金融类企业的效绩管理与薪酬管理.ppt

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1、1刘红霞（博士、副教授）刘红霞（博士、副教授）金融类企业的金融类企业的绩效管理与薪酬管理绩效管理与薪酬管理1课件课件2主要内容主要内容2课件课件3一、绩效管理一、绩效管理1.绩效考核与绩效管理有什么区别？绩效考核与绩效管理有什么区别？2.绩效管理该怎么做？绩效管理该怎么做？3.HR在绩效管理中该扮演什么角色？在绩效管理中该扮演什么角色？4.HR在绩效管理中该承担什么职责？在绩效管理中该承担什么职责？5.金融企业绩效管理中的常见问题有哪些？金融企业绩效管理中的常见问题有哪些？6.绩效考核的核心理念与执行要素绩效考核的核心理念与执行要素7.绩效反馈面谈的核心理念与执行要素绩效反馈面谈的核心理念与执

2、行要素3课件课件41、绩效考核、绩效考核绩效管理绩效管理绩效绩效绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理构成员工职位构成员工职位的任务被完成的任务被完成的程度，它反的程度，它反映了员工能在映了员工能在多大程度上实多大程度上实现职位要求。现职位要求。定期考察和评价定期考察和评价个人或小组工作个人或小组工作业绩的过程。业绩的过程。经理和员工一起经理和员工一起工作，以确定期工作，以确定期望、评价结果和望、评价结果和奖励绩效的过程，奖励绩效的过程，它能对组织产生它能对组织产生显著的影响。显著的影响。4课件课件52、绩效管理该怎么做？、绩效管理该怎么做？组织目标分解组织目标分解组织目标分解组织目标分解绩效计划绩

3、效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效考核绩效考核：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。效，

4、反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环考核结果应用考核结果应用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖

5、金发放、培训5课件课件63、HR在绩效管理中该扮演什么角色？在绩效管理中该扮演什么角色？决策者决策者主导者主导者服务者服务者协调者协调者组织者组织者监察者监察者6课件课件7l建立员工分层分类管理体系建立员工分层分类管理体系l建立企业职务职能等级体系建立企业职务职能等级体系l建立绩效考核指标体系，确定评建立绩效考核指标体系，确定评价标准价标准l制定绩效考核制度制定绩效考核制度l培训考核者培训考核者l监督协助各级主管实施绩效考核监督协助各级主管实施绩效考核l对部门、分子公司绩效考核的监对部门、分子公司绩效考核的监督与考核督与考核l参与绩效反馈面谈参与绩效反馈面谈l绩效考核结果的应用绩效考核结果的应

6、用 HR职责职责l与员工共同确定绩效目标与员工共同确定绩效目标l与员工探讨绩效提高策略与员工探讨绩效提高策略并指导员工完成绩效并指导员工完成绩效l观察、记录和总结员工绩观察、记录和总结员工绩效效l评估员工绩效评估员工绩效l进行绩效反馈，开展绩效进行绩效反馈，开展绩效反馈面谈反馈面谈直线经理职责直线经理职责相关职责分清才能达到共赢相关职责分清才能达到共赢完完美美对对接接4、HR在绩效管理中该承担什么职责？在绩效管理中该承担什么职责？7课件课件85、金融企业绩效管理中的常见问题、金融企业绩效管理中的常见问题企业绩效管理与企业战略相脱节企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任绩

7、效管理仅仅成了人力资源部门的责任绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存（关绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存（关键业绩指标）键业绩指标）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考核结果主要为奖金分配服务绩效考核结果主要为奖金分配服务沟通不足致绩效管理遭遇员工抵触沟通不足致绩效管理遭遇员工抵触8课件课件96、绩效考核的核心理念与执行要素、绩效考核的核心理念与执行要素HOW WHEN WHATWHOWHY9课件课件10为什么考？为什么考？绩效考核绩效考核HR规划规划薪酬分配薪酬分配劳动关系劳动关系招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发HOW WHEN WHAT

8、WHOWHY10课件课件11绩效考核最主要的绩效考核最主要的10种用途种用途具体项目具体项目评分评分排序排序绩效反馈绩效反馈薪酬管理薪酬管理员工优点和缺点的确定员工优点和缺点的确定为人事决策提供依据为人事决策提供依据不合格绩效的识别不合格绩效的识别个人绩效的确定个人绩效的确定员工发展员工发展晋升决策晋升决策留用留用/解聘决策解聘决策团队和部门工作成绩的评价团队和部门工作成绩的评价5.75.65.45.25.05.04.94.84.84.712345578810Source:Schuler,R&HuberV.1993.Personal and Human Resource Management.

