企业战略管理手机产业竞争性分析-PPT.pptx

《企业战略管理手机产业竞争性分析-PPT.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理手机产业竞争性分析-PPT.pptx（36页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业战略管理手机产业竞争性分析企业战略管理竞争性分析手机产业外部环境概述 手机产业竞争性分析产业内部结构分析战略集团目 录组织外部环境的特征组织与外部环境的关系宏观环境分析 外部环境概述 组织外部环境是指影响企业的成败，而又在企业外部非企业所能全部控制的外部因素。外部环境可以分为宏观外部环境和微观外部环境。宏观外部环境包括的因素有：社会人口、文化、经济、政治、法律、技术、资源等。一般外部环境的这些因素，对组织的影响是间接的，长远的。当外部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。微观外部环境因素主要是针对企业组织而言的，包括的因素有：供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体等。特定外部环境的这

2、些因素，对企业组织的影响是直接的，迅速的。外部环境从总体上来说是不易控制的，因此它的影响是相当大的，有时甚至能影响到整个组织结构的变动。对外部环境作分析，目的是要寻找出在这个环境中可以把握住哪些机会，必须要回避哪些风险，抓住机遇，健康发展。存在于组织界限以外的一切与本组织发生相互作用的因素。组织作为一个开放的系统，必然时刻与环境进行物质、能量、信息的交换。复杂性 组织外部环境得特征 交叉性 变动性 构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。它包括人的因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。构成组织外部环境的各种因素是相互依存和相互制约的。无论哪方面的因素发生变化，都会直接

3、地或间接地引起其他因素的变化。组织外部环境因素是不断变化的。社会环境对组织的作用 组织与外部环境得关系 组织对外部环境的适应 组织外部环境是组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会关系的总和。任何组织要实现自身生存与发展的目的，都需要从外部环境取得必要的能量、资源、信息，例如人力、财力、物力和有关信息等，并对这些输入进行加工、处理，然后将生产出的产品与劳务输出给外部环境。组织与外部环境间的关系表现为两个方面。第一、社会环境对组织的决定性作用第二、社会环境对组织的制约作用第三、社会环境对组织的影响作用 组织对环境的适应，主要是指组织对其社会环境的觉察和反应。组织适应外部环境有两种基本的形态：一

4、是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。政治法律环境 组织外部环境得特征 经济因素 技术因素 政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。国内需求:经济因素的宏观经济环境主要包括国民生产总值、居民可支配收入、价格指数的变化等因素。就手机产业而言，只有消费者的可支配收入增加了，手机的销量才会有所提升。而当今社会的一个现象已经能够说明，手机不再是奢侈品而成了必需品。新材料、新技术、新工艺的发展趋势和应用前景分析手机产品经过多年的发展，目前已经成为一个技术上相对比较成熟的消费电子产品，当然各种新技术

5、和新应用也在不断地涌现。虽然从制式上可以将手机产品划分为GSM、CDMA、PHS和3G等几大类，它们各自在通信方式、芯片解决方案和核心议栈等方面也各有特色，但是从系统构成的角度而言基本是一致的。社会因素 外部需求增长：美国经济处于较明显的回升过程中，并带动整个发达经济体逐步复苏，这与新兴经济体的率先复苏并继续稳固增长等因素的共同作用，使得我国全年出口都将强劲反弹。受基数和经济刺激政策效应变化的影响，美国经济复苏将是前强后弱，其失业率居高不下、消费乏力、高盛事件等将使美国经济复苏持续性不强。由此，贸易顺差明显减少，国际收支逐步趋于平衡。信贷紧缩和经济衰退导致许多西欧国家消费者开支放缓最终将冲击手

6、机等非必需品的销售，但从长远来看，预计2010年至2015年中国手机市场将进入新一轮快速增长期。随着运营商资费政策调整和对中低端尤其是超低端手机定制规模的进一步扩大，手机新增消费还将保持快速增长；随着多媒体手机各细分市场的深入发展以及庞大的用户基数，使得换机用户规模逐年放大。对企业产品质量的提高和降低成本方面的影响技术进步可能使企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量、高性能的产品，同时也可能会是产品的成本大大降低。对产品需求和服务的挑战一方面，社会和新兴行业对本行业产品的需求，从而使企业可以开辟新的市场和经营范围。另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战，技

