶段的发展重点。同时，权重还要引导被考核者重视自身存在的问题和不足，以达到绩效改进的目的。2.赋值赋值是按照一定的标准，根据绩效考核指标之间的差异程度，给每一个指标赋予一定的分数。赋值的方法主要包括标准赋值、等级赋值和常规赋值，具体内容如图3-2所示。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。3.2 绩效考核指标设计工作规范3.2.1 定量指标与定性指标绩效考核指标能够分为定量指标和定性指标两种类型，这两类绩效考核指标的内容和侧重点有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化

48、的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作。同时，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。文档仅供参考，不当之处，请联系改正。定量指标，是能够准确进行数量定义、精确衡量并能够设定绩效目标的考核指标。在定量考核指标体系中，各指标的考核基准值是衡量该项指标是否符合生产基本要求的评价基准。定量指标非常客观、具体，能够准确反映绩效成果，考核结果也比较客观。定量指标主要包括五大要素，即指标定义、考核标准、信息来源、考核人员和绩效目标，具体内容如下表所示。定量指标五大要素序号要素具体要素说明1指标定义指标定义是指对绩效考核指标的详细解释以及如何进行计算的说明三二2考核标准考核标准是

49、指如何计算绩效考核指标得分的详细条款和说明3信息来源信息来源是指绩效考核信息源自何处4考核人员考核人员是指由谁负责制定绩效目标并实施考核5绩效目标绩效目标是指在考核期间应该达到的指标数值文档仅供参考，不当之处，请联系改正。如劳动生产率、及时率等/同时，选择绩效考核标准的评分方法也非常关键，要选择合适的考核方法使考核结果公正、公平，以实现有效激励。一般情况下，绩效考核指标的量化方法主要包括用数字量化、用质量量化、用成本量化、用时间量化、用结果量化、用行动量化共六项内容。1.用数字量化用数字量化是指用数据或百分比指标来量化员工的业绩和技能，具体内容如下表所z j *O用数字量化绩效考核指标的方式序

50、号考核项目具体内容说明1数量额如销售额、利润额、生产量、产值等2百分比如计划完成率、计划达成率、差错率3频率如次数、周转速度等4工作量如销售额、产量、计划完成率、次数等5工作质量如合格率、优良率、完好率、经过率、差错率等工作文档仅供参考，不当之处，请联系改正。/3.用成本量化从成本的角度细化、量化绩效考核工作和落实成本管理责任，不但有助于加强企业的成本管理，还能增强全员成本管理责任意识。此类指标包括成本节约率、费用控制率、投资回报率、折旧率等，具体内容如下表所示。用成本量化绩效考核指标的方式4.用时间量化序号考核项目具体内容说明1采购成本如采购成本节约率2生产成本如单位生产成本、生产成本下降率