企业人力资源管理实务.pptx
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1、企业人力资源管理实务企业人力资源管理实务主要内容引子引子人力资源管理的风险问题人力资源管理的风险问题人力资源管理与企业竞争优势人力资源管理与企业竞争优势人才的选拔、培养和人才梯队建设人才的选拔、培养和人才梯队建设塑造有效的企业文化塑造有效的企业文化一、引子:企业的两大经营活动一、引子:企业的两大经营活动用人,赚钱用人,赚钱中国管理者面临的主要挑战中国管理者面临的主要挑战世界经理人创刊20周年最新出炉的问卷调查(以重要性作先后排序):1980年代:销售与营销、人力资源人力资源、企业战略、企业架构和产品设计1990年代:企业战略、人力资源人力资源、销售与营销、产品设计和企业架构2000年代:人力资
2、源人力资源、企业战略、成本控制、企业架构和销售与营销2010年代:人力资源、人力资源、企业战略、成本控制、产品设计和企业财务在企业发展各要素的相对重要性方面,在企业发展各要素的相对重要性方面,人力资源人力资源已成为许多企业已成为许多企业考虑的首要问题考虑的首要问题7070年代中年代中9090年代中年代中人力资源人力资源20002000年以来年以来信息技术信息技术公司能力资金资金业务战略业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力技术开发能力8080年代中年代中50-6050-60年代年代企业怎么做才能成为企业怎么做才能成为“百年老店百年老店”?紧
3、急但紧急但紧急但紧急但不重要不重要不重要不重要紧急且紧急且紧急且紧急且重要重要重要重要不紧急不紧急不紧急不紧急不重要不重要不重要不重要重要但重要但重要但重要但不紧急不紧急不紧急不紧急任务任务任务任务的紧的紧的紧的紧急程急程急程急程度度度度任务的重要程度任务的重要程度任务的重要程度任务的重要程度员工培训员工培训员工培训员工培训人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理领导人培养领导人培养领导人培养领导人培养二、人力资源管理的风险人员招聘风险:鸡蛋里挑骨头,供需严重脱节用人风险:用短舍其长,使“能人”沦为“常人”管理风险:任人唯亲,庸才难胜大任绩效评估风险:干与不干一个样,严重挫伤员工的积极
4、性薪酬管理风险:感情用事,缺乏权威性裁员免职风险:关键人才流失,业务陷于瘫痪培训管理风险:无的放矢,赔了夫人又折兵劳资关系风险:管理机制不完善,引起内部争议培养接班人风险:缺乏战略眼光,丧失发展机会要 素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素团队和人才团队和人才 市场和客户市场和客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的
5、提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链人力资源如何为企业创造价值人力资源如何为企业创造价值 获取竞争优势的两条人力资源线路获取竞争优势的两条人力资源线路v v拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源(招募战略招募战略招募战略招募战略)v v同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用(人员配置、培养等)(人员配置、培养等)(人员配置、培养等)(人员配置、培养等)50505050个员工,个员工,个员工,个员工,1 1 1 1亿营业额。亿营业额。亿营业额。亿营业额。5 5
6、5 5年后不增加人员,年后不增加人员,年后不增加人员,年后不增加人员,5 5 5 5亿营业额?亿营业额?亿营业额?亿营业额?可能吗?可能吗?可能吗?可能吗?经营业绩经营业绩=企业战略企业战略企业组织能力企业组织能力组织能力组织能力=领导力领导力+员工素质能力员工素质能力您的企业中您的企业中-人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大?人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大?四、人才的选拔、培养和梯队建设四、人才的选拔、培养和梯队建设引凤计划引凤计划攀登计划攀登计划接班人计划接班人计划 如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才?(1 1)引凤计划)引凤计划人才跳、跳、跳人才跳、跳、跳.书到用时方恨少,人到找时才知难
