控制活动主要内容.ppt

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1、控制活动主要内容1培训目的整体性了解控制活动主要的建设内容全面性了解控制活动建设工作的内容、时间安排和具体要求可操作掌握建设内容的方法、标准、工作步骤2培训内容第一方面 控制活动主要建设内容及工作安排第二方面 流程架构设计培训第三方面 业务流程梳理和描述培训第四方面 业务流程建模操作培训第五方面 风险建模操作培训第六方面 股份公司统一证据表单3集团公司内控部二八年一月控制活动主要建设内容及工作安排控制活动培训内容之一4主要内容一、控制活动主要建设内容二、整体工作计划安排5一、控制活动主要建设内容（一）总部手册-控制活动分册1.内部控制体系建设内容（概述、控制活动的实施）2.内 部 控 制 体

2、系 执 行 的 文 件 及 规 范（风 险 控 制 文 档（RCD）编 制 规 范、财 务 分 析 管 理 规 定、关 键 控 制 管理 文 件、集 团 公 司 统 一 实 施 证 据 表 单、控 制 活 动 涉及的制度索引）6（一）总部手册-控制活动分册1.内部控制体系建设内容 概述 控制活动的概念 控制活动是确保管理层关于风险应对方案得以贯彻执行的政策和程序。控制活动存在于公司所有级别的分支机构和职能部门，包括授权、批准、查证、核对、报告、内部审计、重大风险预警、企业法律顾问、经营业绩评价和资产保全措施等活动 控制活动的分类 可以按四种方法分类：控制活动目标、控制活动内容、控制活动作用、控

3、制活动手段7目标分类内容分类作用分类手段分类控制活动的目标分为四类：1）战略目标控制活动：指能够满足战略目标实现的控制活动2）经营目标控制活动：指能够满足经营活动效率与效果目标的控制活动3）报告目标控制活动：指能够满足报告目标的控制活动4）合规性目标控制活动：指能够满足合规性目标的控制活动（一）总部手册-控制活动分册8目标分类内容分类作用分类手段分类 按控制活动的内容划分为两类：1）公司层面控制：是管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效控制的重要机制 控制环境范围内的内部控制 反舞弊程序与控制 风险评估流程 集中化的处理和程序 监督 期末财务报告流程 统一的规章制度 2）业务活动层面控制：

4、直接作用于公司生产经营业务活动的具体控制，亦称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核，以及为保证资产安全而采用的限制接近等控制（一）总部手册-控制活动分册9按控制活动的手段划分为两类：1）人工控制：是以人工方式执行的控制 2）自动控制：是由计算机等系统自动执行的控制 目标分类内容分类作用分类手段分类按控制活动的作用划分为两类：1）预防性控制：是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发生机会所进行的一种控制 2）发现性控制：是指为及时查明已发生的错误和非法行为，或增强发现错误和非法行为机会的能力所进行的各项控制（一）总部手册-控制活动分册10（一）总部手册-控制活动分册 控制活动

5、的实施 内控关注要点 1）针对公司的每一项业务活动都有必要和恰当的政策和程序 2）已确定的控制行为得到恰当的执行 措施 1）针对公司层面风险，按照风险反应方案，建立相应的公司层面风险控制 政策，制定公司统一的规章制度，统驭业务活动层面控制 2）针对业务活动层面风险，以公司层面控制政策为导向，规范业务流程，制定业务活动层面风险控制措施 3）财务会计报告流程 4）建立并实施经营管理活动分析评价制度 文档性记录 财务分析报告、风险控制文档（RCD）编制规范、关键控制文档11（一）总部手册-控制活动分册2.内部控制体系执行的文件及规范 风险控制文档（RCD）编制规范 财务分析管理规定 关键控制管理文件

6、 关键控制管理文件实施指南 重要业务流程目录 ERP系统控制相关流程目录 重要业务流程图及关键控制文档 ERP系统控制相关流程图及关键控制文档 集团公司统一实施证据表单 控制活动涉及的制度索引12企事业单位不再重复制定六个分册，而是编制一个符合企事业单位管理实际的、综合性的企事业单位分册，作为手册的第七部分（简称“第七分册”），与集团公司手册形成一个完整的管理文件，作为企事业单位内控体系建设、运行与维护的指南 1.风 险 控 制 管 理 文 件，主 要 包 括 业 务 流 程 图、风 险 控 制文档（包括RCD和ARCD）2.控制活动涉及的制度索引（二）企事业单位分册-控制活动相关内容13主要

