高级人力资源管理课件.ppt

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1、高级人力资源管理师培训讲义（PPT）导论 人力资源管理概述第一节 战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理的意义 一、战略性人力资源管理的意义 二、人力资源管理的战略整合 二、人力资源管理的战略整合 三、人力资源管理的 三、人力资源管理的5P 5P模式 模式 四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理 四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理 l l 战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略 战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略l l 战略性人力资源管理要点：整合性 战略性人力资源管理要点：整合性 适应性 适应性l l 人力资源管理的 人力资源管理的5P 5P模式 模式 5P 5P：哲学：哲学

2、 政策 政策 规划 规划 职能 职能 流程 流程l l 基于企业不同发展阶段的人力资源管理 基于企业不同发展阶段的人力资源管理 五个阶段：创业型 五个阶段：创业型、高速发展型、收获型、高速发展型、收获型、衰退型、复苏型 衰退型、复苏型特点 特点 管理行为 管理行为 规划 规划 职业生涯 职业生涯 培训 培训 绩效 绩效 薪酬 薪酬创业型 创业型 高风险、短 高风险、短期效益、重 期效益、重点客户、无 点客户、无政策制度 政策制度创新冒险、创新冒险、合作、冒 合作、冒险、担责 险、担责非正式、非正式、重长期效 重长期效果、注重 果、注重保留关键 保留关键员工 员工宽泛的职 宽泛的职业道路 业道路

3、非正式、非正式、宽用途 宽用途制度松散、制度松散、重结果、重结果、短期效应 短期效应外部公平、外部公平、灵活 灵活高速发 高速发展型 展型适度风险、适度风险、眼前与长远 眼前与长远利益、正规 利益、正规制度 制度较高认同 较高认同合作、灵 合作、灵活变革、活变革、短期结果、短期结果、高任务导 高任务导向 向宽幅、非 宽幅、非正式、正式、宽泛的职 宽泛的职业道路 业道路宽用途、宽用途、重生产力、重生产力、生活质量 生活质量员工参与、员工参与、个体与团 个体与团体指标、体指标、长期和短 长期和短期标准 期标准员工参与、员工参与、注意内外 注意内外部公平、部公平、短期长期 短期长期奖励并行 奖励并行

4、收获型 收获型 维持利润、维持利润、消减投资、消减投资、裁员、制度 裁员、制度趋于完善 趋于完善关注数量 关注数量效率短期 效率短期指标、重 指标、重结果、低 结果、低风险、认 风险、认同度低 同度低正式明确 正式明确的职位说 的职位说明书 明书职业发展 职业发展道路较窄、道路较窄、分工明确、分工明确、各职位有 各职位有明确标准 明确标准用途局限、用途局限、较关注生 较关注生产力、产力、员工参与 员工参与率低 率低重结果和 重结果和维持、强 维持、强调个体行 调个体行为和绩效 为和绩效评价 评价内部公平、内部公平、员工参与 员工参与度低 度低整顿型 整顿型 利润下降、利润下降、大批裁员、大批裁

5、员、不投资卖资 不投资卖资产 产灵活应对 灵活应对变革、重 变革、重长期结果、长期结果、高任务导 高任务导向 向计划正式、计划正式、分段、明 分段、明确 确较窄的职 较窄的职业道路、业道路、明确的标 明确的标准、有限 准、有限社会化、社会化、不公开 不公开无计划、无计划、用途少 用途少重行为评 重行为评价指标 价指标薪酬体系 薪酬体系固定、无 固定、无奖金、较 奖金、较少额外收 少额外收入、员工 入、员工参与度低 参与度低复苏型 复苏型 盘活阶段、盘活阶段、消减投资、消减投资、大批裁员、大批裁员、员工士气 员工士气低、认同 低、认同度低、组 度低、组织认同度 织认同度也低双底 也低双底非正式、

6、非正式、松散计划、松散计划、主张员工 主张员工高度参与 高度参与详尽社会 详尽社会化、公开、化、公开、标准较模 标准较模糊 糊关注宽的 关注宽的项目、注 项目、注重生产力 重生产力注意员工 注意员工参与 参与重结果、重结果、团队奖、团队奖、鼓励员工 鼓励员工参与评价 参与评价长短期激 长短期激励相结合 励相结合第二节 高级人力资源管理者的任务一、人力资源管理的价值导向一、人力资源管理的价值导向二、高级人力资源管理者的角色和任务二、高级人力资源管理者的角色和任务价值源泉 价值创造 价值分配 价值评价知识者和企业家是创造的主体培训体系选拔和安置体系职业生涯设计激励：激发动机反馈：进行反馈辅导：给予

