企业人力资源部绩效管理.pptx

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1、绩效管理绩效管理人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部20232023年年年年5 5月月月月2828日日日日为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理的重点绩效管理的重点绩效管理的误区绩效管理的误区xxxx公司的绩效管理体系公司的绩效管理体系问题答疑问题答疑目 录2为什么需要绩效管理？3人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？被评估者的焦虑：被评估者的焦虑：由于蒙在鼓里而带来的担心由于蒙在鼓里而带来的担心对可能带来的批评或惩罚感到对可能带来的批评或惩罚感到焦虑焦虑害怕自己的弱点被暴露出来害怕自己的弱点被暴露出来4评估者的焦虑：评估者的焦虑：认为这件事

2、情没有意义认为这件事情没有意义担心因此与员工发生的冲突担心因此与员工发生的冲突人们为什么不喜欢绩效评估？人们为什么不喜欢绩效评估？5为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织为什么需要？组织为什么需要？组织为什么需要？组织的使命组织的使命组织的使命组织的使命组织的战略组织的战略组织的战略组织的战略组织的目标组织的目标组织的目标组织的目标部门的目标部门的目标部门的目标部门的目标每个职位的职责每个职位的职责每个职位的职责每个职位的职责个人的绩效个人的绩效个人的绩效个人的绩效团队的绩效团队的绩效团队的绩效团队的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效6为什么我们需要绩效

3、管理？为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？管理者为什么需要？便于把组织目标传递给员工便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调便于对团队状况作出及时的反映和调整整7为什么我们需要绩效管理？为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？员工为什么需要？员工有更高层次的需要员工有更高层次的需要员工希望得到公正、公开地评估员工希望得到公正、公开地评估员工希望了解自己的优劣，提升竞员工希望了解自己的优劣，提升竞争力争力8绩效管理是什么？9绩效考核绩效管理绩效考核绩效管理？10绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别绩效管

4、理是：绩效管理是：一个完整的管理过程；一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效侧重于信息沟通与绩效提高；提高；伴随管理活动的全过程；伴随管理活动的全过程；是事先的沟通与承诺。是事先的沟通与承诺。绩效考核是：绩效考核是：管理过程的局部环节和管理过程的局部环节和手段；手段；侧重于判断与评估；侧重于判断与评估；只出现在特定的时期；只出现在特定的时期；事后的评价。事后的评价。11绩效管理流程图绩效管理流程图目标分解目标分解工作职责工作职责绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈面谈面谈面谈面谈绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效实施绩效实施绩效实施绩效实施和管理和管理和管理和管理绩效计划绩效计划绩效计划绩效计

5、划评估结果评估结果评估结果评估结果使用使用使用使用绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环12绩效管理流程绩效管理流程绩效计划：绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始绩效实施和管理：绩效实施和管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间13绩效评估：绩效评估：评估员工绩效评估员工绩效时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：主管就评估的结果和员工讨论主管就评估的结果和员工讨论时间：绩效期间结束

6、时时间：绩效期间结束时绩效管理流程绩效管理流程14绩效管理中的重点15如何制定计划？为什么要做计划？为什么要做计划？制定计划的依据制定计划的依据制定计划的程序制定计划的程序制定计划的步骤制定计划的步骤16为什么要做计划为什么要做计划1.通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能管理者的管理技能2.确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现3.计划是考核的起点和基础计划是考核的起点和基础4.计划的沟通与达成一致，是减轻管理

7、者管理压力计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径的有效途径17制定计划的依据制定计划的依据 公司愿景公司愿景公司愿景公司愿景部门目标部门目标部门目标部门目标岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责 上期绩效计划上期绩效计划上期绩效计划上期绩效计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划 个人工作指向个人工作指向个人工作指向个人工作指向个人工作愿望个人工作愿望个人工作愿望个人工作愿望个人技能特征个人技能特征个人技能特征个人技能特征工作计划工作计划19S=SpecificS=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measu

