企业职员绩效考评管理.pptx

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1、东南大学远程教育人力资源管理人力资源管理 第第 33 讲讲主讲教师：主讲教师：孙孙 虹虹第七章第七章 绩效考评绩效考评1 绩效考评的性质绩效考评的性质2 绩效考评的方法绩效考评的方法3 绩效考评的实践绩效考评的实践1 绩效考评的性质绩效考评的性质一、绩效及绩效考评二、绩效考评的作用三、绩效考评的原则四、绩效考评的程序一、绩效及绩效考评一、绩效及绩效考评1、绩效的定义、绩效的定义：绩效是指个体或群体的工作行为 及结果。2、影响绩效的因素、影响绩效的因素：绩效是员工与客观环境之间 有效互动的结果。工作绩效模型一：工作绩效模型一：P=f(s,o,m,e)P(performance):绩效；S(ski

2、ll):技能；O(occasion):机会；m(motivation)：激励；e(environment)：环境工作绩效模型二：工作绩效模型二：组织战略组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人特征个人特征（技能、能力等）个人行为个人行为客观结果客观结果环境限制环境限制组织文化经济条件东南大学远程教育人力资源管理人力资源管理 第第 34 讲讲主讲教师：主讲教师：孙孙 虹虹3、绩效考评含义、绩效考评含义绩绩效效考考评评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是确认员工的工作成就，改进工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。注意：进行绩效考评，不能仅仅着眼于对员

3、工已有成绩的测量和认可，而且要着眼于激励和帮助员工未来更好地工作。因此，肯定成绩、提出不足、分析原因，改进工作是绩效考评中相互联系的不同环节。二、绩效考评的作用二、绩效考评的作用1、将员工工作活动与组织战略目标相联系；2、为组织对员工做出的管理决策提供有效信息：薪资报酬、升降调配、保留解雇等；3、对员工进行进一步开发的依据。三、绩效考评的原则三、绩效考评的原则1、全面性与合理性2、统一性与具体性3、实用性与操作性4、系统性与规范性四、绩效考评的程序四、绩效考评的程序制定标准开展考评结果整理反馈 改进建议东南大学远程教育人力资源管理人力资源管理 第第 35 讲讲主讲教师：主讲教师：孙孙 虹虹2

4、绩效考评的方法绩效考评的方法一、评价考评方法有效性的标准二、考评方法分类三、考评方法四、考评方法有效性比较一、评价考评方法有效性的标准一、评价考评方法有效性的标准1、战略一致性、战略一致性：考评方法能否引导员工的行为与组织战略、文化的要求相一致。2、效度、效度：考评所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。3、信度、信度：考评的一致性（不因所用考评方法及考评者的改变而导致不同考核结果）和稳定性（不同时间对同一对象重复考核的结果应相同）。4、可接受性、可接受性：运用该方法的人是否能接受它。在很大程度上取决于员工对该方法公平性的认可。5、明确性、明确性：该方法能在多大程度上为员工提供一种明确的指

5、导，告诉他们组织对他们的期望及如何才能达到期望的要求。二、考评方法分类二、考评方法分类1、比较法比较法：排序法、强制分布法、配对比较法2、特性法：特性法：标尺评价法、混合标准尺度法3、行为法行为法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、评价中心法4、结果法：结果法：目标管理（MBO）、关键业绩指标法（KPI）三、考评方法三、考评方法1、排序法、排序法a、简简单单排排序序法法：管理者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。b、交交替替排排序序法法：管理者从本部门员工中先排出最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中划去，以此类推，对

6、所有员工进行排序。评评 价价 尺尺 度度绩效维度绩效维度优异优秀 值得赞扬 合理较差知识54321沟通能力54321判断力54321管理技能54321质量绩效54321团队合作54321人际能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力543212、标尺评估法、标尺评估法东南大学远程教育人力资源管理人力资源管理 第第 36 讲讲主讲教师：主讲教师：孙孙 虹虹3、行为锚定等级法、行为锚定等级法建立行为锚定评分表的程序：1、记录关键事件、记录关键事件一般应当由工作执行者或者直接主管采用记录日志的方式，随时记载那些突出的、与该员工工作效果直接相关的重要事件，既包括成功的，也包括失败的。2

7、、进行整理和规范化表述、进行整理和规范化表述将所收集的关键事件加以归纳整理，用规范的语言描述出来。3、系统全面进行比较、系统全面进行比较对已经加以规范表述的典型事件确定评价等级，作为考评绩效水平的依据。4、进行形式设计、进行形式设计建立最终的锚定评分表。1234567巡逻前的准备巡逻前的准备任务行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回家去取必要的工作装备按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装

8、备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。4、目标管理法（、目标管理法（MBO）MBO的四个要素的四个要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效MBO典型步骤典型步骤：制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要

