组织文化与组织变革课件.pptx

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1、一、组织文化一、组织文化组织文化概述组织文化概述组织文化的内容与功能组织文化的内容与功能组织文化的类型组织文化的类型组织文化的形成机制组织文化的形成机制（一）组织文化概述（一）组织文化概述p组织文化产生的背景组织文化产生的背景p组织文化的含义组织文化的含义p组织文化的特性组织文化的特性1、组织文化产生的背景、组织文化产生的背景管理科学兴起与衰落管理科学兴起与衰落科学管理的骄傲科学管理的骄傲定额管理发生了危机定额管理发生了危机流水线上的工人已经有了更多的要求流水线上的工人已经有了更多的要求官僚等级制已开始动摇官僚等级制已开始动摇集中划一的管理模式，受到信息化、多元集中划一的管理模式，受到信息化、

2、多元化的不断冲击化的不断冲击1、组织文化产生的背景、组织文化产生的背景企业管理的新阶段企业管理的新阶段日本人新的管理模式日本人新的管理模式和：日本的企业重视和谐一致、团结和：日本的企业重视和谐一致、团结协作。协作。三个支柱三个支柱终身雇佣制终身雇佣制年功序列制年功序列制参与制参与制1、组织文化产生的背景、组织文化产生的背景企业文化理论的产生企业文化理论的产生威廉威廉威廉威廉.大内大内大内大内Z Z理论理论理论理论美国企业界怎样迎接美国企业界怎样迎接美国企业界怎样迎接美国企业界怎样迎接日本的挑战日本的挑战日本的挑战日本的挑战理查德理查德理查德理查德.帐斯卡尔和安东尼帐斯卡尔和安东尼帐斯卡尔和安东

3、尼帐斯卡尔和安东尼.阿尔索阿尔索阿尔索阿尔索战略战略战略战略家的头脑家的头脑家的头脑家的头脑日本企业的经营艺术日本企业的经营艺术日本企业的经营艺术日本企业的经营艺术泰伦斯泰伦斯泰伦斯泰伦斯.狄尔和爱伦狄尔和爱伦狄尔和爱伦狄尔和爱伦.肯尼迪肯尼迪肯尼迪肯尼迪企业文化企业文化企业文化企业文化托马斯托马斯托马斯托马斯.彼得斯和小罗伯特彼得斯和小罗伯特彼得斯和小罗伯特彼得斯和小罗伯特.沃特曼沃特曼沃特曼沃特曼寻找优寻找优寻找优寻找优势势势势美国最成功的公司的经验美国最成功的公司的经验美国最成功的公司的经验美国最成功的公司的经验标志着企业文化理论的诞生！标志着企业文化理论的诞生！日本企业管理成功的奥秘是

4、每一个企业都日本企业管理成功的奥秘是每一个企业都有一种充满信任、微妙性和亲密感的人际有一种充满信任、微妙性和亲密感的人际关系。他提出了关系。他提出了“Z组织组织”模式模式Z理论理论美国企业界怎样迎接日本的挑战美国企业界怎样迎接日本的挑战返回麦肯锡麦肯锡7S模型模型 理查德理查德理查德理查德.帐斯卡尔和安东尼帐斯卡尔和安东尼帐斯卡尔和安东尼帐斯卡尔和安东尼.阿尔索阿尔索阿尔索阿尔索战略家战略家战略家战略家的头脑的头脑的头脑的头脑日本企业的经营艺术日本企业的经营艺术日本企业的经营艺术日本企业的经营艺术返回2、组织文化的定义组织文化是指组织在长期的组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为实践

5、活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的具有本组织特色的价值观念、价值观念、团体意识、行为规范和思维团体意识、行为规范和思维模式模式的总和。的总和。3、组织文化的特性v核心是组织价值观核心是组织价值观v中心是人本文化中心是人本文化v管理方式以柔性管理为主管理方式以柔性管理为主（二）组织文化的内容与功能（二）组织文化的内容与功能1、组织文化的结构、组织文化的结构精神层精神层制度层制度层物质层物质层企业文化结构物质层企业标志企业标志:标准字标准字,标准色标准色厂容厂容,厂貌厂貌,建筑风格建筑风格,绿化绿化,美化美化产品的特色产品的特色,式样式样,品质品质

