第2章 人力资源规划.ppt

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1、人力资源管理人力资源管理第第2 2章章1qq 第第第第2 2章章章章人力资源管理人力资源管理第第2 2章章2【学学习目目标】1 1理解人力资源规划的含义与主要内容。理解人力资源规划的含义与主要内容。2 2掌握人力资源规划的程序。掌握人力资源规划的程序。3 3掌握人力资源供给和需求预测的方法和工具。掌握人力资源供给和需求预测的方法和工具。4 4理解和掌握人力资源供需平衡措施。理解和掌握人力资源供需平衡措施。5 5了解人力资源管理信息系统的功能、构成要素与了解人力资源管理信息系统的功能、构成要素与实施。实施。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章3人力资源管理人力资源管理第第2 2章章4一、人力一

2、、人力资源源规划划的定的定义及目的及目的定定义：人力资源规划(human resource planning)，也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求人力资源的综合性发展计划。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章5人力资源规划的目的和任务目的：为及时更新、补充、调整、重新配置人力目的：为及时更新、补充、调整、重新配置人力资源提供解决方案资源提供解决方案适应外部环境变化，调整企业人力资源配置通过人员清点，发现短缺人员，制定人员补充不足计划调整人员的配置，制定人员更新计划控制人工成本，防止

3、冗员现象发生提高员工满意度，降低缺勤率和人员流失率人力资源管理人力资源管理第第2 2章章6人力资源规划的内容人力资源的总体规划(计划内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排）人力资源规划所属业务计划(人员补充计划人员使用计划提升计划教育培训计划薪资计划退休计划等)人力资源管理人力资源管理第第2 2章章7人力资源规划的制定与执行人力资源规划的制定 1、高层管理人员、职能部门管理人员、相关的管理专家和人力资源部 2、企业战略目标确定后，掌握了足够信息才开始制定 3、年度人力资源计划年年制定 4、人力资源计划的内容（计划的时间段、计划达到目标、目前情况分析、计划具体内容、计划制定者

4、、制定时间）人力资源规划的执行人力资源管理人力资源管理第第2 2章章8HRPHRP与与其他其他HRHR职能的能的关关系系1.工作分析是在制定人力资源规划中必须使用和参照的重要指标体系。因岗设职，而不是因人设职。根据组织发展所需要的岗位，来规划人员结构。2.规划是人员录用、任用、晋升、交流、工资、培训、辞退、退休的基础和依据。人力资源规划本质目的在于，为适应组织现在与未来发展的目标，预测和确定未来的人力资源素质结构。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章93.关系图示关系图示人力资源管理人力资源管理第第2 2章章10企企业战略略决决策、人力策、人力资源源战略略决决策和人力策和人力资源源规划划之之

5、间的密切的密切关关系：系：企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？人

6、力资源管理人力资源管理第第2 2章章11二、人力二、人力资源源规划划的影的影响响因素因素 企业战略 企业人力资源战略 一般经济环境 政府管理 劳动力市场和人才市场人力资源管理人力资源管理第第2 2章章12三、人力三、人力资源源规划划的步的步骤 人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为：预测人力资源需求 分析现有人力资源供给 设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案人力资源管理人力资源管理第第2 2章章13人力资源管理人力资源管理第第2 2章章14 人力人力资源源规划划过程程需求分析供给分析企业的条件市场计划财政计划经营计划技术计划预测需求数量

7、经历能力年龄/性别内部供给外部供给清单分析雇员流失分析晋升 降职调换岗位 开除退休 终止合同预测内部可能的供给预测外部供给数量经历能力年龄/性别数量经历能力年龄/性别比较供需平衡人力资源管理人力资源管理第第2 2章章15人力资源需求预测的影响因素1 1、外部因素、外部因素技术变化技术变化经济形势经济形势政策变化政策变化消费市场变化等消费市场变化等2 2、内部因素、内部因素战战略略调调整整，企企业业确确立立新新的的经经营营目目标标，例例如如，新新产产品品开开发发、进进入入新新行业的决策等对人力资源需求可能产生的影响行业的决策等对人力资源需求可能产生的影响财务约束，根据未来人力总成本推算人力资源的

8、最大需求量财务约束，根据未来人力总成本推算人力资源的最大需求量任务需求，根据生产因素的可能变动情况预期人力需求。任务需求，根据生产因素的可能变动情况预期人力需求。员工负荷，根据工作分析和岗位设置分析是否有冗员或员工负荷，根据工作分析和岗位设置分析是否有冗员或“窝工窝工”。人员预期流动，自然流动、主动流出等人员预期流动，自然流动、主动流出等人力资源管理人力资源管理第第2 2章章16四、企四、企业人力人力资源的需求源的需求预测及方法及方法 通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的评价人力资源管理人力资源管理第第2 2章章17 人力人

9、力资源需求源需求预测的方法的方法 预测人力资源需求的技术大致有三种：1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下）2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上）3）前两种方法的综合。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章18 在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如：数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等 质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员