8、rableM=Measurable可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制制A=AccordantA=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标标 之间要保持一致之间要保持一致R=RealisticR=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内现实：在个人的控制和能力范围之内T=TimelyT=Timely时限：必须在确定的时限内完成时限：必须在确定的时限内完成制定计划的程序制定计划的程序应遵循的原则20讨论并分析以下目标是否合乎标准讨论并分析以下目标是否合乎标准1、将应收帐款天数由、将

9、应收帐款天数由2000年的年的100天减少到天减少到2001年的年的60天天2、在、在2001年第一季度所有的经理和至少年第一季度所有的经理和至少90%的员工已经的员工已经建立目标并达成一致，做为衡量绩效的基本工具建立目标并达成一致，做为衡量绩效的基本工具3、在供货和服务方面减少客户投诉和增加客户满意度、在供货和服务方面减少客户投诉和增加客户满意度21按轻重缓急顺序 衡量的标准 评估/反馈1.在XX月完成XX项目 运货全部按时到达，客户完全100%满意，并及时负款2.本年度节省去年全年 完成销售目标的情况 运营成本的15%下，节省15%的成本3.骨干员工流失率低于 上年度流失率为3.5%竞争对

10、手1-2%，人力 今年3%资本指数高于去年水平 案例分析案例分析22计划制定练习计划制定练习23制定计划的步骤制定计划的步骤Step1 组织目标分析公司公司/本部门目前的整体工作目标是什么？本部门目前的整体工作目标是什么？本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？量标准是怎样规定的？本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重要性是怎样的？工作任务的重要性是怎样的？24制定计划的步骤制定计划的步骤 Step2 岗位职责分析以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作以岗位说明书为主要

11、依据确定员工的常规性工作任务任务本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？25制定计划的步骤制定计划的步骤 Step3 目标/任务设定为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具体有哪些具体的工作任务？的工作任务？设定的目标应与部门的目标保持一致设定的目标应与部门的目标保持一致对常规性任务和阶段性任务进行区分对常规性任务和阶段性任务进行区分常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（列举关键、重要的任务，具体任务数

12、目不宜太多（6-8条）条）任务应当是明确、具体的任务应当是明确、具体的管理者与员工共同设定员工的工作目标管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务任务使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望26制定计划的步骤制定计划的步骤 Step4 任务衡量标准确定客观标准与主观标准的平衡客观标准与主观标准的平衡尽量采用量化的任务尽量采用量化的任务衡量标准衡量标准衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上投诉投诉称赞称赞反馈反馈所需资源所需资源成本控制成本控制反应时间反应时间开始时间开始时间结束时间结束时间准确性准确性规范性规范性符合标

13、准符合标准任务数任务数产出产出利润利润支出支出增减增减满意度满意度成本成本时效时效质量质量数量数量27制定计划的步骤制定计划的步骤 Step5 重要性/权重分析需要分析哪些指标？需要分析哪些指标？对达成公司、部门目标影响程度较大对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更为复杂的工作方式需要更多的资源需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现可以运用排序法，以百分数的方式表现28制定计划的结果表现制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任

14、务进行考核评估的基本工具期工作任务进行考核评估的基本工具任职者：部门职位：考核期：任职者：部门职位：考核期：评分评分权重权重评价因素评价因素阶段性工作任务阶段性工作任务常规性工作任务常规性工作任务个人所承担的部门业绩指标个人所承担的部门业绩指标日常工作、资源占用较大的常规工作任务日常工作、资源占用较大的常规工作任务本考核期所特有的重要任务本考核期所特有的重要任务29常规性工作常规性工作个人所承担的部门绩效指标个人所承担的部门绩效指标重复性的工作（每天、每周、每月）重复性的工作（每天、每周、每月）针对的工作对象、工作方法与以往类似针对的工作对象、工作方法与以往类似 阶段性工作阶段性工作以项目的方

15、式运行，阶段性的工作以项目的方式运行，阶段性的工作针对的工作对象、工作方法与以往不同针对的工作对象、工作方法与以往不同制定计划的结果表现制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表30变更后的工作任务变更后的工作任务在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的工作任工作任 务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标的调整并以此作为考核的主要内容。的调整并以此作为考核的主要内容。被考核者签字：被考核者签字：考核者签字：考核者签字：变更后工作任务变更后工作任务制定计划的结果表现制定计划的结果表现任务沟通与绩

