企业人力资源管理师二级.pptx

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1、 人力资源管理师（二级）人力资源管理师（二级）人力资源规划人力资源规划1鉴定方式鉴定方式(二级二级)试卷一试卷一(闭卷闭卷)+)+试卷二试卷二(闭卷闭卷)+)+综合评审综合评审(论文论文)。试卷一试卷一的考试时间为的考试时间为8:308:3010:00,10:00,题卡做答题卡做答,考核内容包括考核内容包括职业道德和理论知识两部分。职业道德共计职业道德和理论知识两部分。职业道德共计100100分（题型为分（题型为2525道道选择题），以选择题），以10%10%的比例计入试卷一；理论知识共计的比例计入试卷一；理论知识共计100100分（题型分（题型包括包括6060道单项选择题、道单项选择题、40

2、40道多项选择题），以道多项选择题），以90%90%的比例计入试的比例计入试卷一。其中理论知识考核中，基础知识占卷一。其中理论知识考核中，基础知识占10%10%，相关知识占，相关知识占90%90%。试卷二试卷二的考试时间为的考试时间为10:3010:3012:30 12:30，主要针对相关知识考，主要针对相关知识考核核,共计共计100100分分,题型主要包括题型主要包括:（1 1）简答题）简答题:30:30分分(3)(3)；（；（2 2）案例分析题）案例分析题3030分（分（1-2)1-2)（3 3）综合题）综合题:40:40分分(2)(2)综合评审综合评审:共计共计100100分分,其中其中

3、,论文写作论文写作50%,50%,论文答辩论文答辩50%(50%(笔答笔答或口答共或口答共4 4题题)2分值权重分布分值权重分布(二级二级)3分值权重分布分值权重分布理论知识部分理论知识部分4专业技能部分专业技能部分5第一章第一章 人力资源规划人力资源规划6第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第一单元：企业组织结构设计第一单元：企业组织结构设计基本知识基本知识7一、组织设计理论一、组织设计理论（一）概念诠释（一）概念诠释 组织结构：组织结构：组织内分工协作的基本形式或框架，组织内分工协作的基本形式或框架，包括包括管理对象、工作范围和联络路线管理对象、工作范围和联络路线等。

4、等。组织结构设计：组织结构设计：以企业以企业组织结构组织结构为核心的组织系为核心的组织系统的整体设计统的整体设计 组织理论：组织理论：大组织理论大组织理论，它包括了组织运行的全，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等都属于其研究对象。模、权力、沟通等都属于其研究对象。组织设计理论：组织设计理论：小组织理论小组织理论，主要研究，主要研究组织结构组织结构的设计的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。作为组织结构设计中的影响因

5、素来加以研究。特别提醒：组织理论包括组织设计理论特别提醒：组织理论包括组织设计理论8（二）组织理论的发展（二）组织理论的发展9（三）组织设计理论的分类（三）组织设计理论的分类静态理论静态理论 主要研究组织的主要研究组织的体制体制（权、责结构）、（权、责结构）、机构机构（部（部门划分的形式和结构）和门划分的形式和结构）和规章规章制度。制度。动态理论动态理论 除含静态组织设计理论的内容外除含静态组织设计理论的内容外还还包括协调、信包括协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。动态理论是静态理论的进一步发展，二者为依存动态理论是静态理论的进一

6、步发展，二者为依存和包容关系。和包容关系。10二、组织设计的基本原则二、组织设计的基本原则（一）任务与目标原则（一）任务与目标原则 根本目的就是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，根本目的就是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，最最基本的原则基本的原则。（二）专业分工与协作原则（二）专业分工与协作原则 实现实现系统管理系统管理，把职能性质相近或关系密切的部门成立管理，把职能性质相近或关系密切的部门成立管理子系统；设立必要的子系统；设立必要的协调组织协调组织；创造协调的；创造协调的环境环境。（三）有效管理幅度原则（三）有效管理幅度原则 管理幅度与管理层次成管理幅度与管理层次成反反比例关系比例