10、预测法。人力人力资源需求源需求预测的具体方法的具体方法人力资源管理人力资源管理第第2 2章章191.1.趋势分析（分析（trend analysistrend analysis）（1）定义：通过分析组织在过去5年左右的时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。（2）例：综合统计组织在过去五年中每年年末的雇员数量；或者这些年年末的各类人员数量(如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等)，其目的在于确定今后有哪些趋势会继续发展下去。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章20人力资源需求的趋势预测法1 1、基本思路基本思路：确定企业中与劳动力数量和结构关系最大的因素，找出

11、这些因素随雇员变化的规律，从而推出未来人员需求量与需求结构。2 2、使用要点、使用要点：所选的要素必须与员工的数量和结构有相关性，成比例变化。例如，医院是病人数；商店是销售额；生产性企业是产量等。计算和确立劳动生产率的变化趋势，找出人均变化率在总量和人均量变化趋势的基础上，计算未来的人员需求。#为预测年份。年年份份销售售额劳动生生产率率雇雇员需求量需求量19981998235114.3316419991999261311.1223520002000388012.523102001#2001#409512.523272002#2002#428312.52342人力资源管理人力资源管理第第2 2章

12、章212.2.比率分析比率分析(ratio analysis)ratio analysis)（1）定义：以下面两种因素的比率为依据进行的预测分析的技术：某些原因性因素(如销售额)；所需要的雇员数量(如销售人员数量)。（2）特点：假定政策目标和意图，生产率保持不变，或提高了一定服务标准。（3）例：销售人员和年销售额之比；不同部门职能人员之比（文秘与销售员之比）；公职人员和服务对象之比等（患者和护士）。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章22 1000万 50万 X（预测）2002 800万 50万 X（预测）2001 500万 50万 10 2000 年销售额 销售额/人 雇员数 年份人力资源

13、管理人力资源管理第第2 2章章23 1245(预测）3/4 1660 1998 960 3/6 1920 1993 840 3/10 2800 1990 720 3/12 2880 1988 600 3/15 3000 1985所需护士人数护士数/病人数病人数/年日历年人力资源需求劳动生产率组织因素人力资源管理人力资源管理第第2 2章章24 3.3.散点分析散点分析(scatter plot)scatter plot)（1）定义：一种通过确定组织的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测组织未来人员需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出组织的业务活动量，你就能预侧出企业的人员

14、需要量。（2）例：通过医院规模和护士需求量之间关系确定，见下图 人力资源管理人力资源管理第第2 2章章25医院的规模 护士的数量 (床位数量)（人）200 240300 260400 470500 500600 620700 660800 820900 860人力资源管理人力资源管理第第2 2章章26提示：提示：1.以上方法没有考虑生产技术和管理方式的改进2.对新进员工和员工差异性没有考虑3.财务资源的变化没有考虑人力资源管理人力资源管理第第2 2章章274.4.计算机化算机化预测系系统(computerized forecast)computerized forecast)（1）定义：人事专

15、家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，由计算机输出相应指标的预测技术。（2）例：生产单位产品所需要的直接劳动工时(对生产率的一种衡量)，以及当前产品系列的三种销售额计划最低销售额、最高销售额、可能销售额等输入计算机，分别预测对直接生产人员(例如流水线上的生产工人)、间接生产人员(如文秘人员)以及特殊人员(行政管理人员)的需求数字。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章285.5.管理人管理人员的判的判断断（1）主观判断是对客观指标的修正，体现在：提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定技术和管理变革导致生产率的提高。可能获得的财力资源。（2）例：结合定量分析和主观判断是对当前事态的更

16、客观的把握。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章296.6.德尔菲法德尔菲法DelphiDelphi法法专家家直直觉觉预测法（法（思想思想库库法）法）（1）定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来，由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法（2）简要过程：专家匿名函询调查专家进行预测组织者对专家意见进行整理并反馈由专家对预测事项作出评价和说明反复3-5轮人力资源管理人力资源管理第第2 2章章30人员需求定性方法：德尔菲法德尔菲法（专家预测法，集体预测法）：技术变化之后对技术人员的需求预测，例如，企业由煤转变成电能之后，对技术及人员需求变化；计算机化以后对相关人

17、员的需求变化等性质与起源，为主观判断法，起源于19世纪40年代美国的兰德公司。由有经验的专家或管理人员对一些问题，或某一领域的前景进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。也称“专家征询法”、“集体预测法”，“天才预测法”等人力资源管理人力资源管理第第2 2章章31 在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的准确性准确性。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等相适应。否则就会成为空中楼阁。人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求

18、，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。人力人力资源需求源需求预测的的评价价人力资源管理人力资源管理第第2 2章章32四、企四、企业人力人力资源的供源的供给预测及方法及方法 企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。供供给预测：1.1.对企业当前内部人力资源进行技能清单分析；2.在当前基础上对未来内部人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）；3.结合外界人力资源的市场供给情况，做出

