企业人力资源绩效管理实务.pptx

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1、绩效管理 绩效管理实务-for人力资源工作者主讲人：惠好医药 刘科富电话：22879560/13705092208QQ：9192042691绩效管理课程内容1、谈谈“绩效管理”2、HR工作者的绩效管理实务2.1 开发绩效管理系统！2.2 提供系统实施的技术培训2.3 帮助主管经理解决绩效管理中操作问题2.4 监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统2.5 惠好医药绩效管理系统设计与实施经验分享2绩效管理管理层：为什么公司的经营目标与任务得不到落实？员工：为什么 XXX 的奖金或加薪比我/我们多？企业HR：怎样推进绩效管理才能让老板和员工满意？1、谈谈“绩效管理”3绩效管理思考：现行绩效管理实

2、施中的感受与困惑？4绩效管理 世界第一经理人 美国：财富 Manager of the Century5绩效管理力争实施公平和有效的绩效考评 如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。6绩效管理 公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“

3、赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。7绩效管理惠好医药集团董事局主席翁国亮的管理观点：没有绩效管理就等于没有管理。8绩效管理 管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识、促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程（结果行为）。1.1 绩效管理是什么？9绩效管理即便是最好的战略也无法自动实施。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。1.2 绩效管理是战略落地的工具10绩效管理1.3 实施绩

4、效管理的核心目的（1）落实企业经营目标与经营任务；（2）督促员工全面履行岗位职责；（3）提高员工的能力与素质、保证员工获得公平的环境，改进与提高公司的绩效水平，达成员工与企业双赢。（4）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。11绩效管理经营战略经营目标与任务经营结果执 行绩效管理12绩效管理1.4 绩效管理是HR管理的核心内容之一（1）在人力资源管理的各个模块中，绩效管理处于核心地位（2）绩效管理涉及人力资源配置、培训、薪酬、员工关系、企业文化等几乎所有HR管理业务范围13绩效管理绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1234公司战略绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效辅导l观

5、察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展1.5 绩效管理过程14绩效管理绩效管理的循环流程HR 部门 直线部门主管/经理绩 效 考 核结 果 汇 总人力资源决策绩效文档管理启 动绩效管理（周期性）设定下属员工绩 效 指 标日 常 沟 通绩效信息收集绩 效 考 核绩 效 考 核反 馈 面 谈绩效考核周期培 训支 持强 化15绩效管理高 层 管 理 者确立并沟通公司的愿景和战略倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范人力资源部门开

6、发绩效管理系统提供系统实施的技术培训帮助主管经理解决绩效管理中操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统中层及一线管理者向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标提供员工完成任务所必需的有关资源积极与员工沟通必要的员工指导评估员工的绩效并提出改进建议员 工了解组织对自己的工作要求与期望制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力1.6 绩效管理实施中的角色与职责分工16绩效管理课程内容1、谈谈“绩效管理”2、HR工作者的绩效管理实务2.1 开发绩效管理系统！2.2 提供系统实施的技术培训2.3 帮助主管经理解决绩效管理中操作问题2.4 监督

7、和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统2.5 惠好医药绩效管理系统设计与实施经验分享17绩效管理2.1.1 建立/改进绩效管理体系2.1.2 设计/改进绩效考核方案2.1 开发绩效管理系统 18绩效管理 2.1.1 建立/改进绩效管理体系应当考量的前提：行业特点、业态 企业规模 管理的层级 企业的管理基础 公司架构、部门职责、岗位职责（工作分析）企业管理的信息化水平 19绩效管理目的 原则 适用范围 各部门责任 绩效考核内容与方法 绩效考核权限与周期 绩效管理运作流程绩效考核流程及时间节点 绩效考核的申诉流程及时间节点考核结果的运用 特殊情况的绩效考核处理 案例：惠好医药绩效管理体系 2.1.