7、术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化，技术进步对某个产业形成了机遇，可能对手机行业构成威胁。公用电话剥夺了隐秘的私人谈话空间,于是,腼腆的芬兰人使手机应运而生。1990年全球手机用户数目仅有1100万人，2000年即已增至7亿4100万人，而到2002年初已达到10亿部。到2008年手机用户更是突破了20亿。由于我国实行计划生育政策，在21世纪上半叶，在人口结构上将发生变化。人口结构将趋于老龄化，青年市场逐渐趋于成熟，而老年人市场作为一个全新的市场，将为手机行业创造一个全新的行业。老年人在选购手机时比较看中按键和屏幕显示数字的大小和铃声的大小，而对于可拍照、MP3等手机的功能并不在

8、意。诺基亚针对产品、价格、分销渠道、促销宣传进行深入的分析，开发出一批专门针对老年人的产品。随着手机行业近十几年的发展，国内手机行业消费观念发生了较大的变化，在手机刚开始流行的前几年，很多人都在比拼谁的手机外形时尚、功能齐全，当时手机还是一种炫耀的资本和身份的象征，而现在手机已经从奢侈品变成了日常消费品，价格也越来越低。另外现在年轻人手机更换频率较高，几乎不到一年就更换一部新机，上班族、老年人一般最多使用三年左右就会更换新机。目前中国手机消费市场上，消费者在关注手机品牌和功能等因素的同时，价格成为其购买的的因素之一。因此目前市场上销售的千元左右的手机基本都能满足以上需求，千元以下的手机也因此成

9、为性价比最高的手机，其市场份额也越来越大。而中国的人口基数大，主要集中于东部沿海地区，东部沿海地区经济发达人口稠密，对外开放程度高，从而更容易接受新的信息和产品，具有庞大的市场空间。外部环境概述 手机产业竞争性分析产业内部结构分析战略集团目 录行业新加入者的威胁 手机行业现有竞争者之间的竞争程度分析 替代品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力9大家应该也有点累了大家应该也有点累了,稍作休息稍作休息大家有疑问得大家有疑问得大家有疑问得大家有疑问得,可以询问与交流可以询问与交流可以询问与交流可以询问与交流行业新加入者得威胁行业新加入者规模经济 16与规模经济无关的成本优势 5销售渠道

10、 手机产品差异优势 2资金需求 34转换成本 规模经济 在手机行业中，手机生产厂商需要以大规模生产的方式进入市场，否则将不得不面对成本劣势的现状。分析表明手机出货量未达全球市场占有率3%门槛的厂商，换算成全年出货量将很难超过3500万台，在上游零组件以及其他资材的采购上，将无法取得具有竞争力的单价，手机成本居高不下，企业也将难以对抗目前手机售价迅速下滑的市场趋势。因此，资金、成本、技术以及市场都相对出于劣势，很难在刚进入手机产业之初就实现规模经济的新加入者将很难进入手机市场。规模经济 1手机产品差异优势 手机产品差异优势就是指手机产业内原有品牌所具有的的商标信誉和用户忠诚度，比如说我们一想到手

11、机就会想到苹果、三星、诺基亚、oppo、小米等大品牌，现在大多数人群在选购手机时会相信品牌水平是更高的产品，他们会更愿意花更多的钱去购买知名度高、产品质量和服务有保证的品牌的产品，这很容易致使新进入的企业无人问津。所以一个新加入者想要进入手机行业就必须花很大的代价去树立自己的信誉和克服现有客户对原有产品的忠诚，而对商标信誉和客户忠诚度的投入是以亏损为代价的，如果新加入者进入市场失败，该投入也无法收回，新加入者进入手机产业需要承担很大的投资风险，这对产业新加入者形成一定的进入壁垒。手机产品差异优势 2资金需求 首先，生产所需要的材料成本是手机行业的稀缺资源，而目前手机的生产原材料仅仅在某些地方才

12、有，知名手机企业早已在资源上占了自己的一席之地，而新进入企业想要进入手机市场就要消耗大量的资金去购买原材料，这无疑就加大了对新进入企业的资金需求。其次，由于手机的更新换代速度十分之快，新加入企业若想在手机市场中占据一定的市场份额也必须花大量的资金去进行新产品的生产和研发。同时，为了实现规模经济、形成自身的产品差异优势、获取手机销售渠道，新加入企业无不需要大量资金的投入。所以加入手机产业对资金的需求会对新加入企业构成威胁。资金需求 3转换成本 大部分的消费者在选购手机时都会愿意去购买大品牌的产品，比如说苹果、三星、HTC等，因为这些品牌有一定的发展历史，产品质量能够得到很好的保证，性价比较高，同