9、p28311课件课件12绩效绩效 剑剑绩效管理绩效管理=21世纪的企业管理世纪的企业管理绩效考核毁了索尼绩效考核毁了索尼索尼公司前常务董事天外伺朗索尼公司前常务董事天外伺朗“激情集团激情集团”消失了消失了 “挑战精神挑战精神”消失了消失了 团队精神消失了团队精神消失了绩效主义把工薪层逼上绝路绩效主义把工薪层逼上绝路12课件课件13注意：注意：考核指到哪儿，员工打到哪儿考核指到哪儿，员工打到哪儿考核是手段，不是目的考核是手段，不是目的13课件课件14变了味的绩效考核变了味的绩效考核 14课件课件15谁来考谁来考被考核者被考核者被考核者被考核者10%上级上级上级上级60-70%同事同事同事同事10

10、%同事同事同事同事下级下级下级下级10%客户客户考评者考评者缺点缺点来自不同方面的来自不同方面的来自不同方面的来自不同方面的意见易发生冲突意见易发生冲突意见易发生冲突意见易发生冲突成本高成本高成本高成本高周期长周期长周期长周期长定性考核比重大定性考核比重大定性考核比重大定性考核比重大优点优点综合性强综合性强信息全面信息全面可靠性强可靠性强员工易接受员工易接受HOW WHEN WHATWHOWHY360度考核度考核15课件课件16考什么考什么态度态度行为和表现行为和表现潜质（心理品质潜质（心理品质和能力素质）和能力素质）过程过程结果结果绩效考评绩效考评的内容的内容考评指标应当具有代表性、典型性，

11、其数量要少而精考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精考评标准要具体明确，尽可能量化、行为化考评标准要具体明确，尽可能量化、行为化HOW WHEN WHATWHOWHY16课件课件17何时考何时考（1）考评时间应与考评目的、企业管理制度相协调）考评时间应与考评目的、企业管理制度相协调（2）通常情况下，）通常情况下，新员工在试用期结束之前要考核一次业绩新员工在试用期结束之前要考核一次业绩大多数组织是年度或半年度期考核大多数组织是年度或半年度期考核不同层次、不同类型的人员考核次数不一致不同层次、不同类型的人员考核次数不一致HOW WHEN WHATWHOWHY17课件课件18怎么考怎么考选择

12、考评方法选择考评方法常见的绩效考核方法：常见的绩效考核方法：1.1.比较类考核方法比较类考核方法2.2.量表类考核方法量表类考核方法3.3.目标管理法目标管理法（MBO）4.360度绩效考核法度绩效考核法5.5.关键绩效指标法关键绩效指标法（KPI）6.6.平衡计分卡平衡计分卡（BSC）7.7.其他考核方法其他考核方法（强制选择法、关键事件法、评价中（强制选择法、关键事件法、评价中心测评法等）心测评法等）HOW WHEN WHATWHOWHY18课件课件19360度绩效考核法度绩效考核法360度考核的最大作用是给员工提供全面的反馈信息，为度考核的最大作用是给员工提供全面的反馈信息，为员工下一步

13、绩效提高提供指导性评价帮助。员工下一步绩效提高提供指导性评价帮助。360度考核时应淡化考核的行政目的，让考核者和被考核度考核时应淡化考核的行政目的，让考核者和被考核者认识到使用者认识到使用360度考核不是为了年终奖金的分配、加薪度考核不是为了年终奖金的分配、加薪和提薪等行政目的，而是为了其更好地提高绩效。和提薪等行政目的，而是为了其更好地提高绩效。19课件课件20关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）KPI是衡量是衡量企业战略企业战略实施效果的实施效果的关键关键指标。指标。KPI体现对组织目标体现对组织目标有增值作用有增值作用的绩效指标。的绩效指标。KPI反映的是最能反映的是最能有效有效影响

