企业管理调查报告(PPT 73页).ppt

《企业管理调查报告(PPT 73页).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理调查报告(PPT 73页).ppt（73页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业管理调查报告二00六年六月八日汇报案xx集团xx铝业项目组1目 录 xx铝业现状分析 销售收入停滞不前，利润大幅下滑 存货、应收帐款过大导致流动资金紧张 产品缺乏市场竞争力 小结 营销管理主要问题分析 营销目标不明确 营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力 其它管理问题分析 供应管理 生产管理 财务管理 组织与人力资源管理 改进的思路与建议 以营销作为突破口 加强其他环节的管理，形成对营销工作的良好支持 一、xx铝业现状分析3铝塑板行业整体发展较快，但近几年由于盲目投资，导致产品供大于求，竞争激烈行业发展迅速 竞争激烈 近几年来，铝塑复合板行业年平均增长速度达到了31.25。2005

2、年，全行业共产销铝塑复合板1.25亿平方米，实现产值120亿元。我国铝塑复合板的产量已占世界总产量的80以上，产品进入全球50多个国家和地区。2005年，我国铝塑板出口量达3209万平方米，较上年同期增长102，出口金额达3.523亿美元，增长113。技术工艺较为成熟，进入门槛低。行业发展过热，产品供大于求。价格竞争导致企业利润大幅度下降。伴随着行业竞争越来越激烈，许多问题凸显出来产品结构单一 产品结构单一销售停滞 销售停滞不前、利 不前、利润下滑 润下滑应收账款多 应收账款多存货过多 存货过多流动资金紧张 流动资金紧张原材料价 原材料价格上涨 格上涨问题竞争厂商 竞争厂商的崛起 的崛起成本高

3、、成本高、产品价格高 产品价格高产能相对 产能相对较小 较小竞争加剧 竞争加剧。xx铝业对利润的控制能力越来越弱企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等。价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型。市场中强势厂商成本=价格-利润=价格+利润=价格-利润成本成本市场中弱势厂商市场中竞争厂商厂商可调节因素 厂商受控因素企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制

4、，利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值，自身无力控制利润，如xx铝业。市场开拓能力差，销售收入停滞不前，利润大幅下滑单位：万元单位：万元 02-05年，销售收入停滞不前，略有下降。主要是因为销量没有突破以及单价的下降。05年，单位成本上升导致利润减少132万元；销售价格下降导致利润减少534.5万元；销售下降导致利润下降162.5万元。资料来源：财务报表分析存货、应收帐款过大导致流动资金紧张单位：万元资料来源：财务报表分析 02-05年存货均值约为2500万元，占整个流动资金的26%。02-05年应收帐款均值约为4100万元，占整个流动资金的40%。存货、应收账款过大是公司流动资金紧张的

5、主要原因。产品结构单一，铝塑复合板占绝大部分05年主要产品销售收入图分析 产品以铝塑复合板为主，占到总销售额的绝大部分，99.09%。铝合金天花板产量小，品种单一。资料来源：营销部提供资料单位：万元与同行业优势企业相比，公司的产能较小，难以形成规模经济优势厂商 产能（万m2）生产线条数xx铝业 铝塑复合板：280 3江阴海达铝塑复合板：600铝单板：809上海华源铝塑复合板：350铝单板：30铝彩卷：300江西雅丽泰铝塑复合板、铝单板：360东莞华尔泰 铝塑复合板：420资料来源：铝塑复合材料分会（2005年初数据）分析 与同行业优势企业相比，xx铝业产能较小，产品品种单一。产能小就形成不了规

6、模优势，原材料价格、生产成本、管理成本相对较高。产品成本高，销售价格也较高成本高的主要原因 固定资产折旧费用高 税收高 成材率低 原材料的高标准 内部管理成本高与品牌厂商相比，xx铝业的产品市场价格是偏高的，平均每平方米 售价高了10-15元，产品竞争力大大降低。固定资产折旧费用高导致成本过高03年以前 03年 05年 04年 净值 总量 同等规模下，其他公司厂房、设备前期投资不到2000万，xx铝业每年光折旧就比其他厂商增加成本500万元左右，单位成本增加5元左右。公司未来几年固定资产折旧压力仍然很大。资料来源：财务报表相对于沿海地区的部分民营企业，税收负担重 部分民营企业税收采用包税制，每