7、辅导任职资格标准、选人机制，选人者或机构怎么承担责任凭业绩和能力绩效管理多种分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、学习、薪酬管理竞争性薪资，内部公平建立队伍 形 成 管 理 机 制人力资源管理的任务说明图 人力资源管理的任务说明图第一章 工作分析与胜任特征评估 第一节 工作分析 一、工作分析定义 一、工作分析定义 二、工作分析的基本过程 二、工作分析的基本过程 三、常用的工作分析方法 三、常用的工作分析方法 四、常用的工作分析问卷 四、常用的工作分析问卷l l 工作分析六大步骤工作分析六大步骤 确定目的、收集信息、选择职位、确定目的、收集信息、选择职位、进行分析、核对信息、撰写说

8、明书 进行分析、核对信息、撰写说明书l l 工作分析的五个方法工作分析的五个方法 现场观察法 现场观察法 工作日志法 工作日志法 访谈法 访谈法 问卷法 问卷法 综合分析法 综合分析法l l 工作分析的五种标准化问卷工作分析的五种标准化问卷 职位分析问卷 职位分析问卷、管理职位描述问卷 管理职位描述问卷、通用工作分析问卷、通用工作分析问卷、功能性工作分析 功能性工作分析、O*NET O*NET工作分析问卷 工作分析问卷第二节 胜任特征评估一、胜任特征研究的三种思路 一、胜任特征研究的三种思路二、胜任特征的基本概念 二、胜任特征的基本概念三、胜任特征的种类 三、胜任特征的种类四、胜任特征模型的建

9、构 四、胜任特征模型的建构五、获胜胜任特征数据资料的主要方法 五、获胜胜任特征数据资料的主要方法六、胜任特征模型在人力资源中的应用 六、胜任特征模型在人力资源中的应用l l 胜任特征研究的三种思路 11.差异心理学研究 差异心理学研究：探讨测量智力的手段 探讨测量智力的手段 2.2.教育和行为学研究 教育和行为学研究：改变或塑造个体的行为 改变或塑造个体的行为 3.3.工业与组织心理学研究：工业与组织心理学研究：吸取两种研究思路的长处 吸取两种研究思路的长处l l 胜任特征的基本概念（包括三个方面）深层次特征 深层次特征 因果关联 因果关联 参照效标 参照效标通信业管理干部胜任特征模型示意图

10、通信业管理干部胜任特征模型示意图 优秀干部 优秀干部 一般干部 一般干部 可见的 可见的 外显的 外显的10 10年以上邮电工作经验 年以上邮电工作经验 10 10年以上邮电工作经验 年以上邮电工作经验大专以上通信专业毕业 大专以上通信专业毕业 大专以上通信专业毕业 大专以上通信专业毕业探讨、启发下属怎么做 探讨、启发下属怎么做 权威，告诉下属怎么做 权威，告诉下属怎么做我们可以做好 我们可以做好 我可以做好 我可以做好宏观的、全面的 宏观的、全面的 具体的、细致的 具体的、细致的权力动机 权力动机 个人功绩 个人功绩 深藏的 深藏的 内隐的 内隐的 技能知识 社会角色自我概念特质动机l l

11、胜任特征的种类为基准性和鉴别性 胜任特征的种类为基准性和鉴别性l l 胜任特征模型建构的五个基本步骤 胜任特征模型建构的五个基本步骤1.1.定义绩效标准 定义绩效标准2.2.确定效标样本 确定效标样本3.3.获取效标样本有关资料 获取效标样本有关资料4.4.分析数据资料并建立胜任特征模型 分析数据资料并建立胜任特征模型5.5.验证胜任特征模型 验证胜任特征模型某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例 某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例 胜任特征名称 胜任特征名称 指标描述 指标描述 行为等级（从低到高）行为等级（从低到高）理解和满足客 理解和满足客户需求 户需求为客户提供服务、为客户提供

12、服务、帮助或与之协同 帮助或与之协同工作的意愿，包 工作的意愿，包括理解和满足内 括理解和满足内部客户、外部客 部客户、外部客户需要的主动性 户需要的主动性和坚持性。和坚持性。水平 水平1 1 在客户问题出现后做出应；在客户问题出现后做出应；水平 水平2 2 主动寻求理解客户问题；主动寻求理解客户问题；水平 水平3 3 对解决客户问题充分承担责任；对解决客户问题充分承担责任；水平 水平4 4 超越客户问题添加服务价值；超越客户问题添加服务价值；水平 水平5 5 理解客户深层需要；理解客户深层需要；水平 水平6 6 成为客户的忠诚建议者；成为客户的忠诚建议者；水平 水平7 7 伟客户与组织的长期