14、企业价值创造的影响企业价值创造的关关键驱动因素键驱动因素。KPI是用于评估和管理员工绩效的是用于评估和管理员工绩效的可量化可量化的或的或可行为化可行为化的标准体系。的标准体系。n关键绩效指标法是检测促进宏观战略决策执行效关键绩效指标法是检测促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。果的一种绩效考评方法。n根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进

15、行全面跟踪、个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。监测和反馈。20课件课件21战略导向的战略导向的KPI体系与体系与一般绩效评价体系的区别一般绩效评价体系的区别21课件课件22KPIKPI考核考核周期周期考核考核标准标准KPIKPI说明说明权权重重计算方式计算方式信息来信息来源源考核目的考核目的生生产产战战略略规规划划及及实实施施报告报告半年半年100100分分用用于于总总结结半半年年工工作作并并作作出计划出计划35%35%见见软软指指标标评评分表分表本本岗岗位位提提交交报报告告确确保保公公司司生生产产有有序序地地进进行行，完完成成公公司司整整体体战战略略目目标标在在生生产领

16、域分解的任务产领域分解的任务流流程程协协调调半年半年100100分分阶阶段段性性指指标标,指指的的是是通通过过努努力力使使生生产产流流程程更更畅畅通通的作用的作用30%30%见见软软指指标标评评分表分表本本岗岗位位提提交交报报告告促促进进生生产产流流程程改改进进，提提高高生生产系统管理水平产系统管理水平生生产产进进度度计计划划完成率完成率季度季度95%95%交交货货期期按按时时完完成成计计划划的的比率比率20%20%100 A=95%100 A=95%90 90 90%=A95%90%=A95%70 70 85%=A90%85%=A90%0 0 A85%A85%SAPSAP采采购购发发票票查查

17、询询报报表表；成成品品采采购购收收货货报报表表严严格格控控制制生生产产交交货货期期，维维护护品牌声誉品牌声誉漏验率漏验率季度季度SLSL（质质检检 部部标准）标准）漏漏验验率率是是在在线线质质量量考考核核的重要指标，的重要指标，15%15%100 100 A=SLASLASL质质检检部部月月 报报 表表；生生产产总总监记录监记录严严格格控控制制产产品品质质量量，维维护护品品牌声誉牌声誉某公司生产总监某公司生产总监KPI指标指标22课件课件23选择关键绩效指标的原则选择关键绩效指标的原则1、整体性、整体性关键绩效指标作为指标与标准的结合体，必须是定量化的，难以量关键绩效指标作为指标与标准的结合体

18、，必须是定量化的，难以量化的，也必须行为化化的，也必须行为化2、增值性、增值性对企业的发展具有举足轻重的作用，能对公司的整体价值和业务重对企业的发展具有举足轻重的作用，能对公司的整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值点产生重要影响，使组织目标不断增值3、可测性、可测性指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，有利于管理者采集指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，有利于管理者采集获取和处理获取和处理4、可控性、可控性指标限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上指标限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上5、关联性、关联性指标之间在时间和空间上具有相互依存性指标之间

19、在时间和空间上具有相互依存性23课件课件241.确定确定工作产出工作产出2.建立建立考核指标考核指标3.设定设定考核标准考核标准4.审核审核KPI指标指标KPI指标体系指标体系修正修正修正修正修正修正l明确组织目标，明确组织目标，自上至下逐级自上至下逐级 确认增值产出确认增值产出l绘制客户关系绘制客户关系 图图l确定为各项工确定为各项工 作产出划分权作产出划分权 重重l针对不同的工针对不同的工 作产出确定适作产出确定适 用的指标类型用的指标类型l利用利用SMART 原则设计考核原则设计考核 指标指标l为各项考核指为各项考核指 标划分权重标划分权重l设定基本标准设定基本标准 与卓越标准与卓越标准