7、年缴税不足100万，远低于xx铝业。公司主要缴纳增值税，由于原材料价格上涨、产品售价降低，增值税有所降低。部分民营企业税负调查证实，员工普遍认为xx铝业的问题是多方面的，资金短缺、成本高、产品品种单一、市场开拓能力不强是最主要的问题产能较小管理基础薄弱市场开拓能力不强产品品种单一产品成本高未形成良好的企业文化缺乏快速的市场反应能力资金短缺调查显示，努力开拓市场是改变公司现状，提高公司效益的有效途径78.9%的员工认为努力开拓市场是改变公司现状，提高公司效益的有效途径xx铝业的主要优势为以市场为突破口提高了条件 品牌知名度高、产品质量好、母公司xx集团的支持被认为是xx铝业的主要优势。原有的销售

8、网络优势、销售队伍强的特点已不存在。产品质量好品牌知名度高公司信誉好销售网络优势销售队伍强母公司xx集团的支持资金短缺市场销售乏力 价格降低、利润下降成本压力大为了提高销量，忽视货款回笼应收账款大项目组对xx铝业现状的总体评估 项目组通过对xx铝业的调研发现，包括诸多的客观因素，如铝塑复合板行业供过于求、自身产品单一、固定成本过高等；但对xx铝业来说，产、供、销各环节较为粗放的管理以及市场开拓不力是其不能像其他同行一样逐步走出困境的主要原因。所有这些问题不是孤立的，而是交织在一起，互相影响，形成了一个恶性循环。产品供大于求买方市场项目组对xx铝业的现状的总体评估（续）解决的方法是专注重点，寻找

9、突破口应以市场开拓为突破口。方法一：生产导向型投资扩大/新建生产线寻求新市场市场开发速度慢产能利用率低经济效益差缺乏资金进一步投资市场资金不足，进一步限制项目投入、规模扩大市场需求不足突破口项目组对xx铝业的现状的总体评估（续）管理、完善营销网络开发和控制市场创造更大的销售收入市场对供应量更大的需求扩大生产能力和产品幅度原材料成本、管理成本的降低更好的经济效益充裕的资金方法二：市场导向型突破口二、营销管理主要问题21营销管理主要问题 营销目标不明确 营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力调研行为缺失，导致公司对市场把握不准，市场决策凭主观臆断信息搜集市场分析市场预测宏观环境信息少行业信息

10、感觉多,支持数据少竞争对手信息多停留在品牌罗列，缺乏系统的竞争对手分析缺乏科学合理的信息收集渠道，信息可信度差搜集宏观信息:PEST搜集行业信息:产业政策、市场容量份额搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构处搜集资料竞争对手识别较准确地区市场分析报告较为详细目标市场较为清晰未见过竞争对手的整体、全面分析报告细分市场分析不够深入依靠各地销售员进行需求预测，主观性强，且不准确进行市场预测意识较弱专业方法的需求预测销售计划形式化，缺乏配套措施来支持销售计划的实现 由于缺乏市场调研的基础，销售计划的制定缺

11、乏科学性。前两年没有达到计划目标，计划可信度降低，计划成为可有可无的形式。没有针对计划目标提供政策支持是导致计划形式化的主要原因。销售计划分析营销管理主要问题 营销目标不明确 营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销制度体系不完善 xx铝业缺乏一套完善的、具有可操作性的营销管理相关制度，导致员工在工作的过程中缺乏制度指导和约束，更多的是靠个人的责任和经验。部分制度缺失。如公司缺乏经销商的准入制度、管理制度、考核制度；不规则品的处理制度等。制度不完善，缺乏可操作性。如营销政策规定：以合同时间为界定时间，对逾期超过六个月的应收账款视情况转入法律诉讼追讨，视情况过于模糊，缺乏可操作性。营销管

12、理主要问题 营销目标不明确 营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销人员的管理与监督 销售网络的管理与控制 应收帐款管理 合同管理公司对业务员的依赖过大，管理难度大 营销部 北京地区经理 杭州地区经理 安徽地区经理 江西地区经理 内蒙地区经理 新疆地区经理 二级业务员 二级业务员 二级业务员 二级业务员对业务员控制力弱。对二级业务员没法控制。公司每个地区只有一名业务经理，由业务经理组织自己的销售队伍，一方面，对业务经理的过分依赖，导致公司风险增大，失去了一个业务经理就等于失去了一个市场；另一方面，导致公司业务员的后备力量不足，对二级业务人员无法管理控制。业务员代理其他同类产品，对公司利