6、,包装包装厂旗厂旗,厂服厂服,厂徽厂徽,厂花厂花,厂歌厂歌企业造型企业造型企业的纪念品企业的纪念品企业的文化媒介企业的文化媒介:广播广播,报纸等报纸等企业文化结构制度层v一般制度一般制度v厂长负责制厂长负责制厂长负责制厂长负责制,岗位责任制岗位责任制岗位责任制岗位责任制,分配制度等分配制度等分配制度等分配制度等v特殊制度特殊制度v职工民主评议干部职工民主评议干部职工民主评议干部职工民主评议干部,奖酬制度、分配制度等奖酬制度、分配制度等奖酬制度、分配制度等奖酬制度、分配制度等v企业风俗、惯例企业风俗、惯例v年度运动会年度运动会年度运动会年度运动会,集体婚礼集体婚礼集体婚礼集体婚礼,赛歌会等赛歌会

7、等赛歌会等赛歌会等企业文化结构内核(精神层)企业精神企业精神企业最高目标企业最高目标企业经营哲学企业经营哲学企业风气企业风气企业道德企业道德企业宗旨企业宗旨企业价值观企业价值观2、组织文化的内容、组织文化的内容组织文化组织文化隐性文化隐性文化显性文化显性文化组组 织织 标标 志志经经营营管管理理行行为为规规 章章 制制 度度工工 作作 环环 境境组组 织织 哲哲 学学组组 织织 精精 神神道道 德德 规规 范范价价 值值 观观 念念3、组织文化的功能v导向功能导向功能v约束功能约束功能v凝聚功能凝聚功能v激励功能激励功能v辐射功能辐射功能（三）组织文化的类型（三）组织文化的类型按组织的风险程度

8、和信息反馈的特点按组织的风险程度和信息反馈的特点挑战型文化（风险大反馈快）挑战型文化（风险大反馈快）合作型文化（风险小反馈快）合作型文化（风险小反馈快）稳重型文化（风险大反馈慢）稳重型文化（风险大反馈慢）过程型文化（风险小反馈慢）过程型文化（风险小反馈慢）（四）组织文化的形成机制（四）组织文化的形成机制历史历史环境环境用人用人灌输灌输奖惩奖惩案例：美国的西南航空公司企业文化案例：美国的西南航空公司企业文化一、美国的西南航空公司简介一、美国的西南航空公司简介一、美国的西南航空公司简介一、美国的西南航空公司简介美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是美国的西

9、南航空公司（以下简称美西南航）是美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。一家成熟的低成本航空公司。一家成熟的低成本航空公司。一家成熟的低成本航空公司。19711971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，19901990年公司年收入达到年公司年收入达到年公司年收入达到年公司年收入达到1010亿美元，成为美国市场的大型亿美元，成为美国市场的大型亿美元，成为美国市场的大型亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。骨干航空公司。骨干

10、航空公司。骨干航空公司。20022002年美西南航列年美西南航列年美西南航列年美西南航列财富财富财富财富杂志最受羡慕公司第二位，杂志最受羡慕公司第二位，杂志最受羡慕公司第二位，杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；航空运输业第一位；航空运输业第一位；航空运输业第一位；20022002年年年年5 5月月月月2020日的日的日的日的华尔街日报华尔街日报华尔街日报华尔街日报将美西南航列为排名将美西南航列为排名将美西南航列为排名将美西南航列为排名第一的旅客最满意的航空公司；第一的旅客最满意的航空公司；第一的旅客最满意的航空公司；第一的旅客最满意的航空公司；20032003年年年年航空运输航空运输航

11、空运输航空运输杂志将美西南航列为杂志将美西南航列为杂志将美西南航列为杂志将美西南航列为“年度航空公年度航空公年度航空公年度航空公司司司司”，褒奖其连续，褒奖其连续，褒奖其连续，褒奖其连续3030年的盈利。年的盈利。年的盈利。年的盈利。二、美国的西南航空公司企业文化二、美国的西南航空公司企业文化1、员工第一、员工第一2、创新、创新3、合作精神、合作精神4、斗士精神、斗士精神三、推行、维持和发展组织文化的一套机制三、推行、维持和发展组织文化的一套机制1、设立、设立“文化委员会文化委员会”来建立、发展、来建立、发展、维护企业的组织文化。维护企业的组织文化。2、借助于一系列标记、口号、具体事、借助于一

12、系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。例使组织文化深入人心。将员工的名字雕刻在特别设计的波音将员工的名字雕刻在特别设计的波音将员工的名字雕刻在特别设计的波音将员工的名字雕刻在特别设计的波音737737上，上，上，上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问对员工的访问对员工的访问对员工的访问 3、他们经常为表彰员工举行庆典。