16、效评价表31工作改进计划工作改进计划 通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提出工作改进计划。出工作改进计划。制定计划的结果表现制定计划的结果表现任务沟通与绩效评价表32？绩效管理中的重点绩效管理中的重点 沟通沟通沟通沟通制订计划时的制订计划时的制订计划时的制订计划时的沟通沟通沟通沟通业绩评估时的业绩评估时的业绩评估时的业绩评估时的沟通沟通沟通沟通计划执行时的计划执行时的计划执行时的计划执行时的沟通沟通沟通沟通33计划的沟通和确认计划的沟通和确认目的是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效考核

17、工作中的相互猜忌有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识计划的沟通要达成共识透明化管理透明化管理规范化管理规范化管理34计划的沟通和确认计划的沟通和确认沟通步骤概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和员工的主要任务概述部门和员工的主要任务对员工的期望：具体任务、衡量标准等对员工的期望：具体任务、衡量标准等鼓励下属参与并提出建议鼓励下属参与并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受从下属

18、的角度思考问题，了解对方的感受35计划的沟通和确认计划的沟通和确认沟通步骤对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源36计划的沟通和确认计划的沟通和确认沟通步骤总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务，明确绩效确保员工

19、充分理解要完成的任务，明确绩效标准标准在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度，在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度，并提供必要的指导并提供必要的指导37计划实施过程的沟通计划实施过程的沟通过程监控过程监控激励激励辅导辅导38新员工新员工新机械新机械/工具工具工作程序有更改工作程序有更改工作内容有更改工作内容有更改员工达不到工作要求员工达不到工作要求计划实施过程的沟通计划实施过程的沟通何时需要辅导？39评估结果的沟通评估结果的沟通沟通前准备（事务准备）收集有关考核项目的绩效数据收集有关考核项目的绩效数据提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息事先完成

20、与自己上级的沟通事先完成与自己上级的沟通提前做时间计划、通知员工沟通时间提前做时间计划、通知员工沟通时间预期可能出现的沟通困难预期可能出现的沟通困难戒过于自信等不良情绪戒过于自信等不良情绪,避免主观臆测避免主观臆测41评估结果的沟通评估结果的沟通沟通前准备（问题准备）是否存在意外的绩效结果是否存在意外的绩效结果你如何解释这次讨论的目的？你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工的突出优

21、点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？42评估结果的沟通评估结果的沟通沟通的步骤营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因评价工作能力上的强项和有待改进的方面评价工作能力上的强项和有待改进的方面探讨改进的方案探讨改进的方案43评估结果的沟通评估结果的沟通沟通中的技能运用鼓励下属的

22、参与鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度保持平和的态度是双方的沟通而非演讲是双方的沟通而非演讲45评估结果的沟通评估结果的沟通沟通反馈（正面）正面的反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性46评估结果的沟通评估结果的沟通沟通反馈（负面）负面的反馈：负面的反馈：具体地描述下属的行为具体地

23、描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责客观，准确，不指责探讨下一步的做法探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处47评估结果的沟通评估结果的沟通沟通反馈（要求）反馈要求：反馈要求：真诚真诚具体地说明下属在表现上的细节具体地说明下属在表现上的细节具体反映了下属哪方面的品质具体反映了下属哪方面的品质这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响48评估结果沟通评估结果沟通沟通反馈(可能出现的问

24、题）反馈中可能出现的问题：反馈中可能出现的问题：反馈中可能出现的问题：反馈中可能出现的问题：下属不接受你所建议的方法下属不接受你所建议的方法你没有第一手的事实依据你没有第一手的事实依据下属没有能力改变的行为下属没有能力改变的行为下属不乐意接受反馈下属不乐意接受反馈你不能提供改善的建议你不能提供改善的建议怎么办怎么办?49评估结果的沟通评估结果的沟通总结自我反省，有无成就自我反省，有无成就与员工共同制定业绩改进计划与员工共同制定业绩改进计划与员工设定下期工作计划与员工设定下期工作计划50绩效管理中的误区51绩效管理中的误区绩效管理中的误区1.对管理人员：对管理人员：不是清楚的将工作职责提交给员工

