某连锁企业采购管理技术.ppt

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1、连锁企业商品采购技术主要内容 本项目主要介绍门店采购方面的基本知识。通过案例分析并结合实训，使学生清楚连锁门店如何完成采购工 作的，以及完成相关工作所需的能力素质与知识要求 本项目共分四个技能点：一是连锁门店采购计划制定，二是连锁门店供应商管理，三是连锁门店采购洽谈四是连锁门店采购合同签订。通过本项目的学习，学生能准确管理采购工作，将采购的各项要求牢牢掌握，结合实训，最终能够管理一家连锁门店采购业务 技能1 连锁企业商品采购计划关 键 词v 商品 采购 计划适用情景 适用于中小规模的连锁超市以及便利店商品采购计划的制定工作。情境描述小王是一家连锁便利店的店长，随着夏季的到来，小王很是烦躁，因为

2、最近一段时间总是受到上级的批评，小王管理的门店经常出现日用商品不足的现象，小王很是郁闷，他每次进货都按照惯例做过计划的，计算好大概需要多少货，但是总是出错，不得其解。技能描述v 1、商品采购计划v 2、商品采购计划的作用v 3、商品采购计划的目的v 4、商品采购计划的制定 商品采购计划 商品采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识经营活动过程中和掌握商品销售规律的基础上对计划期内商品采购管理活动所做的预见性的安排和部署。它包括两方面的内容：一是采购计划的制定、二是采购定单的制定广义的采购计划是指为了保证供应各项经营活动的商品需要量而编制的各种采购计划的总称。狭义的采购计划是指每个年度的

3、采购计划，即对企业计划年度内经营活动所需采购的商品的数量和采购的时间等所做的安排和部署。商品采购计划的目的 企业的采购计划要发挥作用，以达到如下的目的：v 预计采购商品所需的时间和数量，防止供应中断，影响销售活动。v 避免商品储存过多，积压资金以及占用存储空间v 配合门店销售计划与资金调度 v 使采购部门事先准备，选择有利时机购入商品。v 确定商品耗用标准，以便管制商品采购数量与成本。商品采购计划的制定 商品采购计划的制定，一般可从三个方面考虑：v 根据前期销售的情况进行统计分析，拟出本期应该进货的品种、名称、型号、规格和数量。v 参照库存量，库存多的可少进。如果资金充裕，销路好的产品也可适当

4、多进。v 根据当前市场行情，作一些适当调整。商品采购计划的作用 v 可以有效地规避风险，减少损失。v 为企业组织采购提供了依据。v 有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济 效益 管理升级如何制定采购计划 v 1、确定采购计划的关键点 v 2、商品采购项目和数量的确定v 3、确定供货商和进货时间 确定采购计划的关键点 v 在一定程度上说，商品计划就是要决定商品采购额的计划。v 采购预算一般以销售预算为基础予以制定。v 采购预算在执行过程中，有时会出现情况的变化，所以有必要进行适当的修订。如商店实行减价或折价后，就需要增加销售额的部分；商店库存临时新增加促销商品，就需要从预算中减少新增商品的金额。

5、商品采购项目和数量的确定 采购什么样的商品项目，是在对收集到的有关市场信息进行分析研究后确定的。在此过程中，除了要考虑过去选择商品项目的经验，市场流行趋势，新产品情况和季节变化等外，还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。决定采购和商品数量，会影响到销售和库存，关系到销售成本和经营效益。如果采购商品过多，会造成商店商品的保管费用增多；资金长期被占用，也会影响资金的周转和利用率。但如果商品采购太少，不能满足顾客的需要，会使商店出现商品脱销，失去销售的有利时机；而且，每次采购商品过少又要保证商品供应，势必增加采购次数，频繁的采购会增加采购支出。为了避免出现商品脱销和商品积压两种经营失控的现象，有必要