20、l确定由谁来进确定由谁来进 行考核行考核l明确如何对各明确如何对各 项标准进行考项标准进行考 核核l指标与标准的指标与标准的 客观性客观性l指标与标准的指标与标准的 全面性全面性l指标与标准的指标与标准的 可操作性可操作性l提供反馈及修提供反馈及修 正信息正信息反馈反馈关键绩效指标设计程序关键绩效指标设计程序24课件课件25平衡计分卡平衡计分卡(BSC)BSC是一种是一种前瞻性的绩效考核方法。前瞻性的绩效考核方法。是根据企业是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从组织的战略要求而精心设计的指标体系。从财务、客财务、客户、内部流程、学习与成长户、内部流程、学习与成长四个不同的角度，衡量企

21、四个不同的角度，衡量企业的业绩。帮助企业解决：有效的绩效评价和战略实业的业绩。帮助企业解决：有效的绩效评价和战略实施。施。应用领域广泛，适用于应用领域广泛，适用于ITIT业、生产制造业、服务业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业甚至是政府、医院等非盈利业、上市公司、改制企业甚至是政府、医院等非盈利性组织。性组织。25课件课件26平衡计分卡的设计平衡计分卡的设计设计平衡计分卡的目的就是要建立设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的企业战略得到有效的执行。因此

22、，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。最有效的战略管理工具。客户客户我们的客户如何我们的客户如何看待我们？看待我们？内部运营内部运营我们如何管理内我们如何管理内部业务运作以满部业务运作以满足客户的期望？足客户的期望？财务财务我们的股东如何我们的股东如何看待我们？看待我们？学习成长学习成长企业的使命、企业的使命、愿景和战略愿景和战略我们是否有能力不我们是否有能力不断创新，改善，从断创新，改善，从而实现持续增长？而实现持续增长？26课件课件27除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡计分卡为除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡计分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实

23、现这些财务目标时所需核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。的客户、内部营运和学习的能力。财务面财务面客户面客户面内部运营面内部运营面学习和成长面学习和成长面适合企业内适合企业内外部用户使外部用户使用的财务指用的财务指标标客户评估企客户评估企业使用的指业使用的指标标对客户满意度对客户满意度影响最大的内影响最大的内部运营管理绩部运营管理绩效指标效指标在市场和企业在市场和企业内部持续创新内部持续创新和提高的能力和提高的能力27课件课件28指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联正面影响正面影响学习与成长面学习与成长面n员工生产力员工生产力n员工满意度

24、员工满意度n信息环境的建立信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面内部营运面n供应商管理改善供应商管理改善n生产流程改善生产流程改善客戶面客戶面n客户满意度客户满意度n品牌市场价值品牌市场价值财务面财务面n净资产回报率净资产回报率n销售净利率销售净利率n总资产周转率总资产周转率滞后指标滞后指标领先指标领先指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)示例示例平衡计分卡四个维度的因果关系平衡计分卡四个维度的因果关系28课件课件29平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致

25、，并服务于战略目标；保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织战略转化为组织各层的绩效指标和行动，能有效的将组织战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。使企业的战略成为一个持续的流程。29课件课件

26、30实施平衡计分卡的条件实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业战略。衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业战略。

27、1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。为前提条件。2 成成本本管管理理水水平平较较高高的的企企业业。实实施施平平衡衡计计分分卡卡的的企企业业应应具具备备较较高高的的成成本本管管理理水水平平，因因平平衡衡计计分

28、分卡卡中中有有些些量量化化的的指指标标在在传传统统的的成成本本管管理理方方法法下下是是不不可可能能得得到到所所需需的有效信息。如顾客利润率等。的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。等等。43

29、0课件课件31平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的关系的关系比较比较KPIBSC不不同同点点1.KPI根据各种方法分析、根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因寻找影响绩效的主要因素素PF，各，各PF之间不存之间不存在明显的逻辑关系，它在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的们一起构成了总目标的组成部分。组成部分。2.不同不同PF分解出的指标分解出的指标之间并没有逻辑关系。之间并没有逻辑关系。1.BSC将通向总目标的绩效指将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循关系，形成了一个绩效发展