7、关系（四）集权与分权原则（四）集权与分权原则 集权有利于统一领导、指挥和资源的合理分配和使用。分权集权有利于统一领导、指挥和资源的合理分配和使用。分权有利于调动下级的积极性和主动性，减轻高层领导的日常工作事有利于调动下级的积极性和主动性，减轻高层领导的日常工作事务压力。集权与分权应考虑企业规模、生产技术特点、各单位管务压力。集权与分权应考虑企业规模、生产技术特点、各单位管理水平及人员素质等因素。理水平及人员素质等因素。（五）稳定性和适应性原则（五）稳定性和适应性原则 组织应具有一定的组织应具有一定的弹性弹性。11组织设计的基本原则组织设计的基本原则 谐音记忆谐音记忆我作为管理者要实现任任务务和

8、目标目标，必须拿着砖头和蝎子（专业与专业与协作协作）才能有效有效地实行管理，管理，实现集权和集权和分权分权，这样我的位置才会稳定并适应稳定并适应时代的发展；12三、组织结构模式三、组织结构模式直线制直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制多维立体组织结构多维立体组织结构模拟分权组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司分公司与总公司子公司与母公司子公司与母公司企业集团企业集团新型新型13（一）直线制（一）直线制（了解）（了解）直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，军队式结构。其领导关系按垂直系统建

9、立，不设立专门不设立专门的职能机构的职能机构，自上而下形同直线。，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求于少数几个人，要求企业领导人必须是全才企业领导人必须是全才。当企业规。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于

10、集中精力研究企业管理的重大问题。精力研究企业管理的重大问题。适用范围：适用范围：规模规模较小或业务活动简单、稳定的企业。较小或业务活动简单、稳定的企业。14直线制组织结构图直线制组织结构图厂长厂长作业作业组长组长作业作业组长组长作业作业组长组长员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工15（二）直线职能制（二）直线职能制（了解）（了解）一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是一种相结合的组织

11、结构形式。是一种集权与分权相结合集权与分权相结合的组织结构形的组织结构形式。式。特点：特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此并对此承担全部责任承担全部责任。职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，与业务部门的关系只是一种指导关系，而手，没有直接指挥权，与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、

12、优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足指导作用，弥补不足.缺点：横向联系、协作困难；缺点：横向联系、协作困难；适用范围：适用范围：规模中等规模中等的企业。随着的企业。随着规模规模的进一步扩大，将倾的进一步扩大，将倾向于更多的分权。向于更多的分权。16直线职能制组织结构图直线职能制组织结构图总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组职能组职能组作业组作业组作业组作业组作业组作业组17（三）事业部制（三）事业部制（了解）（了解）分权制结构分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的，遵循，是在直线职能制基

13、础上演变而成的，遵循“集中决策集中决策,分散经营分散经营”的总原则，在集中决策指导下，按产品、的总原则，在集中决策指导下，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。设置相应的职能部门。优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创

14、造性，提高企业自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业形成大型联合企业,各事业部经营责任和权限明确，物质利益与各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。经营状况紧密挂钩。缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。性强，考虑问题时容

15、易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业有较强适应性的企业18事业部制组织结构事业部制组织结构公司领导公司领导职能部门职能部门1 1职能部门职能部门2 2事业部事业部A A事业部事业部B B事业部事业部C C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门制造制造销售销售研发研发 战略投资中心战略投资中心利润核算中心利润核算中心成本核算中心成本核算中心19（四）矩阵制（四）矩阵制（了解）（了解）矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小

16、组系列组成，它的最大特点在于具有组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道双道命令系统。命令系统。优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；能能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合（房地产矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合（房地产企业的项目管理）企业的项目管理）缺点：组织关系比较复杂（双重领导）缺点：组织关系比较复杂（双重领导）20总经理总经理职能