25、不是清楚的将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、不公平对待员工管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分对不同绩效水平的员工不进行客观区分2.对员工：对员工：“知知”的权利得不到满足的权利得不到满足不了解目前的工作成就及如何做的更好不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌52绩效管理中的误区绩效管理中的误区考核结果调成正态分布考核结果调成正态分布评价标准笼统评价标准笼统,概括概括考核结果决定绩效工资考核结果决定绩效工资以强制性排队决定

26、绩效以强制性排队决定绩效考核结果应严格按预定的评价标考核结果应严格按预定的评价标准衡量准衡量,通过通过逐步调整评价标准逐步调整评价标准使考核结果趋于正态使考核结果趋于正态绩效考核具有绩效考核具有合同合同性质性质,必须量必须量化化;如无法全面也要找出具有代如无法全面也要找出具有代表性的部分为衡量指标表性的部分为衡量指标考核结果是影响绩效工资考核结果是影响绩效工资,但最但最根本的根本的目的是持续改进绩效目的是持续改进绩效;重重在整改在整改绩效考核是以约定的指标衡量绩效考核是以约定的指标衡量,是刚性的并作为计算绩效工资的是刚性的并作为计算绩效工资的依据依据.强制性排队是相对性的强制性排队是相对性的,

27、只只作为内部管理使用的工具作为内部管理使用的工具53xxxx公司的绩效体系是什么样的呢？54xxxx公司绩效管理体系总体介绍公司绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核评价关系、权限绩效考核的结果控制与应用绩效考核的结果控制与应用绩效考核的流程绩效考核的流程绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具551、确保个人、部门、公司目标一致，改善和提高公司整体、确保个人、部门、公司目标一致，改善和提高公司整体管理能力；管理能力；2、对个人、组织、对个

28、人、组织关键绩效目标关键绩效目标的的设定、执行、沟通、评估设定、执行、沟通、评估与反馈与反馈进行规范管理；进行规范管理；3、使考核结果成为人力资源管理的依据。、使考核结果成为人力资源管理的依据。xxxx公司绩效管理的目的公司绩效管理的目的56xxxx公司绩效管理体系设计原则公司绩效管理体系设计原则1、强调考核体系的实效和、强调考核体系的实效和可操作性可操作性，以易于执行为基本，以易于执行为基本设计思路设计思路2、不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程、不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中中逐步完善逐步完善考核管理体系考核管理体系3、不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效、不以

29、奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升改进和提升57xxxx公司绩效管理执行原则公司绩效管理执行原则1、公开性原则：、公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。度。2、客观性原则：、客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。和个人情感因素的影响。3、开放沟通原则：、开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与

30、不足。4、差别性原则：、差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。5、常规性原则：、常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。58Xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象公司绩效管理分类及考核适用对象1、绩效分类：、绩效分类：部门考核部门考核个人考核个人考核2、考核所适用的对象：、考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人

31、员除外：下列人员除外：公司总经理公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员59考核对象、内容、频次考核对象、内容、频次被考核者考核工具考核内容考核频次 部门各部门、车间绩效考核计分卡关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)季度考核个人副总经理、总助、总监关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)月监控、半年考核部门正副关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)季度考核其他各级管理人员关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)月考核基层员工计分卡/任务沟通表月考核销售业务员绩效考

32、核计分卡月考核生产工人生产工人绩效计分卡月考核60考核权限考核权限组织或个人职能或权限组织各部门1、制订员工的考核指标及评价标准；2、完善本部门的考核工具并定期组织对员工进行考核；3、负责定期向人力资源部提供对其它相关部门的满意度评价；4、负责定期收集整理本部门的考核信息报人力资源部和考核者。信息提供部门1、负责考核信息提供渠道的建立；2、负责定期向人力资源部和被考核部门提供符合要求的指标信息。人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责：1、帮助各部门建立并完善考核工具；2、对公司的考核流程及考核结果是否符合公司要求进行监督检查；3、负责对高层、部门（即中层正）的考核分数汇整。考核管理委员会由公司

