企业变革与管理创新教材.pptx

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1、组组 织织 系系 统统 创创 新新企 业 变 革 与 管 理 创 新1如果我们不知道目标如果我们不知道目标 就无法前进就无法前进界定：做什么对错界定：做什么对错 实现目标的三个基础条件 三种目标中哪个最重要 不做什么也是目标不做什么也是目标不做什么也是目标不做什么也是目标学会搁置问题学会搁置问题领导只管下级的人和结果，不管他们的事2赢利策略：围绕目标的一组高效率行为u是团队协调的基础u能促成低投入、高回报u是企业全部管理系统、方法的胚胎企业发展到一定程度，不做策略性调整，就会陷入瓶颈 赢利策略：怎么卖比卖什么更重要动物高效行为的案例动物高效行为的案例3优势导向：找到，并将核心能力最大化 重点：

2、你能做什么，还是你想做什么防御在狭窄的市场中稳定地提供有限的服务探索顺应变化，持续发掘新市场模仿复制成功做法，跟随分割市场竞争导向和客户导向的利弊：成长或消亡4 简单，但难以回答的市场问题 什么有前途，什么没前途什么有前途，什么没前途 什么能做，什么不能做什么能做，什么不能做 一号首长的市场观决定企业的前途和命运 龙头环节：利润中心、品牌中心、现金中心 市场秩序：政策行规默契 行业利润：供求弹性商业行为 市场前景：供求替代、业内竞争、倡导潮流需要考虑的问题需要考虑的问题5简单管理框架简单管理框架 决策框架：解决例外、变化、发展问题 运作框架：解决重复、标准、规范问题 激励框架：解决选聘、考核、

3、奖惩问题运 作 框 架激 励 框 架决 策 框 架管 理 框 架：把问题简单化6运 作 架 构 设 计 业务原则让组织适应业务 系统原则将资源结构优化 规模原则使组织匹配业务设计原则：设计原则：管理结构：管理结构：集团式 事业部式 总公司式 独立公司法人 松散加盟 垂直管理 矩阵管理 专业管理 野战管理 项目管理 管理方式：管理方式：管理中心：管理中心：规划中心 运作中心 利润中心 成本中心 监察中心7业 务 功 能 结 构：部 门 设 计部门设计：部门设计：在业务流程上 横向分界 纵向分层协调效率是评价部门设置是否合适的标准为什么要分工为什么要分工u 分工会增加成本吗？u 分工会导致协调困难

4、吗u 分工会使管理复杂化？一个来自深圳的分工案例8 老总独大的企业是土匪；不明确龙头部门的企业是乌合之众老总独大的企业是土匪；不明确龙头部门的企业是乌合之众 强化龙头部门就是强化克敌制胜的核心能力强化龙头部门就是强化克敌制胜的核心能力 树立龙头部门的威信就是建立秩序，保障效率树立龙头部门的威信就是建立秩序，保障效率黑客帝国：谁是老大天注定 如何找到部门之王龙头部门 找出下列企业的龙头部门：1、广告公司（客户部、设计部、媒体部）2、连锁超市（门店、采购部、投资部、储运部）3、家电集团（生产部、销售部、采购部、开发部）靠哪个部门赚钱，哪个部门就是龙头部门靠哪个部门赚钱，哪个部门就是龙头部门9服务链

5、：我为谁服务 企业内部，每个岗位，每个部门都至少要有一个服务对象企业内部，每个岗位，每个部门都至少要有一个服务对象 世界上只有三种人不需要为别人服务就能活，其他人都必须通过为别人服务才能生存。企业有服务对象，企业内部的员工难道可以没有明确的服务对象 服务链设计方式服务链设计方式如何使每个岗位，每个部门真正树立服务意识如何使每个岗位，每个部门真正树立服务意识公安、工商体现意识的案例连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？10金三角案例：东南亚的耻辱？中国人的骄傲？超市的案例：偏离重点，管理过度三个1：30的故事迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏多数企业的发展都会经历两个阶段：第一阶段 员工数