17、部门职能部门 1 1职能部门职能部门 2 2职能部门职能部门 3 3项目小组项目小组A A项目小组项目小组B B项目小组项目小组C C矩阵制组织结构矩阵制组织结构21（五）多维立体组织结构（五）多维立体组织结构 矩阵矩阵组织的进一步发展，它把组织的进一步发展，它把矩阵组织与事业部组织矩阵组织与事业部组织有机的结合有机的结合在一起。在一起。适用范围：适用范围：跨国公司和规模跨国公司和规模巨大巨大的跨地区公司的跨地区公司22多维立体组织结构多维立体组织结构专业成本中心专业成本中心专业成本中心专业成本中心C C C C地区地区地区地区B B B B地区地区地区地区A A A A地区地区地区地区地区利

18、润地区利润地区利润地区利润中心中心中心中心产品产品产品产品事业事业事业事业利润利润利润利润中心中心中心中心事业部事业部事业部事业部 C C C C事业部事业部事业部事业部 B B B B事业部事业部事业部事业部 A A A A职能参谋机构职能参谋机构职能参谋机构职能参谋机构职能职能职能职能部门部门部门部门 1 1 1 1职能职能职能职能部门部门部门部门 2 2 2 2职能职能职能职能部门部门部门部门 3 3 3 323（六）模拟分权组织结构（六）模拟分权组织结构 根据根据生产经营活动连续性很强生产经营活动连续性很强的的大型联合大型联合企业企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同内部各组

19、成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，要求，人为人为地将企业分成许多地将企业分成许多“组织单位组织单位”，并将，并将其看成是相对独立的生产经营部门。各组织单位有其看成是相对独立的生产经营部门。各组织单位有较强的生产经营自主权，富有较强的生产经营自主权，富有模拟的盈亏责任模拟的盈亏责任，实，实施施企业内部市场化交易原则。企业内部市场化交易原则。24（七）分公司与总公司（七）分公司与总公司 该模式较多出现在由该模式较多出现在由横向合并横向合并形成的企业中，形成的企业中，合并后各分公司保持较大的独立性，合并后各分公司保持较大的独立性，分公司不具备分公司不具备法人资格法人资格，只是总公司的分支机构

20、或附属机构。，只是总公司的分支机构或附属机构。（八）子公司与母公司（八）子公司与母公司 子公司是子公司是受集团或母公司控制但是在法律上受集团或母公司控制但是在法律上独独立的法人企业立的法人企业。25（九）企业集团（九）企业集团 以以母子公司母子公司为主体，通过为主体，通过产权关系和经营协作等多种方产权关系和经营协作等多种方式式，与众多企业法人共同组织的经济联合体。，与众多企业法人共同组织的经济联合体。职能机构设置方式：职能机构设置方式：依托性组织职能机构：依托性组织职能机构：由一家实力雄厚的主体企业的由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。职能机构兼任企业集团本部的职能机

21、构。独立性组织职能机构：独立性组织职能机构：在各成员企业之上建立独立的在各成员企业之上建立独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作。企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作。智囊机构或业务公司和专业中心：智囊机构或业务公司和专业中心：智囊机构为决策智囊机构为决策机构提供决策咨询；业务公司和专业中心以略低于外部市场的机构提供决策咨询；业务公司和专业中心以略低于外部市场的为集团提供专业服务。为集团提供专业服务。非常设机构：非常设机构：为完成某项重要技术改造任务及基本建为完成某项重要技术改造任务及基本建设任务，从集团有关部门抽调人员组成临时性工作机构。设任务，从集团有关部门抽调人员组成临时

22、性工作机构。26能能力力要要求求27一、组织结构设计程序一、组织结构设计程序组织结构模式选择组织结构模式选择组织部门划分组织部门划分 组织机构设置组织机构设置 组织结构设置组织结构设置 组织结构调整组织结构调整 附录：附录：组织结构模式的影响因素：组织结构模式的影响因素：企业环境；企业规模；战略目标；信息沟通企业环境；企业规模；战略目标；信息沟通28二、组织结构设计的不同模式二、组织结构设计的不同模式 1 1、以、以工作和任务工作和任务为中心来设计组织结构，为中心来设计组织结构，表现为表现为直线制、直线职能制、矩阵制直线制、直线职能制、矩阵制。2 2、以、以成果成果为中心来设计组织结构，表现为