13、、他们经常为表彰员工举行庆典。管理学原理 牛牛文库文档分享25企业文化的形成企业文化的形成 企业文化的形成要素企业文化的形成要素企业文化的形成要素企业文化的形成要素创始人（高层管理者）的经营理念和价值观创始人（高层管理者）的经营理念和价值观创始人（高层管理者）的经营理念和价值观创始人（高层管理者）的经营理念和价值观关键技术人物关键技术人物关键技术人物关键技术人物非正式组织的英雄人物非正式组织的英雄人物非正式组织的英雄人物非正式组织的英雄人物成功的经验成功的经验成功的经验成功的经验失败的教训失败的教训失败的教训失败的教训规模、技术、目标、环境规模、技术、目标、环境规模、技术、目标、环境规模、技术

14、、目标、环境 管理学原理 牛牛文库文档分享27企业文化的形成模式企业文化的形成模式高层管理者价值观高层管理者价值观冲突和磨合冲突和磨合企业文化雏形企业文化雏形经营活动经营活动企业业绩良好企业业绩良好文化共享集的巩固和扩张文化共享集的巩固和扩张企业文化形成企业文化形成员工价值观和需求员工价值观和需求效益低下效益低下企业变革企业变革企业失败企业失败企企业业环环境境高层更替高层更替管理学原理 牛牛文库文档分享29企业文化的传播企业文化的传播主动：有意而为之主动：有意而为之自然：员工在企业环境中自然而然地学会自然：员工在企业环境中自然而然地学会管理学原理 牛牛文库文档分享31企业文化的传播方式企业文化

15、的传播方式人员甄选人员甄选 高层管理者高层管理者 社会化社会化 故事故事 仪式仪式管理学原理 牛牛文库文档分享33格兰仕为什么不欢迎格兰仕为什么不欢迎MBAMBA集团副总俞尧昌：格兰仕要用集团副总俞尧昌：格兰仕要用集团副总俞尧昌：格兰仕要用集团副总俞尧昌：格兰仕要用5 56 6年时间再拼年时间再拼年时间再拼年时间再拼1010个世界第一个世界第一个世界第一个世界第一 现在的人才都因急功近利而贬值了，缺乏使命感和责任感现在的人才都因急功近利而贬值了，缺乏使命感和责任感现在的人才都因急功近利而贬值了，缺乏使命感和责任感现在的人才都因急功近利而贬值了，缺乏使命感和责任感 很多大学生眼高手低，沉不下心来

16、踏实工作。最为致命的是很多很多大学生眼高手低，沉不下心来踏实工作。最为致命的是很多很多大学生眼高手低，沉不下心来踏实工作。最为致命的是很多很多大学生眼高手低，沉不下心来踏实工作。最为致命的是很多大学生毕业后想的是如何尽快捞回成本，这在大学生毕业后想的是如何尽快捞回成本，这在大学生毕业后想的是如何尽快捞回成本，这在大学生毕业后想的是如何尽快捞回成本，这在MBAMBA学生身上表现学生身上表现学生身上表现学生身上表现尤为明显尤为明显尤为明显尤为明显 我一直认为，企业所需要的人才，能力不是最重要的，吃苦耐劳我一直认为，企业所需要的人才，能力不是最重要的，吃苦耐劳我一直认为，企业所需要的人才，能力不是最

17、重要的，吃苦耐劳我一直认为，企业所需要的人才，能力不是最重要的，吃苦耐劳的精神、悟性、组织能力、创造能力、纠错能力、学习能力、处的精神、悟性、组织能力、创造能力、纠错能力、学习能力、处的精神、悟性、组织能力、创造能力、纠错能力、学习能力、处的精神、悟性、组织能力、创造能力、纠错能力、学习能力、处世能力、责任感等综合素质更加重要。世能力、责任感等综合素质更加重要。世能力、责任感等综合素质更加重要。世能力、责任感等综合素质更加重要。高级人才：高级人才：高级人才：高级人才：“这些人才应该有信用、讲正气，忘我、坚毅、理性、这些人才应该有信用、讲正气，忘我、坚毅、理性、这些人才应该有信用、讲正气，忘我、