13、时遍布世界各地的品牌专卖店和售后服务站，也能让手机在出现问题时顾客能够获得更好的售后服务。如果消费者要转而购买新加入企业的产品，在手机的质量和服务方面必将承担很大的风险。当然，消费者在选购手机时不仅会关心该产品的质量和服务，还存在着一定情感转换成本，在现实生活中也会有很多消费者出于对某一个品牌的忠诚，或者懒惰，不愿意去了解其他品牌的产品而选择购买自己喜欢和熟悉的产品。所以手机产业的转换成本较高，新加入企业必须在产品的成本和服务上做出重大的改进，才能获得购买者的接受。这也一定程度上对行业的新加入者形成进入壁垒。4转换成本 销售渠道 目前知名的手机品牌已经占据了手机产业绝大部分的市场份额，在销售渠

14、道上，他们只需要在广告宣传上保持原有的力度或稍加改变即可，无需投入打量资金和精力。但是新进入的企业却处在劣势地位，他们只有得到经销商的信任和消费者的认可才能在手机产业中获得一定的市场，所以新进入者需要将很多的资金和精力投入到广告宣传上，同时新加入企业还必须舍弃一部分利润，通过打折、促销、赠送商品的方式来引领消费者跟随新加入企业的产品，进而购买企业的产品。虽然现在随着B2C销售模式的出现，手机销售渠道不断扩大，企业不仅可以将产品放到实体店铺销售，还可以放到网店销售，消费者也可以获得更多新加入企业的信息，新进入者的机会增大，但这并不代表着可以让新加入企业在手机市场中崛起，这仅仅说明现有企业并未将进

15、入壁垒加固起来，没有阻止新进入企业的加入。如果给予现有企业时间，那么进入壁垒必将提高，使得新进入企业的困难程度加大。所以来自销售渠道的壁垒也对新加入企业构成一定的威胁。5销售渠道 与规模经济无关得成本优势 从产品技术方面来说，由于核心专利都掌握在了欧洲GSM厂商手中，如苹果、三星、诺基亚、爱立信、飞利浦、摩托罗拉等大品牌手机企业。很多企业因为缺乏核心技术只能从事贴牌组装生产、设计方案级生产或模块级和硬件平台级生产，他们只能分享终端利润。所以，对于新加入企业来说从低层次的手机生产技术方面来看，进入壁垒不是很高，但是若想上升为高层次的手机生产商，分享高额利润，掌握核心技术，在目前的情况下，仍存在较

16、高的进入壁垒。而随着近几年来国际大品牌从高、中、低端市场全线推进，市场份额不断高升，很多低层次的手机企业市场份额不断下滑，所以新进入的企业从第一天开始，就面临着生死存亡的考验。在资源方面，掌握有智能系统、摄像头等升级技术和资源的上游供应商更倾向于把紧缺的资源优先供应给现有市场中的大品牌手机企业，这对新加入企业无形之中就形成了资源占有壁垒。这些都会对新加入企业的进去构成一定的威胁。6与规模经济无关的成本优势 手机行业现有竞争者之间得竞争程度分析目前手机行业的竞争状况 手机行业的发展前景 手机行业的退出壁垒 各主要品牌所占的市场份额 市场上主要利润分配 硬件比拼 系统之争 各主要品牌所占得市场份额

17、 市场研究机构GlobalWebIndex针对16-64岁的互联网用户进行调查后发现，到2013年年底，有36%的互联网用户表示拥有三星手机，比2013年初的31%出现上升。同时，三星在市场中的主导地位也进一步提升，领先于排第2名的诺基亚约14个百分点。其他品牌中，苹果和索尼在2013年同样出现上升分别比年初增长了4%。由此可见，目前手机行业里各主要品牌所占的市场份额。市场上主要利润分配 以中国市场为例，据统计，三星和苹果占据了手机市场99%的利润，而中国国产品牌和其它国际品牌只能去争夺剩下的1%的利润。中国国内智能手机市场竞争日益加剧，很多厂商不惜血本以低价抢市场。而中国国产手机厂商绝大多数