8、1 建立/改进绩效管理体系20绩效管理 2.1.2 设计/改进绩效考核方案-人力资源部门工作的重点 解决采用什么样的考核办法，以及考核结果如何运用的问题。关注要点：公司经营目标 公司管理要求 公司资源现状（现行的薪酬政策、体系、水平）计划投入的资源（人工成本预算）21绩效管理 目标管理法（Management By Objective MBO)强制分布法 平衡计分卡（The Balanced Scorecard BSC）2.1.2.1 绩效考核的方法的选用 22绩效管理 目 标 管 理 法现代管理学之父“管理大师中的大师”彼德 德鲁克Peter F.Drucker23绩效管理德鲁克 1954年

9、 管理的实践 目标管理 Management By Objective MBO 管理组织应遵循一个原则是：“企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开”管理者必须通过目标对下属进行管理 24绩效管理组织的总体目标 员 工个人目标 部门目标 公司目标惠好医药集团 A/B/C医药公司 惠好连锁公司 物流部 销售部 配送中心 福州分部 厦门分部 三明分部 ooo oo oo oo ooo oo 组 织 经 营 目 标 分 解 25绩效管理 强制分布法 绩效考核等级 强制分布 26绩效管理 绩 效 考 核 等 级 分 布（%）A B C D E分布比例 20 20 40 15

10、 5绩效考核结果强制分布27绩效管理部 门名 称部 门员 工人 数员 工 绩 效 考 核 结 果 等 级 强 制 分 布绩效考核等 级A（5）B（4）C（3）D（2）E（1）绩效等级分布比例20%20%40%15%5%不同等级绩效奖金系数3.2 2.8 2.0 1.2 0.8 财务部 18 营销部 32制造部 253人力资源部16 研发中心 64 XXX 28绩效管理 哈佛大学商学院 罗伯特S卡普兰教授 及诺顿先生 平衡计分卡（The Balanced Scorecard）BSC 平衡计分卡29绩效管理30绩效管理 因 果 关 系 链目 标 各 项 指 标 各项滞后指标 各项超前指标财 务 开

11、拓业务客 户创建客户忠诚度 花在客户身上的时间 提供各种解决问题方案 内部业务流 程改善内部业务流程 系统工期 系统使用的便利性学习与创新提高员工生产率 培训结果 完成个人发展计划目标收入增长客户忠诚度解决方案数据库培养核心能力31绩效管理案例：希尔顿酒店的平衡计分卡实施32绩效管理价值驱动因素 公司定位价值 公司计分卡指标财务：经营有效性，收入最大化提供衡量成功的统一标准 毛利（GOP）毛利率 每个客房收入 每个客房收入指数，与竞争者相比客户忠诚赢得每时每处的每一个客户的满意和忠诚 顾客忠诚度指数（衡量以下的）满意度 再住的问题 推荐的问题内部运作始终如一的达成客户价值定位 品牌一致性指数

12、品牌标准 硬件条件 总体服务 整洁度学习与成长保留并发展人才 团队忠诚度 培训指数 员工多元化案例：希尔顿酒店33绩效管理 美国管理协会（AMA）进行了一项研究，即对隶属于该协会的人力资源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的 588 个组织使用的各种绩效评价方法的频率进行了调查分析。被提到的最常用的方法是 目标管理法（使用率为 85.9%）目标管理法+强制分布法34绩效管理 目标管理法（结果型、行为型绩效指标）（含关键绩效指标即 KPI）+强制分布法（可选用）35绩效管理 将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队与员工个人，并形成员工个人工作目标。遵循经营管理中的 目标管理（MBO）原则

13、2.1.2.2 有效设定员工的绩效指标36绩效管理企业经营目标 企业绩效目标 员工个人 绩效目标 员工个人绩效目标 员工个人绩效目标 员工个人绩效目标 员工个人绩效目标 员工个人绩效目标 A 部门绩效目标B 部门绩效目标C 部门绩效目标企业绩效目标分解模式团 队绩效目标37绩效管理结果型绩效指标设定的 SMART 原则 38绩效管理原 则 正 确 做 法 错 误 做 法具体、明确的Specific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可衡量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可达成的Attainable在付出努力