18、坚毅、理性、这些人才应该有信用、讲正气，忘我、坚毅、理性、执着、自强自立；要勇于奉献，热爱自己的事业，有团队精神和执着、自强自立；要勇于奉献，热爱自己的事业，有团队精神和执着、自强自立；要勇于奉献，热爱自己的事业，有团队精神和执着、自强自立；要勇于奉献，热爱自己的事业，有团队精神和人格魅力，有责任感和使命感；有执行能力、指导能力、和服务人格魅力，有责任感和使命感；有执行能力、指导能力、和服务人格魅力，有责任感和使命感；有执行能力、指导能力、和服务人格魅力，有责任感和使命感；有执行能力、指导能力、和服务能力；还要有否定自我的能力，给企业拼上能力；还要有否定自我的能力，给企业拼上能力；还要有否定自

19、我的能力，给企业拼上能力；还要有否定自我的能力，给企业拼上5 5年可以，但拼上个年可以，但拼上个年可以，但拼上个年可以，但拼上个1010年年年年2020年难，这需要人才的高境界。格兰仕的大门永远为这样的人年难，这需要人才的高境界。格兰仕的大门永远为这样的人年难，这需要人才的高境界。格兰仕的大门永远为这样的人年难，这需要人才的高境界。格兰仕的大门永远为这样的人才敞开着才敞开着才敞开着才敞开着”摘自经济日报摘自经济日报摘自经济日报摘自经济日报20032003年年年年9 9月月月月2525号号号号1010版版版版管理学原理 牛牛文库文档分享35惠普公司的实证案例惠普公司的实证案例19391939年由

20、斯坦福大学的两位电子工程师年由斯坦福大学的两位电子工程师年由斯坦福大学的两位电子工程师年由斯坦福大学的两位电子工程师比尔比尔比尔比尔 惠利特、戴夫惠利特、戴夫惠利特、戴夫惠利特、戴夫 普卡德普卡德普卡德普卡德创立创立创立创立 基本价值观：基本价值观：基本价值观：基本价值观：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人。注以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人。注以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人。注以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人。注重对员工成就的肯定，注重顾客、股东的利益，提倡改革和革新、重对员工成就的肯定，注重顾客、股东的利益，提倡改革和革新、重对员工成就的肯定，注重顾

21、客、股东的利益，提倡改革和革新、重对员工成就的肯定，注重顾客、股东的利益，提倡改革和革新、集体协作精神。集体协作精神。集体协作精神。集体协作精神。具体经营方式：具体经营方式：具体经营方式：具体经营方式：提倡温和的改革，不倡导大规模兼并提倡温和的改革，不倡导大规模兼并提倡温和的改革，不倡导大规模兼并提倡温和的改革，不倡导大规模兼并不倡导解雇员工不倡导解雇员工不倡导解雇员工不倡导解雇员工建立开放型的办公机构，注意协调性建立开放型的办公机构，注意协调性建立开放型的办公机构，注意协调性建立开放型的办公机构，注意协调性反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境反对官僚作风，

22、建立宽松自由的工作环境反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境 业绩：业绩：业绩：业绩：5050、6060年代公司纯收入增长年代公司纯收入增长年代公司纯收入增长年代公司纯收入增长107107倍，倍，倍，倍，1957-19671957-1967公司股票市场价公司股票市场价公司股票市场价公司股票市场价 格格格格增加增加增加增加5 5。6 6倍，投资回报率平均倍，投资回报率平均倍，投资回报率平均倍，投资回报率平均15%15%。管理学原理 牛牛文库文档分享37惠普的车库法则惠普的车库法则相信自己能改变世界相信自己能改变世界相信自己能改变世界相信自己能改变世界 高效工作，工具箱永不上锁高效工作，工具箱永不上

23、锁高效工作，工具箱永不上锁高效工作，工具箱永不上锁 懂得何时独立工作，何时相互协助懂得何时独立工作，何时相互协助懂得何时独立工作，何时相互协助懂得何时独立工作，何时相互协助 不仅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴不仅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴不仅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴不仅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴 拒绝空谈，拒绝官僚拒绝空谈，拒绝官僚拒绝空谈，拒绝官僚拒绝空谈，拒绝官僚 工作的优劣由用户来判断工作的优劣由用户来判断工作的优劣由用户来判断工作的优劣由用户来判断 新奇的想法并非是坏想法新奇的想法并非是坏想法新奇的想法并非是坏想法新奇的想法并非是坏想法 尝