18、的所谓创新不具有开创性，因此要想在市场竞争中获得核心竞争力和价值，挑战依然严峻。相较三星和苹果双雄，曾经风靡世界的诺基亚、摩托罗拉、RIM、HTC,如今纷纷沦落为看客。硬件比拼 近年来，手机行业大洗牌，手机市场浪潮暗涌。有着百年历史的诺基亚被谷歌收购，而诺基亚的手机业务则被微软收购，爱立信也被索尼收购。而目前手机之间最火热的竞争则是硬件竞争。所谓最大块头、最多核心、最强处理器、最清晰屏幕、最薄机身，最贵手机不断冲击消费者的眼球。作为移动互联网的入口，智能终端这块“大蛋糕”的诱惑力毋庸置疑。“抢食大军”在抢蛋糕的手法上，也达成了“共识”，那就是“拼硬件”。眼下，所谓的4K屏幕、64位处理器、20

19、00万像素摄像头也蓄势待发。在差异化匮乏的年代，硬件革新俨然成为众多厂商的救命稻草。系统之争 手机系统争风，苹果iOS与Android仍是永恒的主题。据2013年某机构市场调研数据显示，Android系统已高达52%的市场份额领跑美国智能手机市场，苹果iOS则以35%的市场份额紧随其后，来自RIM公司的黑莓Blackberry OS与微软公司的Windows Phone系统的市场份额分别为7%与2%。除此之外，其他智能操作系统市场份额仅占5%。当然，虽然Android控制了智能手机市场的多数份额，但是，Android的统治地位并没有转变为收入的市场份额。在这个指标方面，苹果是明显的赢家。谷歌免

20、费向硬件合作伙伴提供开源软件的Android操作系统，希望由Android占统治地位的市场将推动由移动广告支持的谷歌服务的需求。数据显示，在2012年11月，App Store每天的收入就超过了1500万美元，谷歌Google Play收入略低于350万美元。手机行业现有竞争者之间得竞争程度分析目前手机行业的竞争状况 手机行业的发展前景 手机行业的退出壁垒 全球手机市场规模扩张将放缓 手机行业仍是朝阳产业 全球手机市场规模扩张将放缓在2014年预计全球手机市场规模扩张将放缓，据IDC数据显示，2013年，全球手机出货量达到18亿部，同比增长7.3%，增速比2012年提高6.1个百分点；智能手机

21、的快速增长是带动手机市场成长的主要动力，2013年全球智能手机出货量首次突破10亿部，同比增长38.4%。针对2013年全球手机市场的快速增长，摩根大通对2014年全球手机市场形势做出预测，其报告显示，2014年，全球智能手机的出货量增速将比2013年有较为明显的回落。造成这一趋势的主要原因是高端智能手机市场正逐渐饱和，首次购机用户减少；加之现有手机的功能已经足以满足多数用户的需求，对手机的升级需求也在减少。在市场需求逐渐饱和的背景下，手机产品的技术竞争将愈发激烈，多模4G芯片、2K高清屏幕、光学防抖拍摄、NFC（近距离无线通讯）、可弯曲柔性屏幕和电池以及双操作系统搭载等几种技术将成为发展趋势

22、。2013年，世界经济延续缓慢复苏态势，全球消费电子市场保持小幅增长，手机市场形势好于2012年。市场研究机构IDC称，2013年全球手机出货量达到18亿部，同比7.3%，增速比2012年明显提高；智能手机的快速增长是带动手机市场成长的主要动力。与手机市场规模扩张相伴的是行业竞争进一步加剧，手机产业竞争由原先的单纯产品竞争演变为硬件、软件与服务的全方位竞争。手机行业仍就是朝阳产业 纵观2013年数码行业的发展，手机似乎是三大件（手机、电脑、相机）里面活的最好的，当然应该也是很多人在其上面开销最大的产品。手机被看作是未来移动互联网的入口，很多的功能未来都能在手机上实现，这也是手机行业方兴未艾的原

23、因。而在未来，手机将更多的承担笔记本和相机的重任，这也是为什么手机发展至今越来越全能的原因，手机已经干掉了MP3、干掉了GPS，不在乎再干掉笔记本和相机。手机行业现有竞争者之间得竞争程度分析目前手机行业的竞争状况 手机行业的发展前景 手机行业的退出壁垒 资产的专用性 政策法律和解雇员工的限制 售后服务的退出壁垒 资产得专用性一般来说，手机生产主要通过两个途径，一是厂家自行生产，需要投入相应的生长线、生产设备和工具，资本专用性高，转换成本高。另一个途径则是通过第三方代工企业来完成制造，厂家不需要投入大量资产自行建造生产线只需要进行质量检测、包装之类的工具，则这此类厂家不存在资产专用性问题。政策法