7、书到用时方恨少,人到找时才知难如何甄选人才如何甄选人才业绩业绩 +品格品格 +个性个性客观客观业绩业绩品格品格(诚实、正直、责任感(诚实、正直、责任感)个性个性/企业文化融合企业文化融合(和蔼、态度、外表、自信)(和蔼、态度、外表、自信)主观主观+招聘公式招聘公式招聘的两大要点选拔人才的标准:误区所在选拔人才的技巧:行为面试法 (2 2)攀登计划)攀登计划“找人才不如留人才,留人才不如造人才找人才不如留人才,留人才不如造人才”“材材-才才-财财”企业要懂得把“材”转化为“才”,再把“才”转化为“财”,其中,“材”指的是材料,“才”指的是人才,“财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转化,
8、才是真正有价值的工作。“小公司需要关、张、赵,大公司需要刘备小公司需要关、张、赵,大公司需要刘备”形象的比喻:形象的比喻:一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗,而一个已具规模的企业更需要刘备的善斗,而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。胆略。莫让莫让老板老板累死累死 员工员工闲死闲死莫让个人英雄主义影响企业的发展;莫让个人英雄主义影响企业的发展;莫让小农意识成为企业管理的主角;莫让小农意识成为企业管理的主角;莫让莫让老板累死员工闲死!莫让莫让老板累死员工闲
9、死!问题描述在企业层面在企业层面/感觉培养人才很重要感觉培养人才很重要,也出了一些制度也出了一些制度,但执行起但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象,方案来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象,方案搁置、荒废搁置、荒废/培养措施不科学,还影响团队和谐培养措施不科学,还影响团队和谐/培养人的呼声局限在高层,下面没反应培养人的呼声局限在高层,下面没反应/培养人是人力资源部门的事情培养人是人力资源部门的事情问题描述在管理者层面在管理者层面/没有培养人的意识和紧迫感没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。认为不重要。/我很忙,没有时间我很忙,没有时间/需要就从外面引进人需要就从外面引进人才才/与其教育与
10、其教育,还不如自己做还不如自己做,正确还快正确还快./培养很重要,但不知道怎么做培养很重要,但不知道怎么做,缺乏有效缺乏有效的方法的方法/害怕部属成长、出人头地害怕部属成长、出人头地培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”很少领导因出色地培养下属而被解很少领导因出色地培养下属而被解聘聘下属的绩效直接影响领导者的绩效下属的绩效直接影响领导者的绩效领导领导者者获获得更多得更多时间时间学学习习新技能,新技能,下属下属变变得更自信与感激(回得更自信与感激(回顾顾自己)自己)【韩非子8经48主道】:“力不敌众,智不尽物。与其用一人,不如用一国,故智力敌而群物胜。揣中则私劳,不中则在过。下君尽己之能,中君
11、尽人之力,上君尽人之智。”君君主主一一人人力力不不能能敌敌众众,智智不不能能知知晓晓一一切切。与与其其用用自自己己,不不如如用用全全国国的的力力量量,因因此此群群体体无无论论智智力力还还是是力力量量都都远远胜胜个个人人。独独自自一一人人承承担担工工作作精精疲疲力力尽尽,不不做做就就要要出出问问题题。因因此此,下下等等君君主主用用尽尽自自己己的的能能力力,中中等等君君主主用用人人尽尽别别人人的的力量,上等君主充分运用下属的智慧。力量,上等君主充分运用下属的智慧。诸葛亮虽然很聪明,但管理无方,“事必躬亲”,把自己活活累死。(可怜的阿斗,以父事之)人才培养三大体系人才培养三大体系 OffJT SEL
12、F DEVELOPEMENT OJTOJT:单位主管对部属的培育活动OffJT:离开工作场所的集合式教育SELF DEVELOPEMENT:部属对自己进行的培育活动 训练体系少了OJT会是什么样子华润集团华润集团:陈新华陈新华领导要善于培养人领导要善于培养人!培养人的培养人的”三有三有”有心(培养人)有心(培养人)有能力(培养的方法和能力)有能力(培养的方法和能力)有职责(责任,权力)有职责(责任,权力)培养人的方法:培养人的方法:给机会,有标准,常提醒,事不过三。/推动别人干事要有一定的工作方法和技巧,要懂得逐步放手./推动别人干事要常提醒、常指导、常反馈。最重要是要有推动别人干事的心。最重
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