麦肯锡-平安保险公司薪酬改革汇报.ppt

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1、*保险公司薪酬改革汇报主要内容主要结论薪酬改革的原因薪酬改革的目的薪酬改革的原则薪酬改革的内容薪酬改革的特征薪酬改革的保障措施总结主要结论 良好的内部竞争机制是公司永续发展的核心。薪酬体制是关系平安落实“竞争、激励、淘汰”三大机制的制度条件和运作指南。薪酬改革的目标是：人员精（最好的人才在公司）、薪酬优（同行业 中薪酬最好）、成本降（人力成本持续下降）、业务增（优势的市场竞争力）。运用薪酬改革，加强激励功能，理顺内部竞争秩序，提升平安整体竞争力。改革的特点是：前后线分开，后线从提奖转预算、薪酬与考核紧密挂钩，运用考核拉开薪酬差距，薪酬制度公开透明，重点向A 类干部、专业技术人员和关键岗位人员倾

2、斜。薪酬改革体现岗位差别、绩效差别和能力差别，建立多条晋升通道。薪酬总量考虑投入产出比。前线人员收入主要依据业绩提奖，后线采用固定月薪制度。机构A 类干部薪酬由职位工资、职务津贴、地区津贴和超额奖组成，薪酬差别体现责任差别、绩效差别和能力差别。专业技术津贴依旧保留，专业技术人员薪酬的变化与其技术等级评聘和业绩考核直接挂钩，普通员工薪酬变化与每年的考核紧密联系，可升可降。机构后线人员实行相对固定的职能工资制，将目前的工资与奖金（经过二次分配）固定在月工资发放，前线人员设保障性基本底薪，主要收入来自直接业绩提奖 薪酬改革的原因 后线内勤月工资波动太大，与其工作性质不符 薪酬地区差太大，与业务发展现

3、状不吻合 员工晋升通道单一 外派干部与地方干部差别太大 薪酬管理不符合专业化要求 没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行 薪酬制度不透明，暗箱操作WHY？平安长远发展要求 市场竞争加剧薪酬制度本身的缺陷 即将进入WTO，寿险市场更加开放 竞争主体将不断增加，人才竞争更加激烈 提升平安整体竞争实力迫在眉睫 构建内部竞争机制的要求 落实竞争、激励、淘汰三大机制的要求 吸引人才、培养人才和保留人才的需求薪酬改革的目的（总）构造充满活力的竞争机制完善薪酬体制实现公司抱负目的地 良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提 良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发

4、挥人力资本的潜能，为公司创造价值 良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障薪酬改革目的之一 构建充满活力的竞争机制 强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势薪酬改革目的之二 完善薪酬体系激励淘汰竞争竞争竞争 最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力 价值最大化：公司价值最大化、员工价值最大化、股东价值最大化、客户得到最优服务薪酬优成

5、本降业务增人员精新人严格把关淘汰不合格人员 实行总量控制，管住人头总数，降低成本 优秀员工每年都可以加薪，形成同行业中优厚薪酬员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长基于三大机制的薪酬体制改革薪酬改革目的之三 实现公司抱负工资总量与平均薪水低高持续增长的公司总业绩公司工资总量员工平均薪水年度经营业绩水平 高2000 年 2003 年 2002 年 2001 年只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值薪酬改革目的之四 公司、员工双赢价值最大化薪酬改革的原则 员工的薪酬水平要依据行业特点，岗位性质和市场供求状况确定薪酬水平，“随行就市”，贴近

6、市场 贴近市场原则 公开透明原则 考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明（但禁止考核暗箱操作，或个人收入相互透明）前后线人员因工作性质与业务的联动性存在差别，薪酬制度分开设计，使薪酬特点符合工作性质，激励功能充分发挥（前线人员收入主要来自直接业务，上不封顶，后线人员主要来源于公司的经营收入，固定薪）明确考核指标的前提下，加大经营班子与一线部门考核权、定薪增资的分配权，落实一线经理参与人力资源管理的责任与权利（需防止的两种倾向：人事部门一管到底，或一线部门各自为政）薪酬管理实施全预算制度，管人的要管理薪酬，管理薪酬的要管人员编制 责任落实原则 总量可控原则 前后线分开原则薪酬改革内容之一-薪酬