24、试新的工作方式尝试新的工作方式尝试新的工作方式尝试新的工作方式 每天都要作出贡献，否则车库就是车库每天都要作出贡献，否则车库就是车库每天都要作出贡献，否则车库就是车库每天都要作出贡献，否则车库就是车库 相信事在人为，只要同心协力相信事在人为，只要同心协力相信事在人为，只要同心协力相信事在人为，只要同心协力 不断创新不断创新不断创新不断创新 管理学原理 牛牛文库文档分享39惠普价值观惠普价值观创新与灵活创新与灵活高成就与大贡献高成就与大贡献团队精神团队精神信任并尊重个人、绝对真诚信任并尊重个人、绝对真诚鼓励灵活性和创造性鼓励灵活性和创造性 管理学原理 牛牛文库文档分享41惠普员工的忠诚度惠普员工

25、的忠诚度员工忠诚度来自员工忠诚度来自员工忠诚度来自员工忠诚度来自：做事的机会做事的机会做事的机会做事的机会学习的机会学习的机会学习的机会学习的机会赚钱、晋升的机会赚钱、晋升的机会赚钱、晋升的机会赚钱、晋升的机会尊重人的环境与文化尊重人的环境与文化尊重人的环境与文化尊重人的环境与文化员工满意员工满意员工满意员工满意决策是否得力决策是否得力决策是否得力决策是否得力领导是否胜任工作，关心员工领导是否胜任工作，关心员工领导是否胜任工作，关心员工领导是否胜任工作，关心员工OneteamandOnedreamOneteamandOnedream同心同德同心同德同心同德同心同德管理学原理 牛牛文库文档分享4

26、3对惠普文化的评价对惠普文化的评价1惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美 内部：惠普公司气氛友善、随和，压力很少，员工之间相互信任，内部：惠普公司气氛友善、随和，压力很少，员工之间相互信任，内部：惠普公司气氛友善、随和，压力很少，员工之间相互信任，内部：惠普公司气氛友善、随和，压力很少，员工之间相互信任，精诚合作，精诚合作，精诚合作，精诚合作，公司上下有着极强的凝聚力公司上下有着极强的凝聚力公司上下有着极强的凝聚力公司上下有着极强的凝聚力 19791979年，国际调查研究公司曾访问了惠普年，国际调查研究

27、公司曾访问了惠普年，国际调查研究公司曾访问了惠普年，国际调查研究公司曾访问了惠普7 7，966966名员工，名员工，名员工，名员工，公司总公司总公司总公司总裁史塔尼克致函惠普道：裁史塔尼克致函惠普道：裁史塔尼克致函惠普道：裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们员工对惠普的看法很乐观，特别是他们员工对惠普的看法很乐观，特别是他们员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司

28、为最好工作地方的意愿。在过去在过去在过去在过去2525年间我们对年间我们对年间我们对年间我们对1 1，000000余家美国公司所做的研究中，可谓无出余家美国公司所做的研究中，可谓无出余家美国公司所做的研究中，可谓无出余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。其右者。其右者。其右者。”外部：惠普的商业模式是外部：惠普的商业模式是外部：惠普的商业模式是外部：惠普的商业模式是“开放式系统开放式系统开放式系统开放式系统”，即主张在不同的层次上，即主张在不同的层次上，即主张在不同的层次上，即主张在不同的层次上，与不同的伙伴一起赢得市场地位与不同的伙伴一起赢得市场地位与不同的伙伴一起赢得市场地位与不同的伙

29、伴一起赢得市场地位 与外部环境的协调还表现在惠普文化随环境的变化而变化与外部环境的协调还表现在惠普文化随环境的变化而变化与外部环境的协调还表现在惠普文化随环境的变化而变化与外部环境的协调还表现在惠普文化随环境的变化而变化 管理学原理 牛牛文库文档分享45对惠普文化的评价对惠普文化的评价2惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美“一家有着社会主义情结的资本主义公司一家有着社会主义情结的资本主义公司一家有着社会主义情结的资本主义公司一家有着社会主义情结的资本主义公司”（何志毅，（

30、何志毅，（何志毅，（何志毅，20022002）惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好 惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官惠普鼓励人才流动

31、，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，惠普首席知识官高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法高建华在惠普两出三进，并不影响公司对他的看法 惠普没有惠普没有惠普没有惠普没有“办公室政治办公室政治办公室政治办公室政治”，他们的员工可以永远都不需要取悦老，他们的员工可以永远都不需要取悦老，他们的员工可以永远都不需要取悦老，他们的员工可以永远都不需要取悦老板板板板 惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，

