企业环境与企业发展教材.pptx

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1、第十五章第十五章 企业环境与企业发展企业环境与企业发展因势而变！因势而变！15-1 企业与环境的互动企业与环境的互动n管理万能论与管理象征论n企业管理系统n企业管理者的作为n企业管理环境分析n企业对环境的影响作用管理万能论与管理象征论n管理万能论：n管理是万能的，只要管理的好，企业就一定获利。n管理象征论：n管理只是象征意义的，不起太大作用，环境因素最重要管理万能论案例管理万能论案例n克莱斯勒汽车公司董事会主席李克莱斯勒汽车公司董事会主席李 艾柯卡艾柯卡（Lee IacoccaLee Iacocca）使公司起死回生。）使公司起死回生。n艾柯卡艾柯卡7070年代末接管克莱斯勒公司时，年代末接管克

2、莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，该公司已濒临倒闭，19801980年亏损年亏损1717亿美亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到产品（包括新型小客车）。到19841984年，年，该公司扭亏为盈，净利润达到该公司扭亏为盈，净利润达到2424亿美元，亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。高声望。管理象征论案例管理象征论案例n国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇 麦卡德尔的解雇。麦卡德尔的解雇。n由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主无由于美国经济萧

3、条，农产品价格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇 麦麦卡德尔被解雇。卡德尔被解雇。n农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？你倾向于那一种？n 企业管理系统n 管理者资源转化过程成果开放环境n w 管理者资源转化过程成果正确认识环境n管理者是在一个开放系统里从事管理工管理者是在一个开放系统里从事管理工作的，这个系统不可避免地限制他们的作的，这

4、个系统不可避免地限制他们的行动自由，同时也扩大了他们的寻求外行动自由，同时也扩大了他们的寻求外来资源和支持的机会。来资源和支持的机会。n不要抱怨环境；也不要任由环境摆布。不要抱怨环境；也不要任由环境摆布。企业管理者的作为n卓有成效的管理者总是跨越他们所经营卓有成效的管理者总是跨越他们所经营的那些系统的边界，以便最有效地获得的那些系统的边界，以便最有效地获得支持，最大限度地减少竞争对手们的阻支持，最大限度地减少竞争对手们的阻力和对抗。力和对抗。界限跨越在管理上承担的三项主要活动n一、监视界限n二、发展关系n三、适应变化管理环境分析n经济n政治与法律n社会与文化n技术经济环境经济环境n1宏观经济环

5、境n(1)经济增长及其周期性 n(2)通货膨胀与就业 n(3)资本市场与货币市场 n(4)外汇管制 n2税收环境 政治和法律环境政治和法律环境n构成一个国家政治环境的要素有n(1)政党多寡n(2)执政党的主张n(3)政权的稳定性n(4)政府官员的廉洁勤奋程度n(5)行政手续繁简n(6)社会开放及民主程度n(7)对工商企业管制程度n(8)对外国投资企业管制程度 社会和文化环境社会和文化环境n社会环境 n家庭 n社会团体 n读书观念的改变 n文化环境 n对权威及部属的看法 n机构间的合作精神 n追求团体成就并努力工作的态度 n社会阶层及就业迁移性 n追求财富及物质享受的态度 n追求改变与冒险的态度

6、 技术环境 n1技术进步迅速 n2产品寿命缩短 n3集体研究 n United 航空公司的票价对航空公司的票价对Alaska 航空公司票价航空公司票价的影响。的影响。n1993年年1月的一个上午，月的一个上午，Alaska 航空公司的总裁航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，从一份贸易报上获悉，United 航空公司将洛杉矶到航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从西雅图的往返票价从399美元降到美元降到289美元。美元。n作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外

7、别无选择。别无选择。n结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。起着主要作用。外部环境对管理的冲击外部环境对管理的冲击 企业对环境的影响作用企业对环境的影响作用n企业可以影响，甚至改变环境企业可以影响，甚至改变环境n企业对环境影响的主要方面企业对环境影响的主要方面 n影响供应者影响供应者n如对供应商必须通过如对供应商必须通过ISO9000认证的要求认证的要求 n影响竞争者影响竞争者 n如通过竞争战略与策略的实施影响竞争者如通过竞争战略与策略的实施影响竞争者n影响顾客影响顾客n如引导顾客需求如引导顾客需求n影响其他方面影响其他方面n如对