23、为中心来设计组织结构，表现为事业部制和模拟分权制事业部制和模拟分权制。3 3、以、以关系关系为中心来设计组织结构，表现为为中心来设计组织结构，表现为以产权关系和生产经营协作等方式组成的组织以产权关系和生产经营协作等方式组成的组织结构，如结构，如企业集团企业集团。29第二单元第二单元:企业组织结构变革企业组织结构变革30基基 本本 知知 识识企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系31能力要求能力要求32组织诊断组织诊断组织变革组织变革组织评价组织评价确定问题：采集数确定问题：采集数据资料对组织机构据资料对组织机构进行诊断分析，提进行诊断分析，提出存在的问题出存在的问题组织诊断：提出组组

24、织诊断：提出组织改革的目标织改革的目标提出改革方案：在提出改革方案：在若干可行的改革方若干可行的改革方案中选择案中选择确定实施计划：明确定实施计划：明确方法、步骤、具确方法、步骤、具体措施和工作重点体措施和工作重点评价效果：评价组织评价效果：评价组织变革效果和存在问题变革效果和存在问题信息反馈：及时掌信息反馈：及时掌握相关信息，修正握相关信息，修正改革方案改革方案组织变革程序图组织变革程序图一、变革程序一、变革程序33（一）组织结构诊断（一）组织结构诊断1 1、组织结构调查、组织结构调查 主要材料：工作说明书；组织体系图；主要材料：工作说明书；组织体系图；管理业务流程图。管理业务流程图。2 2

25、、组织结构分析、组织结构分析 工作内容：经营战略与目标是否改变；工作内容：经营战略与目标是否改变；关键职能是什么；各类职能的性质及类别关键职能是什么；各类职能的性质及类别3 3、组织决策分析、组织决策分析4 4、组织关系分析、组织关系分析34（二）实施结构变革（二）实施结构变革1 1、企业结构变革的方式：、企业结构变革的方式：改良式变革：改良式变革：小改革，修修补补小改革，修修补补爆破式变革：爆破式变革：重大的以致根本性变革重大的以致根本性变革计划式变革：计划式变革：对改革方案经过系统研究，制定全对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划，分阶段实施，这种方式比面规划，然后有计划，分阶段

26、实施，这种方式比较理想，现代企业组织设计理论主张尽量采用这较理想，现代企业组织设计理论主张尽量采用这种方式种方式352 2、反对变革的主要原因、反对变革的主要原因:观念陈旧保守：观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想一部门领导与员工有因循守旧思想,不了不了解组织变革是企业发展的必然趋势。解组织变革是企业发展的必然趋势。打破利益格局：打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权利和影响一部分人的利益，不愿失去权利和原有资源。原有资源。行为方式改变：行为方式改变：由于改革冲击他们的习惯了的工作方法由于改革冲击他们的习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能和已有的业务知识和技能,担心变革会失去工

27、作安全感。担心变革会失去工作安全感。3、排除组织结构变革的阻力方式：排除组织结构变革的阻力方式：让员工参与变革，让员工参与变革，让其充分认识变革的必要性和责任感。让其充分认识变革的必要性和责任感。推行培训计划，推行培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才36（三）组织结构评价（三）组织结构评价37附录：附录：组织结构变革应注意的事项组织结构变革应注意的事项 1、改革方案要经过充分研究，避免朝令夕改现象；2、先试点，再逐步推广，避免限期完成的运