13、互惠牺牲短期利益。伟客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。l l 获胜胜任特征数据资料的主要方法 获胜胜任特征数据资料的主要方法1.1.专家小组讨论和问卷调查 专家小组讨论和问卷调查2.2.行为事件访谈法 行为事件访谈法l l 胜任特征模型在人力资源中的应用 胜任特征模型在人力资源中的应用 基于胜任特征的人力资源开发框架图 基于胜任特征的人力资源开发框架图 战略规划职位分析人员招聘变革创新 胜任特征模型 薪酬管理职业发展 员工培训 绩效管理第二章 人力资源规划第一节 组织战略与人力资源战略 政治环境经济环境文化环境战略组织结构 人力资源科学环境一、两种企业竞争战略的对比分析 一、两种企业竞争战略的

14、对比分析 技术开发型的长期发展战略 技术开发型的长期发展战略 人力资源中短期发展战略 人力资源中短期发展战略二、企业竞争策略的确定 二、企业竞争策略的确定 1.1.产品廉价竞争 产品廉价竞争 2.2.产品独特性竞争 产品独特性竞争 3.3.集中战略 集中战略三、企业竞争战略的两个特点 三、企业竞争战略的两个特点四、企业竞争战略的四个支撑点 四、企业竞争战略的四个支撑点 企业文化 企业文化 生产技术 生产技术 财务实力 财务实力 人力资源管理制度 人力资源管理制度五、企业人力资源开发战略的制定 五、企业人力资源开发战略的制定（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系（一）员工自我发展期望与对

15、企业发展期望值的关系员工自我发展与对企业发展期望比较 员工自我发展与对企业发展期望比较 高 高 对企业期望高 对企业期望高 对企业期望高 对企业期望高 对 对 对自己期望低 对自己期望低 对自己期望高 对自己期望高 企 企 2 1 2 1 业 业 发 发 展 展 的 的 对企业期望低 对企业期望低 对企业期望低 对企业期望低 期 期 对自己期望低 对自己期望低 对自己期望高 对自己期望高 望 望 4 3 4 3 低 低 高 高 对自己发展的期望 对自己发展的期望（二）企业人力资源的质量分析（二）企业人力资源的质量分析 人力资源素质结构分析图 人力资源素质结构分析图 Z Z 高 高 高 高 低

16、低 高 高 低 低 X X心（品质）脑（智力）手（操作）不同人力资源素质结构分析表 不同人力资源素质结构分析表 X(X(手）手）Y(Y(脑）脑）Z(Z(心 心)1 1 A A A A A A 发展性 发展性2 2 A A A A B B 限制性 限制性3 3 A A B B A A 限制性 限制性4 4 A A B B B B 限制性 限制性5 5 B B A A A A 限制性 限制性6 6 B B A A B B 限制性 限制性7 7 B B B B A A 限制性 限制性8 8 B B B B B B 衰退型 衰退型六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个基础支持系统）六、企业人力资源质

17、量开发策略的制定（三个基础支持系统）定编定岗定员定额 定编定岗定员定额 员工绩效管理 员工绩效管理 员工培训与开发 员工培训与开发七、企业人力资源管理战略的选择 七、企业人力资源管理战略的选择第二节 组 织 设 计一、企业战略和组织结构的关系 一、企业战略和组织结构的关系二、组织设计与员工行为 二、组织设计与员工行为三、组织设计的内容 三、组织设计的内容四、组织设计的原则 四、组织设计的原则l l 企业设置组织机构时注意 企业设置组织机构时注意 1 1、发挥三个系统：指挥计划、沟通联络、检查反馈 发挥三个系统：指挥计划、沟通联络、检查反馈 2 2、体现三个基本原则：系统为主功能为辅 体现三个基

18、本原则：系统为主功能为辅 效率为主结构为辅 效率为主结构为辅 工作为主层次为辅 工作为主层次为辅 3 3、调整四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层、调整四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层l l 组织设计的原则 组织设计的原则 1.1.任务与目标明确 任务与目标明确 2.2.专业分工和协作 专业分工和协作 3.3.指挥统一 指挥统一 4.4.管理幅度有效 管理幅度有效 5.5.责权利相结合 责权利相结合 6.6.稳定性额适应性相结合 稳定性额适应性相结合 7.7.执行和监督机构分设 执行和监督机构分设第三节 企业人力资源管理制度规划一、人力资源管理制度规划的基本要求 一、人力资源管理制