7、内容一、控制活动主要建设内容二、整体工作计划安排14（一）工作内容及时间（二）整体要求二、整体工作计划安排152008年1月1日2008年6月30日企业：1.根据集团公司业务流程架构，编制本单位业务流程架构（见培训材料之二）2.开展本单位业务流程、风险、控制、证据表单和制度的梳理（见培训材料之三）3.进行系统流程建模和风险建模（见培训材料之四、五）4.对本单位证据表单和制度存在的问题进行分析，与适用的股份公司的证据表单（见培训材料之六）进行对比，提出改进计划 总部：1.定期对第一批建设单位进行现场相关技术支持（一）工作内容及时间16建立业务流程目录1月31确认本单位流程梳理范围梳理流程、证据表

8、单、制度文件编写风险控制文档4月306月30提出制度、证据表单的完善计划控制活动系统建模（流程建模、风险建模）手册编制2月203月31（一）工作内容及时间各单位1 月1 日-6 月30 日具体工作内容及时间5月31完善流程图和风险控制文档本单位根据流程梳理情况具体确定系统建模时间172008年6月30日2008年9月30日总部：1.依据重要风险，开展关键控制设计，编制关键控制管理文档 2.组织总部机关财务资产部编制期末财务报告流程3.编制集团公司统一的证据表单企业：1.依据总部期末财务报告流程和相关制度，编制本单位期末财务报告流程 2.对现行管理制度、证据表单进行初步完善 3.着手开始编制本单

9、位手册（一）工作内容及时间182008年9月30日2008年10月31日企业：1.根据总部关键控制管理文档和统一的证据表单，完善业务流程描述、证据表单、风险控制文档；补充完善相关管理制度 2.完成系统建模 3.完成本单位手册的编制2008年11月1日2008年12月31日总部和企业：1.完成手册审查，系统发布（一）工作内容及时间191.通过本次培训，各单位要了解集团公司控制活动分册的内容，掌握企事业单位控制活动分册的内容，明确今年的主要工作和安排 2.各单位应严格按照控制活动各项任务的时间节点，保质保量地完成工作 3.各单位将控制活动各项工作进展情况、完成情况、遇到的困难及问题、下周（月）工作

10、计划等事项及时上报内控部项目组 4.工作期间如有问题，应做到及时与流程组进行沟通，流程组会定期进行检查，并提供现场技术支持（二）整体要求20流程架构内容介绍控制活动培训内容之二集团公司内控部二八年一月21主要内容一、集团公司流程架构介绍二、各单位流程架构编制标准和要求 22（一）流程架构的定义 是对各单位全部业务流程有机联系的结构化反映，具体包括流程的分类与分级 国际通用的流程架构体系示例一、集团公司流程架构设计工作231.流程分类：以流程服务对象为依据分类，结合集团公司的具体情况进行划分 战略发展类流程服务于利益相关者，强调长远性与整体性，体现对经营业务流程的协调与管控 经营业务类流程服务于

11、外部客户与市场，强调业务增值，体现业务增值方向和业务完整性 管理支持类流程服务于内部各部门，强调并体现为经营业务流程、战略发展流程提供管理支持和资源保障 一、集团公司流程架构设计工作24集团公司流程分类一、集团公司流程架构设计工作254 流程总图（一级流程图）：是浏览整个流程体系的门户；利用流程对象可装配化的原则，结合各板块的业务实际，可根据需要分别构建出各板块的流程地图 4 流程分类图（二级流程图）：是各流程地图中每个具体业务块的业务细分图，一般按照对象细分的原则 4 流程过程图（三级流程图）：是针对区域流程图中的每个细分完之后的业务，按照过程进行细分和业务描述 4 流程步骤图（四级流程图）

12、：是对每个业务具体活动步骤的描述 流程总图流程分类图流程过程图流程步骤图一、集团公司流程架构设计工作2.流程分级26一、集团公司流程架构设计工作(二)集团公司流程架构设计 1.指导思想 集团流程架构设计目标是以公司整体战略发展为导向，以积极稳妥推进未上市企业内控体系建设为出发点，参考国际通行的流程架构设计标准，借鉴国际大公司和股份公司的先进经验，构建统一规范、可持续优化的业务流程架构。流程架构设计是开展内控体系建设的一项重要内容，也是反映集团公司整体业务走向、满足不同管理层次需求的重要工作 272.开展的主要工作1)与总部机关各部门进行沟通，按照流程架构设计思路，针对业务类型、管理过程，广泛了

13、解集团公司的经营管理情况 2)与第一批体系建设单位、大庆、长庆、物装公司、工程技术研究院进行沟通。一方面了解各单位内控体系建设开展情况，给予了充分的考虑，便于工作中尽可能减少各单位的重复建设。另一方面具体了解未上市企业业务类型复杂、经营范围宽泛的特点，确保集团公司流程架构的完整性，满足未上市企业的需要 一、集团公司流程架构设计工作283)针对集团公司流程架构设计成果，征求了总部机关22个部门的意见、第一批建设单位及长庆局、物装公司、工程技术研究院13家企事业单位的意见。对各方面的意见进行了整理、汇总和分析，对有些意见进行了采纳；有些属于理解问题的意见，与相关部门和单位进行了沟通和进一步地商榷