32、只要你表惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你现良好，公司就永远雇用你现良好，公司就永远雇用你现良好，公司就永远雇用你 管理学原理 牛牛文库文档分享47对惠普文化的评价对惠普文化的评价3惠普文化培育人，具有母性之美惠普文化培育人，具有母性之美惠普文化培育人，具有母性之美惠普文化培育人，具有母性之美 惠普有一个大理论，在新招来的员工中。惠普有一个大理论，在新招来的员工中。惠普有一个大理论，在新招来的员工中。惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5 5 5 5年后大概只有年后大概只有年后大概只有年后大概

33、只有50%50%50%50%的人留下；的人留下；的人留下；的人留下；10101010年后，大概只有年后，大概只有年后，大概只有年后，大概只有25%25%25%25%的人留下。比如的人留下。比如的人留下。比如的人留下。比如10101010年前招了年前招了年前招了年前招了4 4 4 4个人，个人，个人，个人，5 5 5 5年后就剩下年后就剩下年后就剩下年后就剩下2 2 2 2个人，个人，个人，个人，10101010年后就剩下年后就剩下年后就剩下年后就剩下1 1 1 1个个个个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，人，可是留下来的这个人，

34、肯定已对惠普文化坚信不移，人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献很多有益的贡献很多有益的贡献很多有益的贡献 惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽(如母性般的宽容和如母性般的宽容和如母性般的宽容和如母性般的宽容和无私无私无私无私)：高建华、前中国惠普副总裁李汉生就离开惠普去：高建华、前中国惠

35、普副总裁李汉生就离开惠普去：高建华、前中国惠普副总裁李汉生就离开惠普去：高建华、前中国惠普副总裁李汉生就离开惠普去了北大方正了北大方正了北大方正了北大方正(任总裁任总裁任总裁任总裁)管理学原理 牛牛文库文档分享48以人为本的企业文化以人为本的企业文化管理制度体现人在生产经营活动中的主导（合作管理制度体现人在生产经营活动中的主导（合作管理制度体现人在生产经营活动中的主导（合作管理制度体现人在生产经营活动中的主导（合作伙伴）地位伙伴）地位伙伴）地位伙伴）地位企业目标与个人目标的契合企业目标与个人目标的契合企业目标与个人目标的契合企业目标与个人目标的契合激励方式的灵活性，一对一激励激励方式的灵活性，

36、一对一激励激励方式的灵活性，一对一激励激励方式的灵活性，一对一激励良好的信任机制良好的信任机制良好的信任机制良好的信任机制高效的沟通机制高效的沟通机制高效的沟通机制高效的沟通机制员工有不断学习的机会员工有不断学习的机会员工有不断学习的机会员工有不断学习的机会管理学原理 牛牛文库文档分享50中国企业的文化口号中国企业的文化口号-1三老四严四个一样，即：当老实人，说老实话，办老实三老四严四个一样，即：当老实人，说老实话，办老实三老四严四个一样，即：当老实人，说老实话，办老实三老四严四个一样，即：当老实人，说老实话，办老实事；严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪事；严格的要求，严密的组织，严

37、肃的态度，严明的纪事；严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪事；严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律；工作好干难干一个样，份内份外一个样，领导在与律；工作好干难干一个样，份内份外一个样，领导在与律；工作好干难干一个样，份内份外一个样，领导在与律；工作好干难干一个样，份内份外一个样，领导在与不在一个样，有无检查一个样不在一个样，有无检查一个样不在一个样，有无检查一个样不在一个样，有无检查一个样”（某国有建筑企业）某国有建筑企业）某国有建筑企业）某国有建筑企业）艰苦奋斗，团结求实，开拓进取，争创一流（艰苦奋斗，团结求实，开拓进取，争创一流（艰苦奋斗，团结求实，开拓进取，争创一流（艰

38、苦奋斗，团结求实，开拓进取，争创一流（某国家控某国家控某国家控某国家控股商业企业）股商业企业）股商业企业）股商业企业）干事、听话、守纪（干事、听话、守纪（干事、听话、守纪（干事、听话、守纪（某国有商业企业某国有商业企业某国有商业企业某国有商业企业）；）；）；）；即会做人，又会做事（即会做人，又会做事（即会做人，又会做事（即会做人，又会做事（某私营企业某私营企业某私营企业某私营企业）；）；）；）；“营造营造营造营造 和商和商和商和商 人文环境，规范员工行为人文环境，规范员工行为人文环境，规范员工行为人文环境，规范员工行为”（某国企）某国企）某国企）某国企）管理学原理 牛牛文库文档分享52中国企业