28、动方式；3、建立健全规章制度和相应的配套措施。38二、组织结构整合二、组织结构整合最常用的变革方式，为计划式变革最常用的变革方式，为计划式变革理论依据：理论依据：整分合原理整合前的特征：整合前的特征：部门之间经常出现冲突；存在过多的委员会；管理者经常充当下属部门冲突的调解者；组织协调依靠个别权威人物。整合过程：整合过程：拟订目标；规划；互动；控制39第二节第二节 人力资源规划人力资源规划基本知识基本知识40一、人力资源规划的内容一、人力资源规划的内容 在企业发展战略和经营计划的指导下进行人在企业发展战略和经营计划的指导下进行人员的员的供需平衡供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人，以满足企业在

29、不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源。求的人力资源。核心组成：核心组成：人力资源的需求预测人力资源的需求预测人力资源的供给预测人力资源的供给预测供需综合平衡工作供需综合平衡工作41（一）狭义规划（年度规划）（一）狭义规划（年度规划）人员配备人员配备 人员补充人员补充 人员晋升人员晋升（二）广义规划（二）广义规划（年度和跨年度规划年度和跨年度规划）人员培训人员培训 员工薪酬激励员工薪酬激励 员工绩效管理员工绩效管理 其他：劳动组织、员工援助、劳动安全与卫生、其他：劳动组织、员工援助、劳动安全与卫生、职业生涯职业生涯42二

30、、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的需要满足企业总体战略发展的需要促进人力资源管理的开展促进人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划提高人力资源的利用效率提高人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致使组织和个人发展目标相一致43三、人力资源规划的环境三、人力资源规划的环境1 1、外部环境：、外部环境：经济环境：经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境：人口环境：人口规模、劳动力数量、质量、结构、年龄等人口规模、劳动力数量、质量、结构、年龄等科技环境：科技环境：新技术引进，改变人力资源管理方式及人

31、员需求新技术引进，改变人力资源管理方式及人员需求文化法律因素：文化法律因素：价值观、政府相关法律制度价值观、政府相关法律制度2 2、内部环境：、内部环境：企业行业特征：企业行业特征：产品组合结构、自动化程度、产品的销售方式等产品组合结构、自动化程度、产品的销售方式等企业发展阶段：企业发展阶段：规模扩大、产品结构调整或升级规模扩大、产品结构调整或升级企业文化：企业文化：凝聚力带来企业的稳定凝聚力带来企业的稳定企业人力资源管理系统：企业人力资源管理系统：现有的人力资源的数量、质量和结构。现有的人力资源的数量、质量和结构。管理政策，如内部优先的招聘政策。管理政策，如内部优先的招聘政策。44三、人力资

32、源规划的原则三、人力资源规划的原则1 1、确保人力资源需求的原则、确保人力资源需求的原则 规划应解决的规划应解决的核心问题核心问题2 2、内外环境相适应的原则、内外环境相适应的原则 前瞻性，对可能的出现的环境变化作出预测、分析、有所准备。前瞻性，对可能的出现的环境变化作出预测、分析、有所准备。3 3、与战略目标相适应原则、与战略目标相适应原则 人员规划是企业整个规划的一部分，前提就要服从于企业整人员规划是企业整个规划的一部分，前提就要服从于企业整体发展战略体发展战略4 4、保持适度流动性原则、保持适度流动性原则 对企业稳定发展有很大的帮助，合理流动可以考虑不同员工对企业稳定发展有很大的帮助，合

33、理流动可以考虑不同员工层次的流动要求。层次的流动要求。45人力资源规划的原则人力资源规划的原则谐音记忆谐音记忆桂圆（规划的原则桂圆（规划的原则）、）、麻雀麻雀（确保确保人力资源需求）和）和两条鱼两条鱼（与与内外环境相适应、与与战略目标相适应）是）是煲煲（保持保持适度流动性）汤的好原料）汤的好原料46能能 力力 要要 求求47一、人力资源规划的基本程序一、人力资源规划的基本程序企业的内部环境：企业的内部环境：经营战略、经营战略、发展规划、管理风格、发展规划、管理风格、管理体系管理体系企业的外部环境：政治、企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关经济、文化、法律、相关政策政策企业现有的人力资源

