互联网时代的人才梯队建设方案课件.ppt

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1、互联网时代的人才梯队建设拆分人力资源部拉姆查兰主要观点：“他与全球一些CEO交谈 过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有CHO能担此重 任”。YES行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队拆分人力资源部戴维尤丽奇主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆查兰建议的那样，靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有 失

2、偏颇。”业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队NO未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力由外而内的HR 人力资源实践HR变身 从成本中心到价值创造 HR管 理 者 与 其 坐 等 市场风 向变 化，不 如马 上 行动，设 置 人 力议题。他们拥 有需要的洞见和技能；HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措；CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队；企业应 灵 活 运 用 人 力资 本，CHRO们应 倡导 能够 开发 或创 造 价值 的 行动。和 财务

3、资 本 一样，对 人 才 的 重 新 配 置 才 是提升公司价值的要诀；任 何 依 靠创 新 能 力竞 争 的 企业 都 了 解 人 才 的 价值，因 此 需 要 强 大 的HR职 能 来保证竞争优势。以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率 扩大人才库领导/管理人员有效 性提升敬业度领导者发展与激励人才梯队模式框架人才梯队模式ROI最大化 人才培养动态短期的 人才规划灵活标准的 人才盘点无时差的 人才补给某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5 个问题 我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人

4、？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？快速定位人才生命周期关键绩 效指标经营策略 品牌 服务 创新 质量 效率 财务 运营 人力 客户 人才选 拔 人才评 估 人才发 展 人才奖 酬 人才保具有价值产出的人才供应链管理流程包括人才规划 候选人搜寻 人才甄选录用与 新员工培训首年业绩管理围绕长 短 期 的 企业 战 略 与经营 目标 的 实现 以 能 力储备为 出发 点，开 展 全 面 的 在 职 者 能 力评 估，明 确 未 来 需 求 与现 有 能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划 核心人才的长期跟 踪与发掘 与 多 种

5、 人 才 供应 渠 道 保 持 深 入 合 作 关 系 运用内部人员推荐，组织里的每个人都 是招聘人员 掌握目标人才市场 的薪酬状况针对应 聘 角 色，选 取 差 异 化评 估 工具实 施 培训，提 升 各级 管 理 者 的 招 聘技巧 构 建 完 整 的 候选 人背景调查体系 一旦候选人接受，立刻开展录用程 序 通过 有 效 的 入职 培训，帮 助员 工 了 解 公 司业务 和 工作流程 其 他辅 助 手 段 帮 助员 工 理 解 工 作 和个人角色 清晰规定的业绩 目标期望 定期的考核评估 与业绩反馈评估新员工的敬 业度清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响经过 研 究 分 析 制 定 有针 对 性 的 人 才 搜寻战略基 于 任职资 格 的 甄选 程 序确 保 雇 佣 决 策 的 成功性正规的录用 及培训计划，引领新员工 走上成功的 轨道对业绩产 生 切 实 的、积 极 的 影响领先实践