6、不增加，业务高速发展第二阶段 业务停滞不前，员工不断增加。知道有问题了，却不知怎么办 当一个企业出问题的时候，当事人往往不知道真正的问题出在哪里1112对象繁杂事项凌乱方式随意关系微妙责任飘浮军阀割据无功无过界 面 流 程：工 作 联 系 的 困 境 13p界面对象界面对象 业务链上直接关联的岗位（部门）业务链上直接关联的岗位（部门）p对象类别对象类别 业务、组织、人力、行政业务、组织、人力、行政p管理、协作管理、协作p规则：规则：一事、一窗口、一次一事、一窗口、一次界 面 流 程：确 定 协 作 对 象 14界面结构p联系事宜：类别、内容p联系方向：入、出、合p联系方式：书、口、物p联系关系

7、：指令、指导提示、协作、服从p规则：共同目标、统一标准、团队互补 界 面 流 程：确 定 界 面 结 构 15工作规范p结果标准：载体、内容、格式p联系程序：书面、默认、酌情、步骤p联系要求：交接位置、岗对岗、时间、地点、规则p传递标准：自检、互检、抽检、全检p消除默认错误p规则：共同目标、统一方式、团队互补 界 面 流 程：确 定 界 面 规 范 1617岗 位 规 范 岗位：业务链最小环节的倍数岗位设计的原则：p 岗位分析p 组织规律p 对岗不对人岗位规范的内容：基本目标 界面职责 岗位要求标准权限 评价 程序 标准任职资格：条件描述、能力描述、结果描述1819跨部门的岗位协作规范n事项标

8、的行为n标准（标的行为）的标准n流向哪个岗位到哪个岗位n时间什么时刻多少时间n地点在哪里去哪里n规则背景规则特定规则 n状态规范默契应变 步步 骤骤 1步步 骤骤 2步步 骤骤 3岗 对 岗 操 作 规 范 2021操操 作作 岗岗 位位 工工 作作 规规 范（范（协调类协调类）部门：责任岗位：编号：自身要求工作规范检 评查 估责任人：审核人：审批人：准 工备 作项 目本 工职 作协 工调 作内 容 和 标 准纪 律环 境设 施物 品自检项目：抽检项目：全检项目：岗 位 A22管管 理理 岗岗 位位 工工 作作 规规 范范编号：编号：岗岗 位位部部 门门业业务务区区间间工工作作检检查查评评估估

9、工作目标：工作目标：1 1、2 2、3 3、责任区间：责任区间：否决效果：否决效果：自检项目：自检项目：抽检项目：抽检项目：全检项目：全检项目：责任人：责任人：审核人：审核人：审批人：审批人：基基 本本 工工 作作发发 展展 工工 作作组组 织织 工工 作作23n操作岗位操作岗位 侧重基础工作、过程指导、业务标准、工作纪律侧重基础工作、过程指导、业务标准、工作纪律 关注过程：指引和规范关注过程：指引和规范n管理岗位管理岗位 侧重自我管理、绩效期望、关联影响、职业作风侧重自我管理、绩效期望、关联影响、职业作风 关注结果：激发和突破关注结果：激发和突破岗 位 规 范 编 写 说 明 24 岗 位

10、分 析 表评 分项 目计 分权 重综 合工 作 量复 杂 度专 业替 代 性分 权合 计25 职 位 序 列 表一二三九总经理 副总经理文 员主 管主 任部门经理岗 位等 级1 12 23 31 12 23 31 12 23 34 45 56 61 12 23 34 45 56 626机 制 变 革 总 则有什么样的机制就有什么样的员工鼓励什么 限制什么象3M那样创新？还是象麦当劳一样规范？象11罗汉那样合作？还是象史泰龙一样单兵独斗？象伊顿公学那样独善其身？还是象国内大学一样持续扩张？可能会积淀成为企业文化的核心：价值观机制变革的任务员工队伍的结构和状态真正的机制：一号首长的实际管理方式27

11、中枢机制：绩效管理中枢机制：绩效管理激励机制：工资激励机制：工资 奖金奖金 福利福利制约机制：考勤制约机制：考勤 处罚处罚 约束约束成长机制：培训成长机制：培训 事业通道事业通道支持机制：差旅（驻外）补贴支持机制：差旅（驻外）补贴问题：法制还是人治问题：法制还是人治机机 制制 结结 构构管理机制的目的管理机制的目的1 1、将工作目标和员工动机联系起来、将工作目标和员工动机联系起来2 2、将企业文化和员工言行联系起来、将企业文化和员工言行联系起来28机机 制制 变变 革革 从从 绩绩 效效 管管 理理 开开 始始来源财务模型、客户要求、竞争对比来源财务模型、客户要求、竞争对比你你 做做 了了 你