19、度规划的基本要求二、人力资源管理制度的基本结构 二、人力资源管理制度的基本结构合理与合法的关系 合理与合法的关系 法理 法理 事理 事理合法不合理 合法不合理（不得不做）（不得不做）合法合理 合法合理（大胆去做）（大胆去做）不合理不合法 不合理不合法（坚决不做）（坚决不做）合理不合法 合理不合法（变通去做）（变通去做）第四节 审核人力资源管理费用预算一、审核人力资源管理费用预算的基本程序 一、审核人力资源管理费用预算的基本程序 1 1、审核下一年的人力资源管理费用预算、审核下一年的人力资源管理费用预算 2 2、审核费用预算、审核费用预算二、审核人力资源管理费用预算的基本要求 二、审核人力资源管

20、理费用预算的基本要求 1 1、保证人力资源费用预算的准确性、保证人力资源费用预算的准确性 2 2、审核下一年度的人力资源管理费用预算、审核下一年度的人力资源管理费用预算 3 3、预算人力资源管理费用、预算人力资源管理费用三、审核人力资源管理部门的费用预算 三、审核人力资源管理部门的费用预算第六章 薪酬福利管理第一节 薪酬管理概述 一、什么是薪酬 薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。二、薪酬理论（一）市场条件下的工资确定理论 11、边际生产力工资理论、边际生产力工资理论 2 2、均衡价格工资理论、均衡价格工资理论 3 3、集体谈判工资理论

21、、集体谈判工资理论 4 4、人力资本理论、人力资本理论（二）工资效益理论（三）激励理论（四）分享理论三、确定薪酬策略的流程11、掌握薪酬调查分析的结果、掌握薪酬调查分析的结果22、理解企业文化和企业员工薪酬观念、理解企业文化和企业员工薪酬观念33、理解企业战略、理解企业战略44、掌握相关政策、掌握相关政策55、了解员工的需求、了解员工的需求66、了解企业人力资源规划和财力状况、了解企业人力资源规划和财力状况77、制定薪酬策略、制定薪酬策略四、薪酬设计的影响因素个人因素、职位因素、企业因素、社会因素个人因素、职位因素、企业因素、社会因素第二节 基本薪酬设计一、基本程序二、职位评价三、职位评价方法

22、1、职位排序法2、职位归类法3、因子比较法4、因子计分法5、岗位薪酬因子评价量表四、市场调查11、调查策划阶段、调查策划阶段22、调查实施阶段、调查实施阶段33、结果处理阶段、结果处理阶段44、获取薪酬调查数据的注意事项、获取薪酬调查数据的注意事项五、基本薪酬结构的确定和完善 11、基本薪酬结构设计应考虑的因素、基本薪酬结构设计应考虑的因素22、薪酬标准表和薪酬曲线、薪酬标准表和薪酬曲线第三节 激励薪酬设计一、激励薪酬的基本假设二、激励薪酬方案的类型11、基于个人的奖励方案、基于个人的奖励方案22、基于团队的奖励方案、基于团队的奖励方案33、基于部门范围的激励薪酬方案、基于部门范围的激励薪酬方

23、案44、基于公司范围的激励薪酬方案、基于公司范围的激励薪酬方案三、特定人员的激励薪酬方案1、研发人员的薪酬2、中高级主管的薪酬3、销售人员的薪酬第四节 企业福利制度一、福利的基本概念 稳定性、潜在性、延迟性二、福利方案的设计1、福利总量的选择2、福利构成的确定3、灵活性福利制度第五节 薪酬制度的完善与创新1 1、建立以岗位工资为主的基本工资制度、建立以岗位工资为主的基本工资制度2 2、实行灵活多样的工资支付形式、实行灵活多样的工资支付形式3 3、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的方法、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的方法4 4、对科技人员实行收入激励政策、对科技人员实行收入激励政策5 5、探索进行企业内部员工持股特点、探索进行企业内部员工持股特点6 6、探索技术要素参与收益分配方法、探索技术要素参与收益分配方法7 7、试行劳动分红方法、试行劳动分红方法8 8、加强企业内部分配基础管理、加强企业内部分配基础管理9 9、实行人工成本的合理约束、实行人工成本的合理约束10 10、员工民主参与决策和监督、员工民主参与决策和监督再 见预祝学员顺利通过考试