33、高层及人力资源部组成，负责对考核结果进行审核，是公司考核工作的最高审核机构。考核民主委员会以公司人力资源部为员工代表，负责对考核申诉事件的复核和处理。个人考核者被考核者的直接上级管理者，负责：1、对被考核者的工作业绩进行考核评价并将考核结果反馈给被考核者和人力资源部；2、帮助被考核者制定工作改进计划。61考核关系考核关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉民主管理委民主管理委员会员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供

34、信息提供信息提供信息提供62考核评价考核评价工工作作绩绩效效经经常常维维持持或或偶偶尔尔超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：基基本本上上达达到到规规定定的的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。C常态常态工工作作绩绩效效经经常常超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，通通常常具具有有下下列列表表现现：严严格格按按照照规规定定的的时时间间要要求求完完成成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的

35、满意。B优良优良工作绩效达不到本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：经常有小的疏漏，在时间、工作绩效达不到本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：经常有小的疏漏，在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，有较多的投诉发生。数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，有较多的投诉发生。E不良不良工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，

36、偶尔有客户的投诉。D需改进需改进工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。A出色出色等级评价说明示例等级评价说明示例等级等级1、对考核指标，评价标准原则上分为、对考核指标，评价标准原则上分为5级（车间工人除外级（车间工人除外)：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采

37、用定性的方式进行评价（如下）针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价（如下）632、各指标评价等级所对应的分值如下：、各指标评价等级所对应的分值如下：105/115B（优良）优良）110/130A（出色）出色）90/70分分E（不良）不良）95/85分分 D（需改进）需改进）100/100C（常态）常态）部门部门/个人个人指标评价等级指标评价等级考核评价考核评价各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分数各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分数64考核结果的应用考核结果的应用部门考核结果部门考核结果部门考核结果应用：部门考核结果应用：有质量考核的车间：有质量考核的车间：质

38、量考核成绩不影响部门月度工资总额，部门考核成绩只影响部门质量考核成绩不影响部门月度工资总额，部门考核成绩只影响部门负责人的月度工资发放。负责人的月度工资发放。无质量考核的车间：无质量考核的车间：部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人的部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人的月度绩效工资发放。月度绩效工资发放。处处/室：室：部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人的部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人的月度绩效工资发放。月度绩效工资发放。65考核结果的应用个人考核结果考核结果的应用个人考核结果个人考核结果应用：个人考核结果应

39、用：用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于职位的变动用于员工培训与发展的绩效改进计划用于员工培训与发展的绩效改进计划作为员工选拔和培训的效标作为员工选拔和培训的效标66绩效考核的流程绩效考核的流程部门考核流程部门考核流程评价信息收集考核评价与绩效面谈分数整合确认考核申诉绩效目标确认过程辅导67绩效考核的流程绩效考核的流程个人考核流程个人考核流程确定工作任务执行工作任务考核评价与绩效面谈考核申诉68绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具绩效计分卡绩效计分卡69绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具绩效计分卡制定绩效计分卡的关键点制定绩效计分卡的关键点拼图式指标分解拼图式指标分解,

40、所有下属的绩效指标总和要达到或超过主所有下属的绩效指标总和要达到或超过主管的绩效指标管的绩效指标重点突出重点突出,考核项目重在关键项目考核项目重在关键项目考核标准合理考核标准合理,准确准确量化的绩效指标量化的绩效指标,易于收集数据作为评估和考核的依据易于收集数据作为评估和考核的依据严肃对待制定的绩效指标严肃对待制定的绩效指标,精心策划精心策划,慎重更改慎重更改,言出必行言出必行70持续改善绩效考核的流程持续改善绩效考核的流程月度评估月度评估合格依指标评估考核依指标评估考核按流程进行管理按流程进行管理按按PDCA优化优化不批批准合格不合格考核不合理不合格未完成完成绩效计分卡绩效目标的落实和执行上