24、律与解雇员工得限制 对于手机行业来说进入限制远大于退出限制，法律方面对手机行业退出并没有明确规定，而人员解雇方面多是由企业和员工自己协调。售后服务得退出壁垒 手机产品是有一定技术含量的产品，一般手机品牌都有数以万计的用户，而手机行业对售后服务的要求是比较高的，如果企业选择退出行业，仍需要对原有的购销合同负责。一般企业有两种选择，第一，保留企业的售后服务部门，减少售后服务点，但仍由自己提供售后服务，而这也需要一定的成本。第二，将售后服务外包给其他公司，自己支付费用。总的来说，手机行业的进入壁垒高，退出壁垒低。随着技术更新速度的加快，手机产业也加速发展，竞争十分激烈，未来市场上淘汰率仍会很高。替代

25、品得威胁 作为先进的通信终端，目前为止手机还未出现真正的替代品。虽然之前市场上出现被称为小灵通的无线市话，在部分城市还有超过了手机的势头，但是该产品在技术上存在着明显的局限性，如它采用的是微蜂窝制式，形成的频繁切换会引起通信质量下降、技术支撑难度大、大量盲区的产生等，因此难以应用于大范围移动通信，不可能代替手机。同时小灵通也无法满足现在人们对手机除通讯功能之外的娱乐、上网、便捷生活等多方面的要求。在2011年小灵通业务也已经全部退市。所以手机产业来自替代品的威胁很小，有很不错的发展前景。购买商讨价还价得能力 购买商购买商的集中程度16购买商转换成本的大小 5购买商对供应商信息的掌握程度 购买商

26、购买产品占购买商全部费用的比重 2产品是否与其他产品标准化或无差别 34购买商是否有采用后向一体化的倾向 购买商讨价还价得能力 购买商的集中程度1 由于手机的购买者绝大多数都是个人消费者，不可能承受太过昂贵的价格，所以对价格因素特别敏感。对于供应商来说能够以越低的价格购买到产品也就能占据更大的购买者市场。因此，一些大的购买商就能够拥有比较高的讨价还价的能力。在中国像中国移动、苏宁等这些大公司就能够在一定的程度上提高购买商的地位，从而也能在一定的程度上帮助到一些较小的购买商提高讨价还价的能力，就手机行业来说，购买商的集中程度相对较高，购买商在这方面具有较强的讨价还价能力。购买商讨价还价得能力 购

27、买商购买产品占购买商全部费用的比重 2 对于手机这种热销品来说，价格即使不低也会有很大的销售空间，手机更新换代快的特点决定了手机的降价空间高。对于供应商来说，购买手机所占的费用相对于其所经营的其他电子产品来说会相对较高，有些小型甚至中型的购买商只购买手机以及一些手机零配件，所以其购买手机的费用几乎占了其全部的费用。因此，购买商愿意花必要的资金来购买而且也希望能以更低的价格来购买产品，所以其讨价还价能力会相对较大。购买商讨价还价得能力 产品是否与其他产品标准化或无差别 3 手机作为一种尖端的产品，各种手机品牌之间的标准化程度非常高，比如苹果的新品附带了一些新增的功能，三星或小米的下一代新品也随即

28、会有相近的功能会出现。各种手机品牌的替代性非常高，购买商可以选择的手机产品的增多，也在一定的程度上增强了购买商讨价还价的能力。购买商讨价还价得能力 4购买商是否有采用后向一体化的倾向 对于手机行业来说，进入壁垒高退出壁垒低，一般情况下有后向一体化倾向的购买商会较少，虽然有购买商看到了后向一体化的强大利润，但是手机行业本身装换成本高的特点也只能让很多购买商望而却步。因此，极少有购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，购买商的讨价还价能力相对也较高。购买商讨价还价得能力 5购买商对供应商信息的掌握程度 现代的世界已经是一个高度发展的电子化世界，信息的透明度高，信息渠道畅通，购买商能够很便利地