30、循环。环。2.BSC各个指标之间实际是一各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系支持、依赖，具有逻辑关系相相同同点点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略目标出发，是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略目标出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。31课件课件32选择绩效考评方法应考虑的因素选择绩效考评方法应考虑的因素管理成本管理成本工作实用性工作实用性工作适用性工作适用性32课件课件33绩效考核中的主要问题绩效考核中的主要问题v评价标准不清评价标准不清v晕轮效应晕轮效应v居中趋势居中趋势v偏松或偏紧偏

31、松或偏紧v近因效应近因效应v类我效应类我效应v评价者的个人偏见评价者的个人偏见评评价价者者误误差差1.将各种评价指标界定清楚，避免将各种评价指标界定清楚，避免晕轮效应及各种错误倾向的发生。晕轮效应及各种错误倾向的发生。2.使评价者正确认识绩效评价的目使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大化倾向和中心化倾向。的，避免宽大化倾向和中心化倾向。3.在必要时使用比较法。在必要时使用比较法。4.使评价者有足够的时间和渠道加使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期强对被评价者的了解，必要时可延期进行评价。进行评价。5.通过培训使评价者了解评价系统通过培训使评价者了解评价系统的科学性和

32、重要性，增强评价的信心。的科学性和重要性，增强评价的信心。6.通过培训使评价者学会如何收集通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、资料作为评价依据，以避免首因误差、近因误差等。近因误差等。如何避免评价者误差如何避免评价者误差33课件课件34评价者培训的主要内容评价者培训的主要内容 1）评价者误区培训）评价者误区培训2）关于收集绩效信息方法的培训）关于收集绩效信息方法的培训3）绩效评价指标培训）绩效评价指标培训4）关于如何确定绩效标准的培训）关于如何确定绩效标准的培训5）评价方法培训）评价方法培训6）绩效反馈培训）绩效反馈培训34课件课件35执行绩效考核制度的策略执行绩效考

33、核制度的策略“抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”：获得高层领导的全面支持获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入寻求中间各层管理人员的全心投入35课件课件367、绩效反馈面谈的核心理念与执行、绩效反馈面谈的核心理念与执行要素要素HOWWHY36课件课件37绩效反馈的作用绩效反馈的作用 “管理之父管理之父”亨利亨利法约尔曾做过一个试验：他挑选了法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个个技术相近的工人，每技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情

34、况。行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。诉工人们他们工作的进度。对第二组，对第二组，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的最快的2个工人的机器上插上红旗；速度居中的个工人的机器上插上红旗；速度居中的4个工人插上绿个工人插上绿旗；最后的旗；最后的4个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进个工人插

35、上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。度一目了然。试验结果是：试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。第二组工人的生产效率远远高于第一组。HOWWHY37课件课件38绩效反馈面谈的目的绩效反馈面谈的目的vv对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法vv使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点vv指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面vv制定绩效改进计划制定绩效改进

36、计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划vv协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准改进绩效改进绩效38课件课件39绩效反馈面谈的操作要点绩效反馈面谈的操作要点v建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛v谈话直接而具体谈话直接而具体v不要直接指责员工不要直接指责员工v鼓励雇员多说话鼓励雇员多说话HOWWHY39课件课件40绩效反馈面谈技巧绩效反馈面谈技巧汉堡原理汉堡原理先对特定的成就给予表扬和真心的肯定先对特定的成就给予表扬和真心的肯定然后将需要改进的

37、特定行为表现提出来然后将需要改进的特定行为表现提出来最后以肯定和支持的方式结束最后以肯定和支持的方式结束总的看来总的看来遗憾的是遗憾的是值得欣赏值得欣赏的是的是这样会好这样会好些些希望如此希望如此总体概括总体概括价值点价值点薄弱点薄弱点示范示范小结小结40课件课件41绩效考核面谈表绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：日期备注：说明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员