34、：企业现有的人力资源：人力资源的数量人力资源的数量质量、结构、潜力质量、结构、潜力需求分析需求分析职位分析职位分析需求预测需求预测需求的数量、质量需求的数量、质量制定并实施供需平衡计划制定并实施供需平衡计划评估人力资源规划评估人力资源规划供给分析供给分析内部供给内部供给外部供给外部供给人员分析人员分析内部供给预测内部供给预测劳动力市场状况劳动力市场状况择业偏好、企业吸引力择业偏好、企业吸引力外部竞争力外部竞争力外部供给预测外部供给预测供给的数量和质量供给的数量和质量比较比较48第一阶段：第一阶段：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。境的

35、各种信息。外部环境信息外部环境信息内部环境信息（组织环境信息：企业的发展战略、经营规划、生内部环境信息（组织环境信息：企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构；管理环境信息：公司的组织结构、企业文化、产技术、产品结构；管理环境信息：公司的组织结构、企业文化、管理层次及跨度、人力资源政策）管理层次及跨度、人力资源政策）第二阶段：第二阶段：确定人力资源规划期限，了解企业现有人力资确定人力资源规划期限，了解企业现有人力资源信息源信息,为预测工作准备翔实的资料。为预测工作准备翔实的资料。第三阶段：第三阶段：人力资源的供给与需求预测人力资源的供给与需求预测第四阶段：第四阶段：制定并实施平衡供需的措施

36、制定并实施平衡供需的措施第五阶段：第五阶段：评价与修正，预测的不准确，要求修正供给和评价与修正，预测的不准确，要求修正供给和需求的预测结果，调整平衡措施，总结经验。需求的预测结果，调整平衡措施，总结经验。49第三节第三节 人力资源需求预测人力资源需求预测50一、人力资源需求预测概述一、人力资源需求预测概述（一）涵义（一）涵义 从企业经济发展的长远利益出发，对所需要的人从企业经济发展的长远利益出发，对所需要的人力资源的力资源的数量和质量数量和质量进行的科学分析和预测。进行的科学分析和预测。毛需求：企业用人总的数量毛需求：企业用人总的数量净需求：是指需求与企业自身供给的差，是需要企净需求：是指需求

37、与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。业招聘和配置的人数。51（二）基本原理（二）基本原理 惯性原理：惯性原理：已知已知A A；预测；预测A A。相关性原理：相关性原理：已知已知A A、B B、C C显著相显著相关，关，B B和和C C通过通过B B和和C C获得；利获得；利用用A=F(B,C)A=F(B,C)预测预测A A。相似性原理相似性原理：已知：已知A A、B B相似；利用相似；利用A=A=BBt t预测预测A A。52（三）预测内容（三）预测内容1 1、存量与增量预测、存量与增量预测人力资源存量是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）人力资源存量是指，企业人力资源的自然消

38、耗（如自然减员）和自然流动引起人力资源变动和自然流动引起人力资源变动企业人力资源增量是指随企业规模扩大、行业调整等发展变企业人力资源增量是指随企业规模扩大、行业调整等发展变动带来的人力资源的新的需求。动带来的人力资源的新的需求。2 2、结构预测、结构预测3 3、特种人才资源预测、特种人才资源预测53（四）预测指标（四）预测指标对象指标：对象指标：是指人力资源预测的对象，可以是总量预测指标，如是指人力资源预测的对象，可以是总量预测指标，如员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专业技能员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专业技能人员总数等，或者是结构需求预测指标，如企业各类员工人员总数等

39、，或者是结构需求预测指标，如企业各类员工的构成、管理人员的管理层级结构（比例关系的确定）等。的构成、管理人员的管理层级结构（比例关系的确定）等。依据指标：依据指标：也就是影响需求预测的变量因素，包括技术水平、产也就是影响需求预测的变量因素，包括技术水平、产量、产值、销售额、新项目投资、科研工作量等量、产值、销售额、新项目投资、科研工作量等54（五）意义（五）意义积极作用积极作用 留住和吸引人才，获得和保持竞争力留住和吸引人才，获得和保持竞争力 对组织的贡献：满足人力资源需求；提高竞争力对组织的贡献：满足人力资源需求；提高竞争力 对人力资源管理的贡献：人力资源管理的依据和组对人力资源管理的贡献：