8、政府、工会等组织的影响如对政府、工会等组织的影响 19821982年，著名的药物和医疗产品年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（生产商强生公司（Johnson&Johnson&JohnsonJohnson）的管理者经历了一场前所）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的人由于服用了含有氰化物的TylenolTylenol胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。作出下一步应该如何走的决定。强生公司和道强生公司和

9、道-康宁公司康宁公司 鉴鉴于于在在芝芝加加哥哥以以外外出出售售的的该该胶胶囊囊受受到到氰氰化化物物污污染染的的可可能能性性不不大大的的事事实实，美美国国联联邦邦调调查查局局建建议议他他们们不不要要采采取取任任何何行行动动。而而另另一一方方面面，如如果果将将市市场场上上正正在在销销售售的的该该药药全全部部撤撤回回，会使公司蒙受巨大损失。会使公司蒙受巨大损失。强生公司和道强生公司和道-康宁公司康宁公司 但但公公司司管管理理人人员员还还是是立立即即下下令令停停止止向向美美国国本本土土市市场场继继续续销销售售该该药药，并并将将已已出出售售的的TylenolTylenol胶胶囊囊统统统统收收回回，尽尽管

10、管公公司司蒙蒙受受了了1.51.5亿亿美美元元损损失失，但但却却使使公公司司赢赢得得了了顾顾客客的的信信赖赖，几几个个月月之之内内它它又又恢恢复复了了在在止止痛痛药药市市场场上上的的主主导导地地位位，并并由由于于其其与与日日俱俱增增的的对对社社会会负责的良好信誉而扩大了市场份额。负责的良好信誉而扩大了市场份额。强生公司和道强生公司和道-康宁公司康宁公司 而而作作为为开开发发硅硅胶胶乳乳房房植植入入片片先先驱驱的的美美国国另另一一家家大大型型制制药药公公司司道道康康宁宁（Dow Dow CorningCorning）公公司司却却在在同同样样的的事事情情上上做做出出了了不不同同的的选选择择。199

11、21992年年，美美国国各各地地越越来来越越多多的的医医生生诊诊断断报报告告显显示示，那那些些接接受受硅硅胶胶乳乳房房植植入入片片的的妇妇女女，患患有有不不同同程程度度的的易易疲劳症、关节炎甚至癌症。疲劳症、关节炎甚至癌症。强生公司和道强生公司和道-康宁公司康宁公司 尽尽管管在在19761976年年公公司司内内部部就就有有工工程程师师对对植植入入片片的的安安全全性性提提出出过过质质疑疑并并提提交交了了研研究究成成果果备备忘忘录录，但但公公司司管管理理者者却却一一再再声声称称，他他们们坚坚信信目目前前所所得得到到的的证证据据并并不不能能证证明明植植入入片片中中液液体体渗渗漏漏会会引引起起上上述述

12、症症状状。在在法法庭庭的的要要求求下下，公公司司最最终终不不得得不不向向公公众众公公布布了了那那份份备备忘忘录录及上百页内部文件。及上百页内部文件。强生公司和道强生公司和道-康宁公司康宁公司 上上百百名名妇妇女女向向法法庭庭提提起起诉诉讼讼，控控告告公公司司知知情情不不报报，蓄蓄意意出出售售有有质质量量缺缺陷陷的的产产品品。几几个个月月后后，公公司司执执行行主主席席宣宣布布该该公公司司不不再再制制造造硅硅胶胶乳乳房植入片，并关闭了生产工厂。房植入片，并关闭了生产工厂。强生公司和道强生公司和道-康宁公司康宁公司15-2 企业变革与发展企业变革与发展n企业变革的定义n企业变革的动因n企业变革的阻力

13、n企业变革的程序与方法n企业变革的阻力的消除n企业的发展变革变革(change)n变革是企业环境、结构、技术或人员的变迁 结构职权关系工作重新设计控制幅度+技术工作流程工作方法设备+人事态度期望认知行为Competition市市场场的的竞争竞争 Technology科技技科技技术术EconomicConditions经济条件经济条件GovernmentPrograms政府的法令政府的法令与规与规章章变革的外部力量External Forces of ChangeInternalForces ofChange变变革的革的內部力量內部力量Impact ofExternalEventsInterna

14、lOperations管理者是管理者是变变革的革的发动发动者者 薪资和福利制度 引进新设备 員工的态度变革过程的两种不同的观点变革过程的两种不同的观点 n静海扬帆静海扬帆(calm waters metaphor)n1.改变是偶有的风雨改变是偶有的风雨n2.Kurt Lewin的变革三部曲的变革三部曲 n湍流泛舟(white waters rapids metaphor)n1.变革是自然的状态n2.管理变革是持续的过程管理变革是持续的过程 组织变革的阻力n利益冲突n对已有权力关系的威胁n对已有资源分配方式的威胁；n对专业知识的威胁n结构惯性n对不确定性的规避组织变革失败的原因组织变革失败的原因