29、掌握手机生产商、供应商的相关信息。这样，购买商便会在交易中享有优惠的价格，也能在受到供应商的威胁的时候进行有力的反击。购买商讨价还价得能力 6购买商转换成本的大小 对于手机行业来说，生产商、购买商、销售商三个环节中，购买商商的利润是最大的，他们控制着全国或者某个地区内的手机产品流通，于是，他们有权大量进货，然后分散流通到某区域，于是他们对生产商提出的购买价格就相对较低，然而生产商也只能通过他们将产品售出，否则，生产商的商品完全可能无法到达市场。并且，行业内竞争极其激烈，如果不与购买商妥协，那么，其他生产商也会妥协的。最后，购买上的转换成本很低，他们本就是做流通的，那么，不进行某个品牌的手机的流

30、通，还会有很多其他的品牌可以经营。供应商讨价还价得能力 供应商2、本行业对于供应商得重要性 1、供应商所在行业得集中度 3、前向一体化得可能性 4、供应商得产品对于本行业得重要性供应商讨价还价得能力 1、供应商所在行业得集中度 智能手机得各个部件在市场上有着众多得供应商,并且供应商规模都比较搭,难以操纵市场,供应商得集中程度比较低。像苹果公司就有非常多得制造商,在最近得供应商责任报告中表明,至少有218家不同得供应商为苹果制造零件,有44%得供应商来自中国。就中国现在得市场来瞧,中国依然就是电子产品加工得主要市场。特别在经济发达得城市手机零部件供应商不断得增长,手机行业对其零部件供应商得选择性

31、增强,对某一零部件供应商得依赖程度降低。所以供应商得讨价还价得能力比较弱。供应商讨价还价得能力 2、本行业对于供应商得重要性智能手机行业对于零部件供应商得重要性很强。由于手机零部件数量得不断增多,供应商之间得竞争越来越激烈,零部件供应商想要生存就必须依赖手机行业得发展。供应商讨价还价得能力 3、前向一体化得可能性零部件供应商得前向一体化得可能性还就是比较低得。1技术的复杂性 2手机零部件的分散性，复杂性3成本上的问题智能手机不仅功能强大,并且设计复杂。这些设备就是由包括电子与电脑工程师团队设计得,而这些设备必须符合以下特点-耐用,稳定,速度快,轻薄,独特,有吸引力,最重要得就是定价合理。而一般

32、得供应商要达到这样得标准就是有一定得难度。(如富士康,虽然它有一定得实力来事实前向一体化,但就是它得技术还就是不够)手机零件都就是以数千万得数目来生产得,一般得手机得零部件包括:处理器,图形处理芯片,内存,储存芯片,加速传感器,电子罗盘,两个摄像头,无线模块,USB控制芯片,Micro-USB接口,液晶显示面板,电容式触摸屏,电池,滑道,键盘,外壳,点金石线框,电源键,音量键与振铃键三件套,两个扬声器,两个麦克风,LED闪光灯,多种天线,镜面,前保护玻璃,SIM卡槽,当然也少不了螺丝与一些其她组件,再加上电源适配器,USB数据线,说明书与包装。最主要得就是这些零部件都就是有不同得供应商制造得,

33、把这些零部件需要很大得财力物力以及各种资源。像一般得品牌手机会给出一个成本得评估,这些都就是基于制造商与供应商支付得价格。她们一次订购数百万得芯片、螺丝或者屏幕并预先支付才得到这样得价格。这些供应商能力有限,而当规模小得制造商想跟苹果,三星与诺基亚等巨头竞争得话,根本就没有什么优势,而且合作得机会非常小。比如当您向高通公司订购50,000块处理器芯片,而您得对手诺基亚则订购3,000,000块处理器芯片,您认为高通会更加重视谁呢？很显然一般得供应商想要前向一体化需要大量资金。总得来说供应商得前向一体化就是很有难度得。供应商讨价还价得能力 4、供应商得产品对于本行业得重要性智能手机得关键零部件如

34、CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。但就是智能手机对供应商得选择具有多样性,可以挑选最优最合适得供应商来合作。并且它在技术上,资金上,以及其她方面都有雄厚得实力来对付供应商,所以供应商得商品对本行业很重,有一定得威胁,但就是这种威胁还就是可以缩小得。供应商讨价还价得能力 总得来说,供应商得讨价还价得能力还就是比较弱。外部环境概述 手机产业竞争性分析产业内部结构分析战略集团目 录战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异 战略集团间得市场相互牵连程度 市场牵连程度是指个战略集团对通一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的