40、人力资源管理的依据和组成部分；调动员工积极性成部分；调动员工积极性局限性局限性 环境的不确定性环境的不确定性 内部抵制内部抵制 代价代价 知识水平的限制知识水平的限制55（六）影响因素（六）影响因素顾客需求的变化顾客需求的变化生产需求（企业总产值）生产需求（企业总产值）劳动力成本趋势劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求追加培训的需求每个工种员工移动情况每个工种员工移动情况旷工趋势（出勤率）旷工趋势（出勤率）政府的方针政策影响政府的方针政策影响工作小时变化工作小时变化退休年龄变化退休年龄变化社会安全福利保障社会安全福利保障专门技能人员参数专门技能人员参数 P47专

41、业技术人员参数专业技术人员参数 P47经营管理人员参数经营管理人员参数 P47一般性因素一般性因素具体参数具体参数56二、人力资源需求预测的程序二、人力资源需求预测的程序准备阶段准备阶段预测阶段预测阶段编制人员需求计划编制人员需求计划57（一）准备阶段（一）准备阶段1 1、构建企业人力资源需求预测系统、构建企业人力资源需求预测系统 企业总体经济发展预测系统企业总体经济发展预测系统 企业人力资源总量与结构预测系统企业人力资源总量与结构预测系统 人力资源预测模型与评估系统人力资源预测模型与评估系统2 2、预测环境与影响因素分析、预测环境与影响因素分析 SWOTSWOT分析分析 竞争五力分析竞争五力

42、分析3 3、岗位分类、岗位分类 企业专门技能人员分类（工人及操作人员）企业专门技能人员分类（工人及操作人员）企业专业技术人员的分类企业专业技术人员的分类 企业经营管理人员分类（战略、运营、市场、保障、社会化企业经营管理人员分类（战略、运营、市场、保障、社会化服务管理类）服务管理类）4 4、资料采集与初步处理、资料采集与初步处理58（二）预测阶段（二）预测阶段 1 1、根据工作分析结果确定职位编制和人员配置、根据工作分析结果确定职位编制和人员配置 2 2、进行人力资源的盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务、进行人力资源的盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务任职资格要求任职资格要求 3 3、将

43、上述结果与部门管理者讨论，修正统计结果。、将上述结果与部门管理者讨论，修正统计结果。（不考虑将来因素的现实的人力资源需求，限定在此预测时刻不考虑将来因素的现实的人力资源需求，限定在此预测时刻）4 4、对预测期内退休员工、可能离职的人员进行统计（未来的人、对预测期内退休员工、可能离职的人员进行统计（未来的人员流失状况）员流失状况）5 5、根据企业发展战略规划、以及工作量增长情况，确定各部门、根据企业发展战略规划、以及工作量增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位及人员数量（未来人力资源的需求量）需要增加的工作岗位及人员数量（未来人力资源的需求量）6 6、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来

44、人力资源、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。59（三）编制人员需求计划（三）编制人员需求计划平衡关系式：平衡关系式：平衡关系式：平衡关系式：计划期内人员计划期内人员 补充需求量补充需求量=计划期内人员计划期内人员 总需求量总需求量报告期期末报告期期末员工总人数员工总人数计划期内自然计划期内自然减员总人数减员总人数+补充需补充需求量求量企业各部门实企业各部门实际发展的需要际发展的需要而必须增加的而必须增加的人员人员原有员工中，原有员工中，因年老退休、因年老退休、退职、离休、退