13、益、形象造成了重大损失n 原因分析n 危害 n 条件 xx铝板价格较高，销售有一定困难，而业务员要收回前期攻单的投入。业务员利益驱使。公司对业务员的管理控制不利，出现代理其他产品的情况并未采取有力措施控制。现过分依赖业务员。公司与业务员实行差价，实际上确立了业务员的代理地位。业务员有自己的销售网络、资源。公司管理不严格。损害了公司的形象。不利于公司产品销售。导致公司对业务员的管理更加困难。销售人员考核手段单一针对不同情况 设计不同体系 达到不同目标 地区差异 时期差异 竞争态势差适当调整财务指标 新市场上抢占市场 竞争市场上扩大份额 老市场上保持份额适当增加战略指标 没有全面的考核体系，对销售

14、人员只限于销售量、回款率的财务考核，其他的考核内容过于定性和模糊。缺乏基于长期市场开拓计划的考核指标。营销管理主要问题 营销目标不明确 营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销人员的管理与监督 销售网络的管理与控制 应收帐款管理 合同管理公司与直销人员形成实际的代理关系，公司承担的风险大直销员 代理商以底价提取货物，赚取差价。加盟需要资金保证、相应抵押，在资金、法律责任方面风险共担。以底价提取货物，底价以上赚取差价，底价以下赚取提成。属于公司员工，相对来说利于管理控制。xx铝业现实行业务员直销为主，代理商为辅的销售模式。业务员和代理商都是以底价从公司拿货，业务员以底价销售产品将获取提成

15、，超过底价销售的产品则赚取其中的差价。现有的销售实行差价制，公司与业务员之间存在利益冲突 一方面，业务员与顾客讨价还价。客户 xx铝业业务员 另一方面，业务员希望公司降低底价，赚取更多差价。分析 业务员想通过压低出厂价获取更多的利益，跟公司讨价还价。由于存在讨价还价空间，而公司又没有制定具体统一的优惠政策标准，从而导致管理混乱。存在业务员与经销商争抢订单的情况现状 部分地区经销商和业务员共存，存在着争抢订单的情况。营销部进行调解，原则上要求经销商做的业务员不参与，但抢单的情况没有杜绝。原因 经销商与业务员在某些地区共存，但没有有效而具体的分工。危害 影响了公司的形象和利益。影响了与经销商的合作

16、关系。最终导致市场开拓不力。销售网络完善，覆盖全国n 说明公司营销网络分布除西藏、港澳台地区以外的30个省级地区，营销网络完善。整个市场划分为7个片区，东北区、华北区、华东区、华南区、华中区、西北区、西南区。左图中红色区域为重点传统区域。无销售网络地区重点地区普通地区网络铺得太广，导致公司的市场重点不突出05年部分地区销售额05年部分地区销售额年销售额在150万以上的19个地区销售额年销售额在150万以下的11 个地区销售额 公司网络虽然铺得广，但有些地区销售状况并不好，年销售额不到100万。（如左上图）19个销售情况好的区域销售额是另外11个销售一般的区域的10多倍。（如左下图）公司没有一个

17、整体的市场开拓计划，没有出台具体措施维持发展优势区域，开拓或放弃劣势区域，导致公司的资源被分散。单位：万元资料来源：营销部提供资料整理代理商管理混乱代理商分析 缺乏发展代理商的操作规范。缺乏对代理商的目标指标以及相应考核。与部分代理商的合同缺失或已经过期。缺乏对代理商销售产品的定价规范与控制。导致:代理商管理混乱导致代理商拖欠公司货款问题严重，部分以代理商为主的地区销售业绩停滞不前。公司缺乏客户沟通与管理产品定价：公司给定一个底价，具体成交价取决于业务员。销售运作：业务员居间联系，有自己的销售队伍，公司无运作规范要求，无法控制。网络维护：网络维护完全取决于业务员，公司基本不给与支持，也不进行相