35、顾客进行竞争的程度。当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。在手机市场中，对所有战略集团来说，顾客都是相同的，当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小得多。比如三星电子在2013年以15.1%的关注度比例险胜老牌手机巨头摩托罗拉，成为关注度排名第二的手机品牌。事实上，围绕亚军的宝座三星与摩托罗拉的争夺一直非常激烈，在整个年度中摩托罗拉甚至还多数时候占据着上风。但在第三和第四季度中，三星凭借超薄系列手机的大量上市以及史无前例的中低端手机攻势成功实现了逆转，最终在本年度的市场博弈中笑到了最后。客观的说，摩托罗拉在今年的销售市场上有着令人嫉妒的表

36、现，其市场份额的提升也尤为突出。但由于其策略主要集中在RAZR系列手机的深度开发之上，相对推出的手机新品在国内上市的不多，因此在一定程度上影响了其品牌关注度的提升。当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。就比如苹果手机与联想手机，苹果手机基本上的售价都在2000以上而联想手机大部分在1000以内，这就使得它们间的销售对象区别很大，联想主要买家在底层而苹果主要就是高层，所以它们间的竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。战略集团数量以及它们得相对规模 一是要充分考略我国的现实国情。我国是个农业人口大国，农民占13亿人口中的9亿多。同时，我国是手机生产大国，更是手机消

37、费大国。从手机消费的潜在市场来看，消费者将向农民群体逐步延伸，农民的现实经济状况与保守、实用的消费观念，决定我国中低档优品质手机是新一轮市场开拓的重点。二是要充分考虑一般外部环境。手机行业主要受科技、经济、文化三大社会因素的影响，在当前国际金融危机的大背景下，更是要考虑经济环境对消费者行为的影响。2007年全球手机销量为11.37亿部，比2006年增长14.2%。经济危机已经影响到手机的销量，年度增长速率大幅度下降。2008年全球手机出货量为12.13亿部，比2007年只增加6.7%。2008年4季度全球手机销量为3.05亿部，比2008年3季度下滑4.7%，为1999年以来首次4季度下滑。三

38、是要充分考虑市场运行规律。具有高品质、优服务、经济性、创新的设计理念等特点的手机将最终成为行业竞争中的胜利者。当前，“山寨机”大量冲击市场，一方面，政府有关部门必将采取各种有效措施制止其恶性蔓延，另一方面，低品质的次品手机最终将被市场的竞争所淘汰。品牌手机依靠自己的优势成为中低端手机市场的霸主相对而言并不困难。在当前的形势下，品牌手机要依托本土化优势，稳住中低端市场的核心地位，瞄准当前国内潜在消费者特征，进一步开拓市场空间；同时要紧跟国际手机行业形势，加大成本投入，特别是加大对产品研发的投入，加快赶超步伐，向国际手机行业的领头羊进军。品牌手机必须不断增强企业自主创新能力，重点提升产品质量，提高

39、售后服务水平，树立品牌手机形象；要创新企业理念与企业文化，提高企业内部生产管理效益；要进一步细分市场，有针对性开展生产经营活动，着力打造企业的核心竞争力；还要抓住4G手机面世的机遇，开展产业合作，在新的商机现前抢占有利地位。战略集团建立得产品差别化 机型的差异化当今世界信息技术不断发展，各大手机集团不断推陈出新，三星、苹果当属领头羊，不停的改变自己的产品，而这两大品牌机型的差异化较为明显，苹果机型改变偏小，主要是内在配置的全面升级，而三星的目标则在屏幕的不断变大。这就相当的分散开了两类消费者。销售渠道的差异化说道销售渠道的差异化，当之无愧的应属这两年兴起的小米手机了，这个中国国产的特制机，直销

40、成为了他的头码，“抢小米”似乎掀起了一股极大的浪潮，而且小米手机近来被消费者成为是“性价比最高的手机”。功能的差异化各大品牌不断推陈出新，各显身手，在机器内部的配置已经无法再有突破超越的时候，苹果的5S选择了在外部的功能升级指纹辨别开锁。这又引起了一大部分年轻人的推崇与追捧。品牌的差异化品牌其实就是一种利润，很多企业取胜的不是质量而是品牌。各大企业找明星代言来增加销量，比如说HTC请了国内当红天团五月天，OPPO请了陈坤等等，吸引力部分人的眼球。各集团战略得差异 战略差异是指不同战略集团风行的战略在关键战略上的离散程度，这些方略包括商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先等等。如果其他条件相同，集团间的战略差异越大，集团间就越有可能只发生小规模的摩擦。