14、的情况下可以实现；在适度的时限内实现。过高或过低的目标限期过长相关的Relevant绩效目标是根据组织战略与经营目标，层层分解得到的与组织战略无关有时限的Timelimited使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念39绩效管理员工岗位的 主要职责 组 织 经 营 目 标 与 任 务员工工作目标来源员工工作目标 部门或团队的工作任务 40绩效管理员工岗位职责的真正落实 提 醒41绩效管理将“工作目标”转化为 具体可控、可测的“绩效指标”（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）（工作态度指标、工作能力指标）42绩效管理（a）结果型绩效指标的有效设

15、定（定量指标）某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示 常用类别：数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）结果型绩效指标设定应符合 SMART 原则 43绩效管理不可评估的指标 可以评估的指标获得较高的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性在本年年末实现利润 15%；在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长 10%；产品抽查的不合格率低于 3%；主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少于 2个小时；由于技术问题网络中断的次数每季度不超过 1 次，每次能够在 10 分钟 之内恢复正常不可评估的指标与可以评估的

16、指标案例：3份绩效考核表44绩效管理（b）行为型绩效指标的有效设定（定性指标）“践行”企业价值观 工作行为型（态度、能力）绩效指标 定性描述为主、分级描述 45绩效管理序号行为指标名称 行为指标描述考 核 评 分 等 级5 4 3 2 11积极主动2目标与任务导向3责任感4服务意识5团队合作6考勤情况7企业制度执行8自我提升与改进行为型绩效指标的有效设定46绩效管理指标名称 行 为 指 标 描 述 及 等 级5 4 3 2 1团队合作 工作认真积极，有较强的协作精神，并能结合实际情况起到模范带头作用。工作积极，能不计较个人利益，顾全大局。工作认真负责，能考虑到大局利益，但缺乏行动，积极性欠缺。

17、工作有一定的配合协作意识，但配合力度不够，需上级指示。工作没有团队合作意识，处处为自己着想，不顾公司利益，缺乏配合意识。行为指标描述及等级47绩效管理组合 结果型绩效指标与行为型绩效指标 组合成 绩 效 指 标 体 系 48绩效管理（一）结果型绩效指标设定（80%）绩效指标定义或名称 权 重（%）绩 效 标 准 等 级单项得分加权得分5 4 3 2 11KPI 2KPI 3KPI 45（二）行为型绩效指标设定（20%）绩效指标定义或名称权 重（%）绩 效 标 准 等 级单项得分加权得分5 4 3 2 11 团队合作 2 积极主动 3 执行力 4 遵守制度 样例49绩效管理 2.1.2.3 对提

18、炼出的绩效指标进行 权重设计 1）与企业最终经营你成果关系越密切，指标权重越高；2）通常每项指标权重不能高于 60%，不低于 5%;3）所有指标权重之和应等于100%；4）权重最高的 3 项左右指标作为 关键绩效指标（KPI）。50绩效管理 2.1.2.4 明确考核人（评估者）及评估办法评估人：自评、直接上级、业务上级、业务关联部门、直接下级、人力资源部门、客户、相关考核部门评估办法：90度评估、360度评估、相关考核部门出具考核结果数据51绩效管理 2.1.2.5 考核频次的选择高层管理人员：年度/半年度中层管理人员：季度/月度基层员工：月度52绩效管理 2.1.2.6 考核结果的运用 与绩