41、级批准自评结果草拟整改计划重新修改上级主管评估指标修订月度自评新指标制定评估结果整改计划指标完成?月末数据71绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具绩效月度评估表 72绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具绩效月度评估表月度评估的关键点月度评估的关键点严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量绩效负责人自己收集数据绩效负责人自己收集数据,先进行自评先进行自评在部门评估会上由主管和同僚审阅认定在部门评估会上由主管和同僚审阅认定月度评估重在纠偏月度评估重在纠偏,未达到计划要求的项目必须附有整未达到计划要求的项目必须附有整改措施计划改措施计划,并按月检查直至整改完成并按月检

42、查直至整改完成如有必要及时修订考核项目和指标如有必要及时修订考核项目和指标,但要慎重并与被考但要慎重并与被考核者达成共识核者达成共识73绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具(问题的收集和优先级的确定问题的收集和优先级的确定)837难易性难易性(简易简易10)关键指标关键指标(来自绩效计来自绩效计分卡分卡)24952培训缺席较多培训缺席较多171103培训后实施率不理想培训后实施率不理想日常工作指标日常工作指标359910培训教材尚未完善培训教材尚未完善,各部门尚各部门尚未用统一的工具进行改进未用统一的工具进行改进总分总分耗时性耗时性(省时省时10)重要性重要性(重要重要10)紧急性紧急性(紧急

43、紧急10)问题描述问题描述评分:1 10,10分最高74绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具(问题的收集和优先级的确定问题的收集和优先级的确定)问题主要来自绩效计分卡中未达到计划要求的项目问题主要来自绩效计分卡中未达到计划要求的项目,以及日常工作中的紧迫问题以及日常工作中的紧迫问题以集体讨论方式评估以集体讨论方式评估按资源情况解决优先级最高的问题按资源情况解决优先级最高的问题落实负责人落实负责人,确定完成时间和质量要求确定完成时间和质量要求75工作的持续改善：即工作的持续改善：即PDCA循环法循环法P计划；计划；D-实施；实施；C检查；检查；A改进改进。76绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具

44、整改计划表-示例2李某李某每周末每周末,进展报告进展报告3.主管参与并加强指导主管参与并加强指导,按每周检查进度按每周检查进度3.主管督促不力主管督促不力张某张某2003-6-10得到参得到参考资料考资料2.请教咨询公司请教咨询公司,收集有收集有关资料关资料,参加培训参加培训2.有难度有难度,专业知专业知识不足识不足张某张某2003-6-30,培训教培训教材完成材完成,开始培训开始培训1.严肃对待计划严肃对待计划,加速制加速制定培训教材定培训教材1.培训项目多培训项目多,未未重视该项培训重视该项培训培训教材培训教材尚未完善尚未完善,各部门尚各部门尚未用统一未用统一的工具进的工具进行改进行改进1

45、责任责任人人预期完成时间和预期完成时间和质量标准质量标准解决方案解决方案问题分析问题分析问题描述问题描述序序号号制表人：张XX 工作岗位：培训组,人力资源部 制表时间_2003-6-1_填写要求：填写要求：1、“问题描述”为绩效考核未完成的项目(评估/考核为D或E的项目);2、“原因分析”要分析到本质原因，不能是表面原因，否则类似问题仍会发生，如需要可另附鱼刺图,帕拉图等说明；3、“解决方案”要可操作、可衡量，避免使用诸如：“加大”，”加强”；4、“责任人”、“时间标准”和“质量标准”要明确，必须是具体人、具体日期和量化标准；77绩效考核使用的工具绩效考核使用的工具绩效月度评估表月度评估的关键点月度评估的关键点严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量绩效负责人自己收集数据绩效负责人自己收集数据,先进行自评先进行自评在部门评估会上由主管和同僚审阅认定在部门评估会上由主管和同僚审阅认定月度评估重在纠偏月度评估重在纠偏,未达到计划要求的项目必须附有整未达到计划要求的项目必须附有整改措施计划改措施计划,并按月检查直至整改完成并按月检查直至整改完成如有必要及时修订考核项目和指标如有必要及时修订考核项目和指标,但要慎重并与被考但要慎重并与被考核者达成共识核者达成共识78欢迎大家提问79