14、4)流程总图和一级流程目录及定义在集团公司建委会上进行讨论，按照建委会意见进一步修改 一、集团公司流程架构设计工作293.遵循的原则 借鉴股份-继承性发展股份公司流程架构设计原则和成果 战略导向-考虑集团公司战略与专业化重组方向 立足实际面向集团公司、股份公司现状 国际化-参考国际通用架构及同行业流程架构案例一、集团公司流程架构设计工作4.设计依据 集团公司发展战略、业务重组方向 业务流程管理全球最佳实践 股份公司业务流程架构 国家统计局业务分类统计标准 集团公司各部门业务板块划分依据与结果30SP01 公司治理 SP02 管理结构 SP03 发展规划 SP04 经营计划 SP05 运营监控

15、SP06 公司报告SP08 安全环保 SP09 质量节能MP08 信息管理 MP07 科技发展MP09 合同与纠纷管理合规管理流程战略管理流程利益相关者SP07 法律事务业务与管理部门市场与客户利益相关者业务与管理部门MP06 资产管理战略发展经营业务管理支持MP01人力资源管理MP02 财务管理 MP03 资本运营 MP04 物资管理管理支持流程MP05 存货管理市场与客户工程技术服务流程金融与其他流程矿区服务流程KP27 物业与公用事业KP13钻井工程KP15测井工程KP12物探工程KP28 社会公益事业KP01油气资源勘探KP02油气田开发建设KP04 油气生产 KP06 油气销售 KP

16、05 油气运输油气业务流程KP03长输管道建设KP07炼化设施建设KP08炼化产品生产KP11 炼化销售KP09炼化产品运输KP10销售设施建设KP16井下作业KP14录井工程SP10 风险管理MP10 行政管理贸易业务流程装备制造业务流程KP17生产服务KP22 装备制造 KP23 装备销售 KP21 装备开发设计工程建设服务流程KP19 工程建设 KP20 工程监理 KP18 工程设计KP29 离退休 KP30 医疗卫生KP32 其他 KP31 金融KP24 油气产品贸易 KP26 物资贸易 KP25 炼化产品贸易市场与客户一、集团公司流程架构设计工作315.集团公司流程总图说明 面向业务

17、的分解，而不是面向现有组织职能的分解 从服务对象和需求出发，对流程进行分类分级 油气业务流程、工程技术服务流程、工程建设服务流程、装备制造业务流程等，仍然基于业务端到端的思想，描述业务流程的整体走向，全面反映价值增值的实现过程 集团公司流程架构不再单独设计“国际业务流程”一级流程，体现集团公司国际化运作思想 一、集团公司流程架构设计工作32主要内容一、集团公司流程架构介绍二、企业流程架构编制标准和要求 33（一）编制内容 本单位一、二、三级至末级流程目录及定义（二）编制标准 1.各单位编制本单位业务流程目录，是以集团公司流程目录为前提。各单位从集团公司流程总图中选择本单位有的业务，将其一、二、

18、三级流程直接作为本单位的一级、二级和三级流程。各单位从四级开始，按照三级规定的内容，结合本单位实际编制四级流程目录名称、定义、编号 2.对于一至三级流程，集团公司已经定义了流程目录名称、编号、定义二、企业流程架构编制标准和要求34其中：1）一级流程目录名称、定义、编号原则上不允许修改 2）二级、三级如需要修改，应提出书面申请，写清楚原因以及修改内容，提交内控部项目组讨论，决定后由内控部项目组统一进行修改 3.对于集团公司通用流程目录中没有定义三级流程的特殊情况，各单位可根据需要自行设置三级流程目录 4.各单位结合业务实际编制出本单位流程目录后，须报送集团公司内控部统一审批后使用 二、企业流程架

19、构编制标准和要求355.按照集团公司流程架构设计要求，集团公司全部流程目录原则为四级，特殊情况也不得超过五级 6.四级流程的划分标准 1）流程名称与流程中实际描述的业务活动相吻合 2）流程编号可根据其上级流程编号进行顺序编号；并且有一个唯一的流程编号（不允许2个或2个以上的流程使用同一个流程编号）3）末级流程定义应采用流程起、止点的方式 4）只能在末级流程目录下描述流程图 二、企业流程架构编制标准和要求36 5）举例：按过程细分 按对象细分二、企业流程架构编制标准和要求37二、企业流程架构编制标准和要求38二、企业流程架构编制标准和要求39二、企业流程架构编制标准和要求40统筹考虑，细致规划准确定义，避免重复关注风险、突出控制详略得当、尽量精简结束语41谢 谢 大 家！42