39、的文化口号中国企业的文化口号-2人才是企业的资本（万科）人才是企业的资本（万科）办公司就是办人（联想）办公司就是办人（联想）人气，是企业最大的财富（长虹）人气，是企业最大的财富（长虹）要建立一个好企业，首先要练就一支好队伍要建立一个好企业，首先要练就一支好队伍（TCLTCL）二、组织变革故事：故事：一只苦苦觅食的老鼠掉进了装得满满的大米缸里。一只苦苦觅食的老鼠掉进了装得满满的大米缸里。一只苦苦觅食的老鼠掉进了装得满满的大米缸里。一只苦苦觅食的老鼠掉进了装得满满的大米缸里。这可真是天大的好事，再也不用四处为寻找食物而这可真是天大的好事，再也不用四处为寻找食物而这可真是天大的好事，再也不用四处为寻

40、找食物而这可真是天大的好事，再也不用四处为寻找食物而奔波了。缸很大很深，米装得很多很满，这只老鼠奔波了。缸很大很深，米装得很多很满，这只老鼠奔波了。缸很大很深，米装得很多很满，这只老鼠奔波了。缸很大很深，米装得很多很满，这只老鼠每天要做的就是吃了睡，睡了吃。这种情况维持了每天要做的就是吃了睡，睡了吃。这种情况维持了每天要做的就是吃了睡，睡了吃。这种情况维持了每天要做的就是吃了睡，睡了吃。这种情况维持了很长一段时间。终于，它发现米的表面离缸口的距很长一段时间。终于，它发现米的表面离缸口的距很长一段时间。终于，它发现米的表面离缸口的距很长一段时间。终于，它发现米的表面离缸口的距离越来越远。它也想过

41、，如果这口缸的米吃完了怎离越来越远。它也想过，如果这口缸的米吃完了怎离越来越远。它也想过，如果这口缸的米吃完了怎离越来越远。它也想过，如果这口缸的米吃完了怎么办？每当此时，它总要踩踩脚下。还好，没到底么办？每当此时，它总要踩踩脚下。还好，没到底么办？每当此时，它总要踩踩脚下。还好，没到底么办？每当此时，它总要踩踩脚下。还好，没到底呢，还可吃上一阵子。呢，还可吃上一阵子。呢，还可吃上一阵子。呢，还可吃上一阵子。“慢慢想办法，慢慢想办法，慢慢想办法，慢慢想办法，慢慢想办法，慢慢想办法，慢慢想办法，慢慢想办法，不急，不急。不急，不急。不急，不急。不急，不急。”它总是这样对自己说。直到有一天，它总是这

42、样对自己说。直到有一天，它总是这样对自己说。直到有一天，它总是这样对自己说。直到有一天，它发现自己真的踩到了缸底，而缸口已经高得看不它发现自己真的踩到了缸底，而缸口已经高得看不它发现自己真的踩到了缸底，而缸口已经高得看不它发现自己真的踩到了缸底，而缸口已经高得看不到了，这时它才真正急起来了。怎么办呢？它拼命到了，这时它才真正急起来了。怎么办呢？它拼命到了，这时它才真正急起来了。怎么办呢？它拼命到了，这时它才真正急起来了。怎么办呢？它拼命的向上跳跃，可早已变得笨拙的身体碰到光滑的内的向上跳跃，可早已变得笨拙的身体碰到光滑的内的向上跳跃，可早已变得笨拙的身体碰到光滑的内的向上跳跃，可早已变得笨拙的

43、身体碰到光滑的内壁，马上就掉了下来。一次又一次的失败，等待它壁，马上就掉了下来。一次又一次的失败，等待它壁，马上就掉了下来。一次又一次的失败，等待它壁，马上就掉了下来。一次又一次的失败，等待它的结局可想而知。的结局可想而知。的结局可想而知。的结局可想而知。（一）组织变革的动因和目标（一）组织变革的动因和目标组织变革：组织根据内外环组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求应未来组织发展的要求1、组织变革的动因、组织变革的动因外部环境因素外部环境因素：宏观社会经济：宏观社会经济环境、科技、资源、竞争

44、观念环境、科技、资源、竞争观念内部环境因素内部环境因素：组织机构适时：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组调整、保障信息畅通、克服组织低效率、快速决策、提高组织低效率、快速决策、提高组织整体管理水平。织整体管理水平。组织变革的征兆组织变革的征兆1、组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明、组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；显漏缺、经营管理环节脱钩；、经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，、经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；不能令行禁止；、责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的、责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任