9、的目标各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目标责任书被考评者姓名面谈日期考评者姓名职务职务部门部门在 本职 位工 作时间领导被考评者时间1、下个月（年度）主要业务指标表现形式：2、下个月（年度）需要改进的方面3、为完成任务需要的条件、设备4、被考评者承担的责任（签名）直接主管意见（签名）（一式三份，考评者、被考评者、人力资源部门各执一份）绩效考核表绩效考核表（事业部长等员工用表）填表日期：姓名部 门职务考 核者成

10、果指标上半年/全年的目标上半年/全年的实际完成率销售利润（万元）销售收入（万元）销售总成本（万元）货款回收（万元）其他经营成果效率指标上半年/全年的目标上半年/全年的实际完成情况销售收入增长率资金利润率货款回收期成本/费用控制率其他经营效率情况辅助指标本人评价上级评价依据经营计划完成质量对公司实际贡献培养与举荐人才与上游企业联系与下游客户联系市场竞争地位管理与决策能力使命感与责任心考核者评语高层会议评语最后考核等级被考核者签字SABCD续上表：业绩考核表业绩考核表（普通业务人员用表）姓名部门考核者调控者做什么怎么做结果要求本人自我评价（签名）上级评价（签名）考核指标所见的事实与依据考核者调 控

11、者最 后得分目标/任务的完成SABCD16121086工作效果与贡献SABCD16121086工作质量SABCD16121086工作数量SABCD16121086工作期限SABCD16121086工作改进与改善SABCD16121086工作创举与创新SABCD16121086考核等级确定SABCDSABCD被考核者签字续上表：东南大学远程教育人力资源管理人力资源管理 第第 37 讲讲主讲教师：主讲教师：孙孙 虹虹5、关键业绩指标法、关键业绩指标法关键业绩指标法（keyperformanceindex,KPI）指运用关键业绩指标进行绩效考评。在一个企业的价值创造中，80%的工作任务是由20%的关

12、键行为完成的，因此抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩考评的重心。在设立KPI时，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。关键业绩指标法包含如下程序：（1）由绩效管理部门将企业的整体目标及各个部门的目标传达给相关员工。（2）各部门将自己的工作目标分解为更详细的子项目。进行分解时，可以运用鱼骨图分析法，尽可能将每一个项目内容都指标化、具体化。（3）对关键业绩指标进行规范定义（4）根据企业绩效考评制度及有关规定，由各相应权限部门进行考核，得出考评结果。（5）将考评结果所得的数据应用于管理工作的有关方面，改进组织效率。鱼鱼 骨骨 图图30%20%

13、广告成本广告成本支出支出美誉度美誉度标志感染力标志感染力15%20%知名度知名度消费层定位消费层定位15%品品 牌牌竞争力竞争力KPI指标定义表指标定义表指标名称属性指标编号指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集统计周期统计方式四、考评方法有效性比较四、考评方法有效性比较 评评 价价 方方 法法 优优 点点 缺缺 点点排序法操作简单人员过多则难以执行，可能造成考评不客观标尺评估法执行时较方便，结果可以量化，避免绝对性排序评价标准可能不够精确，可能产生晕轮效应、类己倾向目标管理法有利于上下沟通，产生激励作用确定目标时可能耗时过多行为锚定等级法能够提供一种“锚”，使评价误差降低标准设计需要高水平

14、关键业绩指标法如标准设计的信度和效度较高，业绩可以量化关键指标的选择和确定比较复杂绩效评价方法的评价绩效评价方法的评价方法方法标标 准准战略一致性战略一致性效度效度信度信度可接受性可接受性 明确性明确性比较法比较法较差如等级评价仔细，可能很高取决于评价者中等很低特性法特性法通常较低通常较低通常较低较高很低行为法行为法能达到较高水平通常较高通常较高中等很高结果法结果法很高通常较高较高较高与结果高度相关，但与行为联系不大东南大学远程教育人力资源管理人力资源管理 第第 38 讲讲主讲教师：主讲教师：孙孙 虹虹3 绩效考评的实践绩效考评的实践一、绩效信息的来源（谁来评价）二、绩效考评周期三、绩效考评的

15、反馈四、绩效考评中应避免的问题绩效信息来源绩效信息来源上级同事下级被 评 价 者本人顾客与任务有关与任务有关行为偶尔经常很少总是经常结果经常经常偶尔经常经常与与人人际际关关系系有关的有关的行为偶尔经常经常总是经常结果偶尔经常经常经常经常一、绩效信息的来源（谁来评价）一、绩效信息的来源（谁来评价）二、绩效考评周期二、绩效考评周期考核工作业绩：半年或年度考评考核工作行为和态度：月度考评三、绩效考评的反馈三、绩效考评的反馈反馈的目的是有效改进员工的工作。绩效考评结果的反馈通常采用直接主管与员工面谈的方式几种面谈技巧：几种面谈技巧：1、谈话围绕主题2、以事实和数据来证明3、对事不对人4、保持双向交流5、进行原因分析四、绩效考评中应避免的问题四、绩效考评中应避免的问题1、标准不明确2、晕轮效应3、类别印象4、分布不均5、平均主义6、类已倾向7、对比效应8、近因误差