18、应管理。合同签订：合同由业务员代表公司同客户签订，公司只进行一般的合同评审。公司形象完全由业务人员个人行为体现，而非公司行为。业务人员具有将客户资源向自己有利方向引导的权力和机会，公司的利益让渡为业务员个人的人情，整个市场成了业务员的市场。营销管理主要问题 营销目标不明确 营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销人员的管理与监督 销售网络的管理与控制 应收帐款管理 合同管理应收帐款的管理有待完善催收帐款绩效考核确认损失控制制度信用管理安全应收帐款信用政策存在客户信用管理制度，但没有执行缺少信用管理办法，没有客户的信用资料缺少应收帐款的分析，只是简单的以占用资金时间指标和货款回笼指标进行

19、考核，与业务员的提成挂钩没有一套切实可行的考核制度去评价收款绩效公司加大催款力度，取得了一定的成绩，但效果有限催款措施回款率与业务员的提成挂钩，促使其积极催款。营销部内勤人员年底分区域收款。03年底，专门成立法律事务部，以法律的手段催收欠款。取得的成绩法律事务部的成立作用明显，成立三年分别追回欠款1200万、600万、200万左右。现有问题法律事务部追回的欠款逐年减少。相当数量的欠款过了诉讼时效期，烂账多。由于主观失误造成合同缺失、虚假合同。过度运用法律手段会影响到与客户的长期合作。缺少预警机制。催款措施没有很好的执行 催款措施不明确，造成营销部与法律事务部就追款事情的协调不畅，营销政策规定：

20、以合同时间为界定时间，逾期超过六个月后视情况转入法律诉讼追讨，如已转入法律诉讼追讨的工程订单，视清收货款的情况及业务员配合程度而定。由于规定含糊，业务员考虑到提成等因素，到了六个月后不移交。今年营销部移交1900万应收账款，其中1999-2003年的约为1000万，而这早已经过了诉讼时效，04、05年的则有相当数量的并未移交。营销管理主要问题 营销目标不明确 营销制度体系不完善 营销过程的监督与控制不力营销人员的管理与监督 销售网络的管理与控制 应收帐款管理 合同管理合同评审流程图营销部 供应部 生产部 财务部 总经理接到提出初审判定复审订单要约合同意向业务员原材料供应生产能力交货期合同意向技

21、术部确认特殊技术合同意向付款 方式价格终审 终止终止通过 未通过签订合同意向合同超过权限常规明显不符合同管理中的问题n 合同评审中的问题 合同评审的部门多，但缺乏控制部门或人员。n 合同管理问题 合同的缺少归口管理。从合同意向反馈、评审到合同签订、合同的管理都有营销部负责，缺乏监督机制。虚假合同存在，业务员传回的合同与他最终签订的合同不一致。合同的缺失。其它环节存在的问题 供应管理 生产管理 财务管理 组织与人力资源管理采购计划缺失原材料采购流程简图资料来源：根据供应部提供资料整理常规价格较高或变化 原则上按计划采购，实际上是按订单采购，每笔采购量较少，增加了采购成本。采购权限不明确，采购主管

22、、供应部经理有多大的采购权限并未明确规定。较大采购量以及价格上涨的情况须由价格委员会审批，具体达到多大数量需通过价格委员会审批没有明确规定。年销售计划月销售计划合同评审合同签订货品检验入库工程订单 常规产品采购价格委员会评审原材料成本较高 铝卷 加工费降低300-500元/吨，节约成本50-90万元。二线厂商，价格低1000元/吨左右。（质量不稳定）高分子膜 国产品比进口品便宜8800元/吨。51吨（进口）8800元，节约45万左右。油漆 国产品比进口品便宜10元/公斤，聚酯可全用国产，节约50万左右 保护膜 国产品比进口品便宜1元/m2，节约50万左右 合计 原材料采购节约150-200万元

23、原材料采购品名 规格 单位 购进数量 领用数量铝卷铝板基 吨 1746 1785涂层铝卷 吨 110 100铝粒粒料新料 吨 0 14回收料 吨 2940 3087高分子膜 吨 76 84油漆聚酯 吨 51.70 52.38氟碳 吨 37.44 37.13保护膜xx 万m293 91华人 万m211 14新天 万m24.6 4.5外协物资PE板 吨 650 718防火板 吨 66.5 65.2其他物资 包括包装箱、办公用品等2005年原材料采购、耗用明细表困难分析改变原材料的困难 机器对原材料的要求高，需要进行工艺改进才能使用国产原材料。需要各部门的通力合作。质量技术部新材料检测、工艺改进；生