6、确定最恰当的采购数量。解决这一问题的办法，就是在确定商品总采购量后，选择恰当的采购次数，分次购入商品。采购经济批量可由下面的公式计算：其中：Q为每批采购数量；K为商品单位平均采购费用；D为全年采购总数；P为采购商品的单价；I为年保管费用率。确定供货商和进货时间 确定了采购商品的品种和数量后，还要确定从哪里采购，什么时间采购，以保证无缺货事故的发生。应当注意选择信誉好的制造商，供货商进货，这样可以使商品质量和供应时间都得到保障。一定商品有一定的采购季节。适时采购不仅容易购进商品，而且价格也较为便宜，过早购入会延长商品的储存时间，导致资金积压。应权衡利弊，选择合理的采购时间 技能2商品采购供应商管

7、理 关 键 词v 采购 供应商 管理适用情景v 适用于连锁企业商品采购工作及采购管理人员。某家企业开始拓展市场，采购比重逐年增加因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。情景描述技能描述v 1、供应商的分类 v 2、供应商选择策略v 3、供应商应提交的资料供应商的分类 v 按供应性质分类：制造商、代理商、批发商。v 按区域分类：全国性供应商、区域性供应商、本地供应商。v 按品牌分类：知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商 供应商选择策略 v 全国品牌商品争取与制造

8、商、地区总代理直接进货。v 地方商品应与本地制造商直接进。v 同一品类应有至少两家供应商供货，以获取较为低廉的供货价格。v 不引进只提供一种商品的供应商，除非特别情况，并经采购总监批准 供应商应提交的资料 v 盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年度年检）。v 盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年度年检）。v 企业法人代码证书。v 商标注册证明。v 代理、经销商的代理、经销许可（授权书）。v 企业开户行资料。v 盖公章的增值税发票复印件。v 盖公章的商品报价表。v 其它相关资料。v 食品类商品供应商还应提供：食品生产企业许可证，食品卫生许可证，新产品批准证书防疫检测报告，销售地当地的卫

9、生防疫检测报告，进口商品卫生许可证。v 药字号保健品供应商应提供：药品生产企业许可证，药品生产企业合格证;药字号保健品批准证书等。管理升级供应商管理的七大指标体系1、质 量 指 标2、成 本 指 标3、按 时 交 货 率4、服 务 指 标5、技 术 指 标6、资 产 管 理7、员 工 与 流 程质量指标 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。质量领域有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一

10、致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标 v 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定货这些一定要与供应商事前商定。v 多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励

11、供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。v 有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。按时交货率 按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。对于供应商管理的库存，因为有

12、最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供

13、应管理部门绩效的重要一环。服务指标 服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供

14、应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标 对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根 资产管理 v 供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存转移库存给供

15、应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。v 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等，这些都有相应的比率。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。v 人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩

16、效。两种结果都影响到采购方。员工与流程 对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。技能3供 应 商 谈 判 关 键 词v

17、供应商 谈判 技巧适用情景 适用于连锁店采购一定数量的商品时，如何与供应商谈判情景描述 小张最近调到采购部门，结果第一次在和供应商谈判的时候，价格是各让一步谈下来，受到领导的批评，小张心想，这个价格本来就是协商的的结果，可以说是双赢，为什么认为我做的不好呢？技能描述v 1、与供应商谈判的要点v 2、与供商谈判的策略与供应商谈判的要点 v 销售分析v 最近时期的销售情况(最近一个月或半个月)。v 供应商商品中销售最好和最差的商品。v 每天、每周、每月销售额。v 顾客反馈。v 利润回顾v 销售情况很好，供应商是否能再降低进价，以便扩大销售量。v 销售达到供应商的返利要求，供应商应予返利。v 供应商提供给其他超市更低的价格，应对本超市一视同仁或提供更低价格。v 供应商的通道费用。促销活动及安排v 新产品上市时的促销活动。v 节假日的促销活动。v 店庆及超市组织的促销活动。v 供应商自身的产品促销活动。v 促销的详细计划应提前7-10天提交给超市。v 促销的配合与衔接。v 促销员的管理。v 促销品、赠品的管理。v 促销期间的加大订单和货源保证。v 促销费用。