7、总量确定的变化 薪酬总量业务总量薪酬总量业务总量薪酬以提奖为主，薪酬总量与业务的连动性强薪酬以全预算管理，薪酬总量与业务的连动性减弱原体系新体系薪酬总量不再与业务高度连动，由预算决定，总额度合理分配，有效管控薪酬改革内容之二“四定”是薪酬改革的基本控制手段定 量确定部门职责内每一项工作的工作耗时，并合计汇总出部门的工作总量定 编根据工作总量，以每年255天计，得出部门完成所需工作的最基本人力定 岗确定岗位名称及其编制，以及聘任的基本标准和考核指标定 员对岗位人员进行测评与分析，依据结果确定各岗位合格人选基于部门最优化配置的四定原则加薪幅度减薪幅度少数特别优秀员工大幅加薪部分优秀员工较大幅度加薪

8、大部分的员工能够加薪少数不合格员工不加薪极少数的劣绩员工降薪加薪幅度（斜率）和总体加薪额度（面积）根据部门考核结果排名确定加薪所在比例区间根据员工个人在部门考核排名确定薪酬改革内容之二（续）“四定”是薪酬改革的基本控制手段 前后线界定 前线薪酬制度 后线薪酬制度项 目具 体 描 述结 果 前线指直接服务于外勤的岗位。如三级机构负责人、区经理、组训和营销部经理等岗位，后线指除前线岗位以外的所有内勤岗位，如核保岗、清分岗、人员管理岗等。前线薪酬制度注重奖金与业绩的直接挂钩，奖金与业绩变动而波动，奖励前线人员推展业务。后线薪酬制度注重内勤收入的稳定性，月工资采用效能工资，年末考核，加薪与机构整体业绩

9、和个人工作成效相关。前后线的岗位界定，为制定有差别的薪酬制度奠定基础。前线岗位月收入波动大，与业绩挂钩紧密，激励性强。后线岗位收入相对稳定，与其工作性质匹配。-前后线界定及制度建立薪酬改革内容之三薪酬改革内容之四业绩提奖保障性底薪，与个人特质相关：学历 工龄、司龄 工作表现 岗位性质三级机构：销售负责人、营业区经理、组训、督导、人管、业管二级机构：营业区里的区经理、组训、督导、人管、业管前线人员界定-前线薪酬结构薪酬改革内容之五-后线薪酬转套现在工资体系 新的工资体系在新的体系下参与考核和晋升套转以此为基础参与考核与晋升一次定薪 终身积累2000 2003 2002 2001 2000 200

10、5 2004超额奖金职务津贴地区津贴职位工资异地生活补贴机构 A类干部反映地区间物价差别，以缩小差距、大幅度降低在工资总额中的占比为原则，参照有关国家标准进行核定反映不同机构的业务规模与管理难度差异，以“以责定薪，拉开差距”为原则进行核定反映A 类干部的年功（司龄、历史贡献）及能力，适当考虑发展潜质，以年功为基础，兼顾市场的原则核定针对外派干部和异地交换干部因离家工作生活不便的情况而实施的生活补贴根据超额完成计划的程度，按照比例奖励机构班子及优秀员工薪酬改革内容之六-机构A 类干部薪酬结构薪酬改革内容之七专业技术人员薪酬总体发展通过考核加薪通过技术津贴加薪考核技术津贴专业技术人员的两条加薪通道

11、让每一个公司专业技术人员发挥最大价值电脑讲师两核精算专业系列专业技术人员薪酬发展薪酬改革特征之一 薪酬与考核紧密结合薪酬推行的是效能工资制，后线人员的固定月薪水平在年度考核后会受到升降影响，而考核结果的优劣决定了一个单位、一个部门及一个员工下年度工资水平（月薪）的高低过去考核：年度奖金现在考核：月薪的升降考核与薪酬挂钩分公司 部门 个人 增量考核体制考核的作用 决定增量总额的分配 考核优秀总额多增 考核连续二年不合格减总量 决定个人下年度月薪升降 连年加薪者是提拔的苗子 连续三年不增或连续两年降者要淘汰 几轮下来靠增量考核可实现人少薪酬优薪酬改革特征之二 拉开差距改革前薪酬空间改革后薪酬空间提