12、你 想想 要要 的的 吗吗？绩效期望绩效期望你想要什么对行动结果的描述绩效期望的作用绩效期望的作用筛选问题和机会，确立行动目标29不搞秋后算帐 适时评估 随时改善四四 代代 绩绩 效效 管管 理理 的的 演演 变变不是通过工作去证明员工好坏；而是通过促进员工的成长，去保障工作！四四 代代 绩绩 效效 管管 理理 1.把员工分为好人和坏人2.设定指标把员工分等3.把业绩分等4.关注改善第四代绩效管理的特点30考考考考 核核核核 工工工工 作作作作考核目的考核目的考核目的考核目的1、对结果导向2、修正影响结果的关键因素3、评价并奖励额外贡献和突出表现考核项目考核项目定量部门1、结果项目2、管理项目

13、3、持续改善正式考核适时评估正式考核适时评估考核方式考核方式定性部门1、否决项目2、基础项目3、持续改善31另 一 种 考 核 表项 目效 果基本工作组织工作财务指标发展工作年 月 日前改善自 定指 定绩效指导人：绩效责任人：评 估32评评评评 估估估估 员员员员 工工工工评估目的评估目的评估目的评估目的1、怎样使用员工2、帮助当事人全面了解自己3、为培训提供依据评估项目评估项目观念、心态、技能、知识、潜力、表现观念、心态、技能、知识、潜力、表现360度上级评估参考考核度上级评估参考考核评估方式评估方式如果员工不认同评估结果如果员工不认同评估结果？33员员 工工 评评 估估 表表观念项 目权

14、重分 值1 12 23 34 45 5分 数权重分值客 户企 业上 级同 事业 务自 我自 我 管 理理 解 能 力核 心 业 务 创 新 突 破表 达 能 力协 调 能 力领 导 能 力承 受 能 力发 展 方 向业 务 潜 力管 理 潜 力发 展 程 度责 任 心主 动 性协 作 精 神时 间 观 念严 谨 作 风亲 和 力纪 律 性知识能力潜力表现34如何挂钩基本工作工资（/）发展工作奖金组织工作否决取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革变革依据变革依据不同系统 不同岗位鼓励什么 限制什么薪酬总额薪酬比例：工资/奖金/福利35小问题大启示：如小问题大启示：如 何

15、何 考考 勤勤u考勤的目的是什么考勤的目的是什么u副总以上高层要不要考勤副总以上高层要不要考勤u销售人员、开发人员要不要考勤销售人员、开发人员要不要考勤u弹性工作制弹性工作制u加班的界定和管理加班的界定和管理u工作纪律与工作效果工作纪律与工作效果效果效果纪律纪律级别级别自律自律36处 罚 序 列 表序列 项目 随地吐痰口头警告书面警告通报批评记小过累计升级、极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩37为什么培训作用有限：培训内容、知识转移、知识转化、培训责任培培 训训 规规 划划 表表 课课 程程 岗岗 位位 方方 式式 师师 资资 学分学分38分权配置行政领导分权配置行政领导 业务领导业务领导

16、 上级下级上级下级 直接协作的岗位之间直接协作的岗位之间冲突一定要解决吗结构冲突、机制冲突、文化冲突、个性冲突冲突一定要解决吗结构冲突、机制冲突、文化冲突、个性冲突功能结构不当操作部门（岗位）在不适当的位置功能结构不当操作部门（岗位）在不适当的位置岗位人才岗位要求人才缺口岗位人才岗位要求人才缺口支持谁业务经理还是职能经理支持谁业务经理还是职能经理编制弹性能力工作量编制弹性能力工作量复杂程度、岗、人复杂程度、岗、人组织与业务不适应组织职责与工作指令冲突组织与业务不适应组织职责与工作指令冲突组织团队行政组织的规则和团队群体的默契组织团队行政组织的规则和团队群体的默契什么样的程序好单窗口与多窗口，软程序、硬通道什么样的程序好单窗口与多窗口，软程序、硬通道责任区间岗位区间、工作区间责任区间岗位区间、工作区间到底要不要设副职副职、助理、总监到底要不要设副职副职、助理、总监问 题 讨 论39