24、产部上机试制，生产中的控制；营销部样品的更改，与客户就产品质量问题沟通等等。各部门由于目标并不统一，合作并不顺畅。供应商管理无规划导致公司采购风险和成本增加 对部分供应商依赖性过大，一旦出现关系危机，对经营后果影响巨大（如主要原材料铝卷只有一个供应商福州瑞闽）。缺乏供应商的有效管理和维护，导致与优秀的供应商关系不稳定，甚至破裂（如西南铝）对新的供应商拖欠货款、不按合同办事的现象严重，缺乏长期合作意识，难以吸收新的有实力的供应商。供应商规划原则 长期合作 具有相近的成长潜力 稳定的利益分配 适当的风险共担 成本节约的规模效应 适当的风险分散原则xx铝业缺乏规划导致供应商管理库存、仓管管理水平有待

25、提高 客户订单的临时变化，客户对非标产品的特殊要求以及剩余原材料、产品的处理不及时造成库存过大，公司缺乏有效手段控制。外地配货仓库管理混乱，缺少明确的责任人、缺乏定期的清点以及相应的管理制度，导致相当数量的铝板毁坏、报废。废品、不规则品的处理有待完善废品 每周两次定期处理，由供应部负责。处理过程中存在着管理不善的问题，废品当成垃圾运走。不规则品 由营销部负责处理，没有不规则品处理政策。处理不及时，部分产品堆积了几年，且数额巨大 处理不规则品缺乏有效的渠道。其它环节存在的问题 供应管理 生产管理 财务管理 组织与人力资源管理生产管理总体水平趋向规范、成熟生产管理整体分析 供应、生产、存储、质量、

26、技术、设备等基本功能配置到位。生产管理相关流程基本清晰，比如：生产、质量管理、设备管理、工艺改进流程基本清晰，相对合理，流程成为支撑 生产管理的根本。生产计划流于形式生产计划分析 以销定产的方针，必须先有订单，再组织生产，而订单的不连续性导致生产月度计划流于形式。生产任务的不饱满以及不连续性导致了生产过程中的固定损耗过高。原材料供应、外协品不能及时到位是影响生产交货期的主要原因。与优势企业相比，综合成材率较低增加了成本标杆企业 理论值 现有产量下，成材率每增长一个百分点，节约成本80万元左右。生产过程管理影响成材率的因素 固定损耗 原材料的质量品质 工艺的改进 工人的操作 机器状况 质量事故其

27、它环节存在的问题 供应管理 生产管理 财务管理 组织与人力资源管理财务管理分析 财务管理职能发挥不充分 财务部的会计核算职能为主，财务管理职能发挥不充分，而内部审计职能则缺失。预算管理缺乏沟通 初步建立了预算体系。但财务部在预算的制定过程中缺乏与其他执行部门的沟通，导致预算的作用大打折扣。财务管理其它环节存在的问题 供应管理 生产管理 财务管理 组织与人力资源管理制约公司发展的内部管理主要因素缺乏有效的激励机制，未充分调动员工的积极性和创造性高层变化快，政策缺乏连续性没有清晰的战略发展方向缺乏严格、规范的管理组织机构庞大，运行效率不高管理制度不健全制度不能很好的执行未形成良好的企业文化组织与人

28、力资源管理员工的满意度处于中等水平注：计分方式为5分量表计分 5分（高满意度）3分（中等满意度）1分（低满意度）组织与人力资源管理组织效能满意度分析访谈及问卷调查显示：工作中经常存在由于职责不清而互相推诿的情况。人员配备不太合理，管理人员相对较多。制度执行不力势必导致管理漏洞加剧，大量产生不良成本。组织与人力资源管理组织效能分析 各层级缺乏沟通机制，执行力差；基本未形成科学、有效的管理流程。越级管理的现象严重。组织与人力资源管理绩效管理分析访谈及问卷调查显示：员工认为绩效目标较明确（3.77），也能进行绩效沟通。员工绩效考核操作不满意（2.25），绩效考核不能有效落实，对工资的影响也相当有限。