45、职、离休、辞退等原因发辞退等原因发生自然减员而生自然减员而需要补充的那需要补充的那部分人员部分人员60二、人力资源需求预测的方法二、人力资源需求预测的方法（一）定性方法（一）定性方法经验预测法经验预测法描述法描述法德尔菲法德尔菲法（二）定量方法（二）定量方法转换比率法转换比率法人员比率法人员比率法趋势外推法趋势外推法回归分析法回归分析法经济计量模型法经济计量模型法灰色预测模型法灰色预测模型法生产模型法生产模型法马尔科夫分析法马尔科夫分析法定额定员分析法定额定员分析法计算机模拟法计算机模拟法61定量预测方法（定量预测方法（10种）种）谐音记忆谐音记忆下班后，我一个人人（人人员比率法员比率法）背着

46、计算机计算机（计算机模拟法计算机模拟法）回回（回归分析法回归分析法）去去（趋势外推法趋势外推法），转转（转换比率法转换比率法）身经经过（经济计量模拟法经济计量模拟法）马马（马尔可夫预测法马尔可夫预测法）棚，定定（定员定额定员定额法法）眼望去，看见灰马灰马（灰色预测模拟法灰色预测模拟法）在生产生产（生产模型分析法生产模型分析法）小马，好可爱哦 62经验预测法经验预测法 自下而上：自下而上：企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需的人员。根据自己部门在未来各时期自下而上确定未来所需的人员。根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出需求。的业

47、务增减情况，提出需求。自上而下：自上而下：公司高层先拟订公司总体用人目标和建议，公司高层先拟订公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行决定用人计划。然后由各级部门自行决定用人计划。二者结合，二者结合，上级估算平衡，最高层领导进行决策上级估算平衡，最高层领导进行决策 适用于短期的、企业规模小、经营环境稳定、人适用于短期的、企业规模小、经营环境稳定、人员流动不大的情况。员流动不大的情况。63描述法描述法 人力资源规划人员通过对本企业组织在未来人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设，从某一时期的有关因素的变化进行描述和假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未

48、来的人力描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划资源需求预测规划 适用于短期预测适用于短期预测64德尔菲法德尔菲法 邀请在某一领域的一些专家或邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的行预测并最终达成一致意见的结结构化构化方法，也称专家评估法。方法，也称专家评估法。特点：特点：吸收和综合众多专家意见，避吸收和综合众多专家意见，避免了预测的片面性免了预测的片面性不采用集体讨论的方式，匿名不采用集体讨论的方式，匿名进行，避免了从众行为进行，避免了从众行为采取多轮预测方式，经过反复，采取多轮预测方式，经过反复，专家的

49、意见趋于一致，具有较专家的意见趋于一致，具有较高的准确性高的准确性65德尔菲法德尔菲法步骤：步骤：A A、选择各个方面的专家。、选择各个方面的专家。尽可能提供充分的资料和尽可能提供充分的资料和信息。信息。B B、向专家说明预测对组、向专家说明预测对组织的重要性，列举出预测织的重要性，列举出预测小组回答的一系列有关人小组回答的一系列有关人力预测的具体问题。力预测的具体问题。C C、使用匿名填写问卷。、使用匿名填写问卷。D D、第一轮预测结束后，、第一轮预测结束后，将意见归纳，将综合结果将意见归纳，将综合结果反馈给他们。反馈给他们。E E、重复上述过程。、重复上述过程。提交提交提交提交 反馈反馈反

50、馈反馈 修改修改修改修改 提交提交提交提交 反馈反馈反馈反馈 修改修改修改修改提交提交提交提交 反馈反馈反馈反馈 批准批准批准批准第一轮第一轮第一轮第一轮第二轮第二轮第二轮第二轮第三轮第三轮第三轮第三轮差差差差距距距距66转换比率法转换比率法 首先根据企业生产任务，首先根据企业生产任务，估计组织所需要的估计组织所需要的一线生产人员一线生产人员（或业务人员），然后再根据这一（或业务人员），然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等等辅助人员辅助人员的数量。的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为转换比率法的目的是将企业的业务量转换为