15、n在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；的时候，就开始实施变革；n未能建立起强有力的联合指导委员会未能建立起强有力的联合指导委员会;n低估了设想、目标的作用低估了设想、目标的作用;n设想、目标的宣传效果不佳设想、目标的宣传效果不佳;n对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;n未能创造短期效益未能创造短期效益;n过早宣布获得成功过早宣布获得成功;n不重视使改革意识扎根于企业文化之中不重视使改革意识扎根于企业文化之中.动物寓言动物寓言 煮青蛙的故事煮青蛙的故事n可能很多人听过煮青蛙的故事。故

16、事是这样的：可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不

17、知道。四只猴子的寓言四只猴子的寓言(1)(1)n提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只

18、猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。只好望蕉兴叹。四只猴子的寓言四只猴子的寓言(2)(2)n几天后，实验者换进一只新猴子进入房几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没

19、被烫仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫过的半新猴子也极力阻止牠。过的半新猴子也极力阻止牠。四只猴子的寓言四只猴子的寓言(3)(3)n实验继续，当所有猴子都已换新之后，实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。大好机会。螃蟹文化螃蟹文化n组织中也应该留意与去除

20、所谓的螃蟹文化。组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在牠的身上，结果是把牠拉下来，最后没有一在牠的身上，结果是把牠拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下压，如果不予去除，久而久之

21、，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。老鹰老鹰n老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于牠们的巢穴很高，所以猎捕回下四、五只小鹰，由于牠们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最吃，在

22、此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，公平不能成为组织中的公认这个故事告诉我们，公平不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。土虱土虱n相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命相反的，为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些土虱。喜欢钓力，领导者可以在组织中安排一些土虱。喜欢钓鱼者都晓得，如果把

23、鱼钓上来超过个把个小时，放在鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。虱，刺激组织成员

24、的生存力，也未尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。拙。The“Calm Waters”MetaphorUnfreezingChangingRefreezing变变革三部曲革三部曲Lewins Three-Step Process解解冻冻現現状状产产生新的生新的状态状态冻结冻结新的新的变变革革如何实现有效的变革n形成紧迫感形成紧迫感,危机感危机感;n建立联合指导委员会建立联合指导委员会;n努力构思新设想，制定相应战略努力构思新设想，制定相应战略;n传播变革设想传播变革设想;n授权各级员工采取行动授权各级员工采取行动;n创

25、造短期效益创造短期效益;n巩固成果，深化改革巩固成果，深化改革;n雇用、提拔和培养能实施改革设想的人雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;n使新结构、新系统在组织文化中制度化使新结构、新系统在组织文化中制度化.企业发展的方向 n现代企业组织的变化趋势n更大n更小 大企业的经营优势及扩展n大企业的优势n可以获得规模经济效益n可以充分发挥专业化管理的作用n可以实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强实力，分散风险。n大企业的扩展n联合、兼并和收购 小企业的经营优势和发展 n小企业的优势 n人员少而精，办事效率高n经营灵活，“船小调头快”，适应能力强n专业化程度高，有利于提高质量n小

26、企业的发展类型 n科研型n智力型n物质产品型n服务型n个体型进一步阅读书目进一步阅读书目n1 蒋景楠等现代企业管理上海：华东理工大学出版社，2003n2 尤建新管理学概论上海：同济大学出版社，1995n3 杨洪兰等管理学原理上海：上海科学技术出版社，1991思考与练习题思考与练习题n1试分析环境与组织之间的相互影响关系。n2环境对组织有些什么影响?组织对环境的影响作用如何?n3构成企业内外环境的主要因素有哪些?n4技术环境对企业的影响主要表现在哪些方面?n5构成企业经济环境的要素有哪些?n6构成政治、法律环境的要素有哪些?管理者如何看待这些要素?n7构成社会、文化环境的要素有哪些?它们对企业管理有何影响?n8教育环境是否有利于企业发展，应从哪些因素分析之?n9管理者如何面对环境的影响与挑战?n10你认为现代企业的发展需要怎样的环境?n11分析组织变革的动因，如何克服组织变革的阻力？n12为了生存和发展，组织既需要变革，又需要稳定，你认为怎样才能处理好变革与稳定的关系？n13回顾企业发展历史，总结企业发展规律。