29、组织与人力资源管理四、改进思路与建议65改进困难及目标 项目组在调研的过程中发现，xx铝业的营销管理问题是多届领导班子遗留下来的问题的累积，部分管理人员虽然能够清楚地看到问题的所在，但由于存在小利益集团以及担心大力整顿营销公司可能会出现的暂时性的休克，xx铝业经营班子更倾向于维持营销现状，而寄希望于上新项目走出困境。为使xx铝业取得更大的发展，项目小组建议集团公司督促xx铝业经营班子认真做好以下几方面的工作，实现从注重短期利益到注重长期发展的转变，从粗放式管理到精细化现代管理转变。以营销作为突破口 xx铝业应确定营销战略目标 收集整理市场信息，在充分市场调研的基础上确定整体营销战略目标。对各地

30、区市场及公司实力评估，制定各地区的战略目标，如增加市场份额、增加利润。重点开拓市场潜力大，公司有能力抢占的市场，并出台具体的支持措施，如市场开拓费用支持，考核指标相应变化等。对市场容量较少，竞争过分激烈，短期内看不到前景的市场，采取收缩战略。xx铝业应确定与战略目标相匹配的营销模式 经销商与直销模式各有优劣，不能一概而论，应首先对整个xx铝业的销售网络进行全面、细致的评估，根据该地区市场战略目标以及公司在该地的营销模式现状作出相应决策。在一般的地区，考虑到降低风险的需要和成本因素，应发展有实力的经销商；而在公司需要重点突破的市场，则可以采用直销模式，发挥其市场开拓能力强、容易控制、反应迅速的特

31、点。以营销作为突破口（续）xx铝业应加强代理商、业务员的管理 代理商管理建议：发展有实力的代理商，制定相配套的准入制度。制定目标管理制度考核制度，定期进行考核评估。限制产品的价格范围。业务员管理建议：存在代理商的地区不派业务员。取消业务员的差价制，实行提成加奖金的激励机制。制定业务员管理办法，业务员定期向公司汇报业务进展，作为考核的一项内容。合同谁签订谁负责，由于主观原因造成虚假合同、合同不符合规定的，追究当事人的责任。对业务员的考核根据该地区的战略目标设定不同的考核指标。应视情况增加销售网络建设、客户服务等指标。对业务员出现的问题严肃处理，特别是如业务员代理其他厂商的产品。将符合条件的业务员

32、发展成代理商。以营销作为突破口（续）xx铝业应加强应收账款的管理和控制 制定明确的信用政策、信用管理办法，营销部提供客户信用资料，作为合同评审的一个环节。营销部专人负责客户资料收集与管理，客户的定期联络。系统分析以前的应收账款，并考虑行业特点，制定一个应收账款预警机制，明确、落实的催收账款程序。营销管理改进思路及建议 加强应收账款的管理和控制 事前控制：制定明确的信用政策、信用管理办法，营销部提供客户信用资料，作为合同评审的一个环节。系统分析以前的应收账款，并考虑行业特点，制定一个应收账款预警机制，明确、落实的催收帐款程序。定期确认损失。加强其他环节的管理，形成对营销工作的良好支持 加强供应的

33、管理与控制，形成高效的供应系统 明确供应目标、成本控制目标。明确责权利。明确采购主管、供应部经理等的采购权限。协同质量技术部、生产部、营销部，在保证质量等的前提下，选择价格相对较低的原材料。协同营销部，引导客户需求，降低库存。规范外地仓库管理，收回无力管理的仓库。对整个采购行为进行事后评估，兑现奖惩措施。加强生产的管理与控制，保证供货的质量与及时性 抓住影响成材率的可控因素，进行监督控制改进，即加强对操作工人的监督管理，杜绝重大质量事故、生产工艺的改进等。在工资体系中设立工龄工资，以留住老员工。制定可操作性的考核指标，适当增加与绩效挂钩的奖金的比重。加强其他环节的管理，形成对营销工作的良好支持（续）加强内部管理，提高公司的整体运行效率 自上而下的战略明晰。理顺、规范业务流程。制定完善的内部管理制度，一级对一级负责，一级对一级考核，考核结果由综合管理部汇总，与奖金挂钩。适度增加奖金的比重。财务部应对合同进行归口管理。谢谢！