45、感和积极性低落；责任感和积极性低落；、信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作、信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；出错误的决策，企业常错失良机；、企业缺乏创新、企业缺乏创新、企业对市场环境的变化不敏感。、企业对市场环境的变化不敏感。2 2组织变革的类型组织变革的类型组织变革的类型组织变革的类型战略性变革战略性变革结构性变革结构性变革流程主导性变革流程主导性变革以人为中心的变革以人为中心的变革（二）组织变革的程序（二）组织变革的程序过程过程 解冻解冻变革变革再冻结再冻结程序程序（1）通过组织诊断，发现变革征兆）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，

46、制定改革方案）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革结果，及时进行反馈）评价变革结果，及时进行反馈1 1、组织变革的阻力组织变革的阻力组织变革的阻力组织变革的阻力（1 1）个人阻力）个人阻力）个人阻力）个人阻力（2 2）团体阻力）团体阻力）团体阻力）团体阻力2 2、消除组织变革阻力的对策、消除组织变革阻力的对策、消除组织变革阻力的对策、消除组织变革阻力的对策（1 1）分析变革的阻力和推力的强弱）分析变革的阻力和推力的强弱）分析变革的阻力和推力的强弱）分析变革的阻力和推力的强弱（2 2）创新组织文化）创新组织文化）创新组织文化）创新组

47、织文化（3 3）鼓励参与）鼓励参与）鼓励参与）鼓励参与（4 4）先试点再推广）先试点再推广）先试点再推广）先试点再推广（三）组织变革的阻力及其管理（三）组织变革的阻力及其管理（四）组织变化趋势（四）组织变化趋势 组织结构变革的常见方式组织结构变革的常见方式组织结构变革的常见方式组织结构变革的常见方式扁平化，使组织扁平化，使组织扁平化，使组织扁平化，使组织“扁平扁平扁平扁平”精简部门机构和管理人员，使组织变精简部门机构和管理人员，使组织变精简部门机构和管理人员，使组织变精简部门机构和管理人员，使组织变“瘦瘦瘦瘦”团队建设，使组织变团队建设，使组织变团队建设，使组织变团队建设，使组织变“灵灵灵灵”

48、把把把把外外外外部部部部竞竞竞竞争争争争机机机机制制制制引引引引入入入入组组组组织织织织内内内内部部部部，使使使使组组组组织织织织“单单单单位变小位变小位变小位变小”组织形式发展的趋势组织形式发展的趋势化大为小，分而治之；化大为小，分而治之；化刚为柔，增加弹性；化刚为柔，增加弹性；化繁为简，减少层次；化繁为简，减少层次；化零为整，协调合作；化零为整，协调合作；化实为虚，集中优势化实为虚，集中优势案例：美的集团的组织结构演变案例：美的集团的组织结构演变 美的集团从最初由美的集团从最初由2323位居民募集相当于位居民募集相当于600600美元的资金创办街道小厂，到现在成长为美元的资金创办街道小厂，

49、到现在成长为总资产约总资产约1111亿美元的大型企业集团，堪称为亿美元的大型企业集团，堪称为一个传奇。作为中国最具规模的家电生产基一个传奇。作为中国最具规模的家电生产基地和家电出口创汇基地，美的地和家电出口创汇基地，美的20002000年的销售年的销售额突破了额突破了1212亿美元。集团董事局主席兼亿美元。集团董事局主席兼CEOCEO何何享健认为，在建立现代企业制度方面的不懈享健认为，在建立现代企业制度方面的不懈努力和勇于创新是美的保持活力、超越危机努力和勇于创新是美的保持活力、超越危机的关键。的关键。1、美的的背景、美的的背景2、创立的初期、创立的初期直线式管理直线式管理 美的当时和中国众多

50、乡镇企业和民营企美的当时和中国众多乡镇企业和民营企美的当时和中国众多乡镇企业和民营企美的当时和中国众多乡镇企业和民营企业一样，是业一样，是业一样，是业一样，是直线式管理直线式管理直线式管理直线式管理。总裁既抓销售又抓。总裁既抓销售又抓。总裁既抓销售又抓。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理发挥了挥了挥了挥了“船小掉头快船小掉头快船小掉头快船小掉头快”的优势。的优势。的优势。的优势。企业规模大了，生产仍由总部统一管理，企业规模大了，生产仍由总部统一管理，企业规模大了，