19、效薪酬挂钩-绩效薪资基数考核得分率；底薪提成 与奖惩、评优挂钩 与晋升、调岗、降级、辞退、劳动合同续签挂钩 与培训挂钩 53绩效管理2.2 提供系统实施的技术培训a.面向管理层b.绩效管理的意义、目的、管理者的责任、带给管理者的好处c.绩效管理的原理和过程d.绩效管理的实施操作KPIe.绩效考核面谈f.绩效考核结果运用b.面向全体员工c.介绍绩效管理的意义和原理d.介绍公司的绩效考核办法、方案e.阐述绩效管理带给员工的好处：帮助员工成长及保证公平54绩效管理2.3 帮助主管经理解决绩效管理中操作问题a.提供工具，做好岗位分析b.帮助分解目标、KPI提炼、考核标准制定c.给他们进行权重分配提供建

20、议d.不断给他们灌输公平评价员工、严格执行考核的好处e.在考核结果运用方面给他们当好参谋55绩效管理2.4 监督和评估绩效管理系统的实施情况，适时改进a.初次开展考核的，应当设置试行期，允许依据实行结果改进考核方案；b.实施后，及时向各系统管理者了解实施情况；c.通过座谈会、面谈等方式收集员工的意见和建议d.监控每月（季度）绩效奖金的核算结果、投入产出比的变化情况，适时改进方案56绩效管理 绩效管理 惠好医药经营业绩与管理水平的成功提升2.5 惠好医药绩效管理系统设计与实施经验分享57绩效管理2.5.1 实施背景-医药行业，涉及批发及零售连锁两大业态-没有推行绩效管理-企业处于亏损状态-员工收

21、入低、士气不高-管理系统不完善58绩效管理2.5.2 了解老板的意图及企业管理者的目标-提升盈利-改善管理-加强执行力建设-提升员工士气 必须改变现状59绩效管理2.5.3 推行全员绩效管理 成立惠好医药系统绩效管理领导小组 出台惠好医药系统绩效管理办法 梳理部门架构与职责、进行岗位分析、明 确各岗位职责 进行方案设计（配套进行薪酬体系改革）巡回进行绩效管理培训 实施60绩效管理2.5.4 薪酬体系改革-历史数据（人工费率）？-如果要调薪，上调目标薪资的额度多少合适？应当稍低于公司经营目标增长额度，即注意投入产出比要比实行绩效考核前高。-如果是提成（超利润提成或节支提成），则应根据历史数据测算

22、出提成起算基准，核定合理的提成比例，保证公司和员工双赢。61绩效管理2.5.5 主要方案分享（1）集团对各下属公司经营班子考核方案 采用目标管理法（结果型、行为型绩效指标）批发系统：考核结果与考核年薪挂钩 连锁系统：绩效奖金依照约定的比例从利润中提取，考核得分作为系数对绩效奖金再次进行修正 62绩效管理2.5.5 主要方案分享（2）惠好药业推进全员绩效管理-业务系统 考核主要经营目标达成“KPI+GS(专项工作任务)”、直接按新标准上调目标薪资、加大考核薪资比重（40%-50%）-职能系统 主要考核“常规工作指标+GS(专项工作任务)”，按照5%比例上调薪资额后，取20%部分进行考核 63绩效

23、管理2.5.5 主要方案分享（3）2010年开始惠好四海医药连锁推进全员绩效管理，对不同类型的对象实行有针对性的、形式多样的考核方式：业绩KPI常规KPI排名提成：地区经理、店长 常规KPI提成：总部与分部职能部门、配送中心 底薪提成 门店员工 惠好医药案例64绩效管理2.5.6 推行绩效管理的收获（1）两年内所有公司实现盈利；（2）员工收入与福利实现较大幅度增长；（3）员工职业化水平获得提升（4）公司内部管理获得极大改善管理体系建立、管控模式合理、部门和岗位职责明晰、标准和流程清晰、信息化水平提升 65绩效管理2.5.7 推行绩效管理成功的关键 准确把握领导的意图，争取最高领导的支持；方案设计要体现企业与员工双赢；考核指标的导向要明确、合适、合理；执行要认真；要有配套的评价手段支持；考核结果的运用要及时。66绩效管理结束语n坚定信心n掌握方法n积极实践 你也能成为绩效管理的高手！67