38、工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。41课件课件42二、薪酬管理二、薪酬管理Compensation 1.薪酬的基本形式有哪些？薪酬的基本形式有哪些？2.薪酬体系的构成如何？薪酬体系的构成如何？3.HR在薪酬管理中的角色与职能是什么在薪酬管理中的角色与职能是什么？4.薪酬体系设计应注意哪些问题？薪酬体系设计应注意哪些问题？42课件课件431、薪酬的、薪酬的基本形式基本形式薪酬薪酬货币形式货币形式非货币形式非货币形式直接形式直接形式间接形式间接形式基本工资基本工资绩效工资绩效工资其他工资其他工资特殊津贴特殊津贴其他

39、补贴其他补贴社会保险社会保险员工福利员工福利表彰嘉奖表彰嘉奖荣誉称号荣誉称号奖章授勋奖章授勋外外内内43课件课件44人员激励人员激励/报酬给付不能唯报酬给付不能唯“钱钱”独尊独尊不花钱不花钱/少花钱依然可以完成对人的激励少花钱依然可以完成对人的激励启示启示44课件课件45为什么在奖励政策面前多数人麻木？为什么在奖励政策面前多数人麻木？警惕：警惕：“精英激励精英激励”困困局局45课件课件46激励力量激励力量=f(=f(效价效价X X期望值）期望值）效效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种

40、结期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人努力个人成绩个人成绩组织奖励组织奖励个人需要个人需要反馈反馈激励的原理佛隆姆的期望理论46课件课件47奖奖“先进先进”的同时别忘了奖的同时别忘了奖“进步进步”启示启示47课件课件482、员工薪酬体系的构成、员工薪酬体系的构成薪酬体系薪酬体系间接间接直接直接基本工资基本工资保护项目保护项目非工作报酬非工作报酬服务与津贴服务与津贴医疗保险医疗保险生命保险生命保险残疾收入残疾收入抚恤金抚恤金社会保障社会保障假期假期节日节日病假病假带薪旅游带薪旅游休闲设备休闲设备汽车汽车融资计

41、划融资计划低价低价/免费餐饮免费餐饮住房补贴住房补贴住房信贷住房信贷通讯工具通讯工具交通补贴交通补贴激励性报酬激励性报酬奖金奖金佣金佣金计件工资计件工资利润分享利润分享股票期权股票期权48课件课件49启示启示薪酬体系的设计不能只强调直接薪酬，薪酬体系的设计不能只强调直接薪酬，在间接薪酬（福利）上大有文章可作在间接薪酬（福利）上大有文章可作49课件课件50福利成为福利成为“金手铐金手铐”福利的本质福利只是一种补充性报酬，它往往不福利的本质福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假（旅游的形式支付

42、给员工，如带薪休假（旅游/培训）、培训）、成本价的住房、子女教育津贴、工作餐、员工食成本价的住房、子女教育津贴、工作餐、员工食堂、班车、工作服、通讯费、交通费等。堂、班车、工作服、通讯费、交通费等。50课件课件51福利的形式及其构成福利的形式及其构成v社会保险福利社会保险福利基本养老保险基本养老保险基本医疗保险基本医疗保险失业保险失业保险工伤保险等工伤保险等v住房公积金住房公积金v住房住房v交通交通v饮食饮食v教育培训性教育培训性v医疗保健性医疗保健性v有薪节假有薪节假v文化旅游文化旅游v金融性金融性v其他生活性其他生活性v各种津贴各种津贴v免费提供法律咨询免费提供法律咨询和员工心理健康咨和员

43、工心理健康咨询等服务询等服务v工作环境保护工作环境保护v实行弹性工作时间实行弹性工作时间等等法定福利法定福利企业福利企业福利经济性福利经济性福利企业福利企业福利非经济性福利非经济性福利51课件课件52福利为何受推崇福利为何受推崇不用纳税不用纳税灵活多样灵活多样激励作用大（个性化需求激励作用大（个性化需求/人文关怀）人文关怀）52课件课件53金融企业福利的发展趋势金融企业福利的发展趋势旨在满足员工个性化需求的弹性福利制度（如菜旨在满足员工个性化需求的弹性福利制度（如菜单式福利或自助式福利）将渐趋流行单式福利或自助式福利）将渐趋流行侧重于长期激励的福利项目（如福利沉淀计划等）侧重于长期激励的福利项