19、企业人力资源供给的总体预测。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章33 人力人力资源源内内部供部供给预测方法方法 技能清单法 是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章34技能清单包括的项目技能清单包括的项目人力资源管理人力资源管理第第2 2章章35管理人员接替法管理人员接替法：管理人员接替法：对现有管理人员的状况进行调查、评价之后，列出未来可能的人选；从选定的人中寻找未来的管理者。将满足企业对人员的需求与人员的选拔、晋升，以及企业战略有机地结合在一起。在许多公司中都运用，效果比较明显。例如，ABM公司、通用汽车公司（

20、GM）用于选拔和培养企业管理者。ABM公司称为“管理者继承计划”，实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者的职位作好人才准备”。运作程序：运作程序：要按照一定的标准选择候选人，即选择潜在的职位接替者选择潜在的职位接替者。对三类岗位人员进行评估：对现有的管理人员、接替人员和其他岗位人员进行工作绩效与发展潜力的评估。把各类人员按照绩效或潜力排队，组成岗位接替图：人力资源管理人力资源管理第第2 2章章36管理人员接替法 总经理总经理 张卫张卫 副总经理副总经理 王会王会 2生产部生产部经理：吴迪经理：吴迪 A/1副理：李扬副理：李扬 B/2财务部财务部经理：刘玲经理：刘玲

21、 B/2副理：张兰副理：张兰 C/3人事部人事部经理：吕克经理：吕克 B/2副理：张凡副理：张凡 B/2A：业绩突出业绩突出B：业绩尚可业绩尚可C：业绩一般业绩一般1：可以马上提升：可以马上提升2：短期内可提升：短期内可提升3：需要培训或转岗：需要培训或转岗人力资源管理人力资源管理第第2 2章章37普通员工的供给预测，即企业中某一具体工作岗位上的内部人力供给。普通员工的供给预测，即企业中某一具体工作岗位上的内部人力供给。该岗位员工内部供给量该岗位员工内部供给量=现有人员数量现有人员数量+流入总量流入总量流出总量流出总量=51=51（人）（人）外部招聘3人内部晋升5人流入量：8该岗位现有人员60

22、人辞职2人辞退1人降职1人退休6人晋升7人流出量：17现有人员/可提升人员外部招聘流出人员提升人员提升人员普通人员接续计划人力资源管理人力资源管理第第2 2章章38马尔可夫转移矩阵模型该模型最早用于荷兰军队中，后扩展用于企业中。是用一种定量的方该模型最早用于荷兰军队中，后扩展用于企业中。是用一种定量的方法来预测具有相等间隔时间的各类人员的人数。法来预测具有相等间隔时间的各类人员的人数。基本思想：根据以往人事变动的规律，推测未来人员状况。基本思想：根据以往人事变动的规律，推测未来人员状况。主要方法：主要方法：1 1、做一个人员变动矩阵表：表中列出每一个因素（分类人员）从一个时、做一个人员变动矩阵

23、表：表中列出每一个因素（分类人员）从一个时期到另一个时期的变动比例期到另一个时期的变动比例%；周期越长，规律性越强；周期越长，规律性越强；2 2、划分为四类人员，根据以往经验，确定离职率和留存率：、划分为四类人员，根据以往经验，确定离职率和留存率：高层领导人留存率为高层领导人留存率为80%80%，离职率为，离职率为20%20%；基层领导人提升率基层领导人提升率10%10%，留存率为，留存率为70%70%，离职率，离职率20%20%；高级会计师，提升率高级会计师，提升率5%5%，留存率，留存率80%80%，降职率，降职率5%5%，离职率，离职率10%10%会计员，提升率会计员，提升率15%15%

24、，留存率，留存率65%65%，离职率，离职率20%20%。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章39企业内部人员转移图高层管理者高层管理者技术人员技术人员管理人员管理人员操作人员操作人员（充沛精力）（充沛精力）操操作作人人员员（不不需需充充沛沛精精力）力）招工招工招工招工制度性退出制度性退出自愿自愿离职离职年龄、精力、体力年龄、精力、体力不适合不适合进修进修后后晋升晋升表现出一定的表现出一定的管理能力管理能力表现出一定的表现出一定的技术能力技术能力内部提升内部提升内部提升内部提升调出或退休调出或退休外来外来公公司司内内人力资源管理人力资源管理第第2 2章章40六、企六、企业人力人力资源的供求均衡源的供求均衡预测 在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即：需求与供给吻合；雇员人数短缺乏；雇员人数过剩。人力资源管理人力资源管理第第2 2章章41需求分析需求分析供给分析供给分析企业的条件预测需求过剩决策劳动法退休裁员岗位分享内部外部预测供给预测供给协调不足决策劳动法雇佣加班晋升调换比较行动计划人力资源管理人力资源管理第第2 2章章42Thank you!