44、目（如福利沉淀计划等）的比重将逐步上升的比重将逐步上升补充福利（如企业年金、补充医疗、补充住房等）补充福利（如企业年金、补充医疗、补充住房等）将得到更广泛的推广将得到更广泛的推广53课件课件543、HR在薪酬管理中的角色与职能在薪酬管理中的角色与职能高层管理者：决策高层管理者：决策薪酬策略薪酬策略市场定位市场定位劳动成本劳动成本HRHR部门：提议、咨询与部门：提议、咨询与研究研究职位分析职位分析薪酬制度薪酬制度薪酬调查薪酬调查成本核算成本核算直线经理：执行直线经理：执行工作描述与评估工作描述与评估人员选择与晋升人员选择与晋升绩效管理绩效管理员工工作确定、调整员工工作确定、调整建议与执行建议与执

45、行54课件课件55薪酬管理的主要工作内容薪酬管理的主要工作内容1.工资总额的管理工资总额的管理2.企业员工薪酬水平的控制企业员工薪酬水平的控制3.企业薪酬制度的设计与完善企业薪酬制度的设计与完善4.日常薪酬管理工作日常薪酬管理工作开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计

46、划的执行情况对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况对员工根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况对员工的薪酬进行必要调整的薪酬进行必要调整55课件课件564、薪酬体系设计应注意哪些问题？、薪酬体系设计应注意哪些问题？（1）薪酬管理的基本目标）薪酬管理的基本目标（2）薪酬的公平性）薪酬的公平性（3）薪酬满意度）薪酬满意度（4）个体物质薪酬的决定因素）个体物质薪酬的决定因素调薪也应注意这些问题调薪也应注意这些问题56课件课件57（1 1）薪酬管理的基本目标）薪酬管理的基本目标保证薪酬在劳动力市场上具有保证薪酬在劳动力市

47、场上具有竞争性竞争性，吸引并，吸引并留留住优秀人才住优秀人才。对各类员工的贡献给予充分对各类员工的贡献给予充分肯定肯定，使员工，使员工及时及时得得到相应的回报。到相应的回报。合理合理控制人工成本控制人工成本，保证企业产品竞争力。，保证企业产品竞争力。通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体促进公司与员工结成利益共同体。57课件课件58（2）薪酬的公平性）薪酬的公平性58课件课件59他的收入他的收入/付付出出我的收我的收入入/付出付出 公平？！公平？！不公平！？不公平！？按产量付酬？按产量付酬？按时间付酬？按时间付酬？薪酬管

48、理中公平的困扰薪酬管理中公平的困扰59课件课件60AB外部公平性外部公平性公平性公平性内部公平性内部公平性个人公平性个人公平性薪酬公平的三种类型薪酬公平的三种类型60课件课件61亚当斯公平理论亚当斯公平理论理论假设理论假设1、人们不仅关心自己报酬的、人们不仅关心自己报酬的绝对值绝对值，而且关心自，而且关心自己报酬的己报酬的相对值相对值；2、公平感是一种、公平感是一种主观感觉主观感觉；客观公平是人们产生；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件；公平感的必要条件，并非充分条件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。

49、对待，总是设法恢复公平感。61课件课件62当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB增加结果增加结果减少投入减少投入减少结果减少结果增加投入增加投入满足（心理平衡）满足（心理平衡）理论模型理论模型62课件课件63启示启示1.任何时候，都不要把绝对公平当作管理任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现。能实现。2.只要程序与机制是公平的，出现少量不只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。公平的结果，人们是能够接受的。63课件课件64 （

50、3）薪酬满意度）薪酬满意度公司性质公司性质不错，我不错，我非常满意非常满意还行，我还行，我满意满意太少，与太少，与我的付出我的付出相差太大相差太大我比较满我比较满意意一般，不一般，不太满意太满意总计总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%10