12、升高绩效员工薪酬重新核定低绩效员工薪酬绩效高 低高薪酬薪酬改革特征之三 公开透明工资制度透明纵向透明考核指标透明 工资制度向员工公开 所有考核指标向员工公开 每级经理向下掌握员工工资情况薪酬改革的特征之四 三倾斜向A 类干部倾斜向关键岗位倾斜向专业技术人员倾斜薪酬改革的特征之五投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合控制手段 控制指标 监控标准 定量 定编 定岗 定员总量增量 存量 工资保费率 工资利润率 工资费用率指导 监控制定严密的控制体系工资总量存量 增量由存量和增量两部分构成工资存量 工资增量每年由上级人事部门进行一次“四定”，核定人员编制与工资，对经过四定核定的人员及工资进行严格

13、预算管理，存量相对上一年总量只有减少不能增加团队考核晋级人员进出内部调动考核因素市场因素发展因素人员增减干部异动干部升降人员置换市场工资调整薪酬改革的特征之五（续）总量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指标薪酬改革的特征之六形成了六大机制内部激励机制内部竞争机制团队协作机制自动清退机制干部交流机制灵活反应机制 建立多层次工资管控体系 确定科学考核指标 完善公司考核体系 加强考核的公平性和激励性 严格执行淘汰机制 完善新人入司定薪 加强直线经理职能建立工资管控完善考核体系强化市场指导薪酬改革保障措施之一-建立完善的薪酬管理体系人事 管控财务管控稽核监督多层次工资管控体系组 织 人 事 部 主 要

14、审 查 集 团 整 体 人 力成 本 总 量 额 度，进 行 集 团 人 力 成 本的 日 常 管 控，指 导 专 业 公 司 进 行 人力 成 本 的 运 营 与 管 控。各 级 人 事 部在 组 织 人 事 部 的 指 导 下 对 本 级 人 力成本进行管控。集 团 稽 核 监 察 部 主 要 通 过 常 规 审 计及 非 常 规 审 计，对 全 集 团 人 力 成 本违 规 案 件 进 行 查 处。各 级 监 察 部 门在 集 团 稽 核 监 察 部 的 指 导 下 对 本 级人力成本违规案件进行查处。集 团 财 务 部 主 要 审 查 集 团 整 体 人力 成 本 可 用 总 量，进

15、行 集 团 整 体人 力 成 本 的 日 常 财 务 分 析，指 导专 业 公 司 财 务 部 进 行 人 力 成 本 的财 务 管 控。各 级 财 务 部 门 在 集 团财 务 部 的 指 导 下 对 本 级 人 力 成 本进行财务管控。薪酬改革保障措施之二-建立完整的监控体系考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定，前线及机构、专业公司指标易选择也好量化，后线部门的指标需在“四定”中明确并尽可能量化。这是一个薪酬改革的最大挑战。让每个部门和每个管理人员都均考核指标可能需要进一步摸索。业绩指标 增长指标 市场份额指标 计划目标 用户满意度项目选择 标准确定 利润 增长率 市场占有率 与

16、计划比 与市场比 与往年比 年责任目标分解 职责结果 效率 协调性 主管上司评分（加权）满意度调查得分（多主体XX）在四定中确定各部门，各岗位考核指标项目与标准，在年中进行评估、年低汇总确定结果并决定分配增量（加、减、降）前线后线考核指标-确定科学的考核指标薪酬改革保障措施之三考核对象 考核机制 考核方式 将 考 核 对 象 分 为 对 组 织（机 构）及 其 经 营 班 子 的 考 核、对 部 门 及其 部 门 经 理 的 考 核、对 其 他 人 员（部 门 副 手、室 主 任 和 普 通 员 工）的考核三种 公 司 将 主 要 考 核 组 织 和 团 队 业 绩，组 织 和 团 队 业 绩

17、 决 定 了 个 人（经营 班 子、部 门 经 理 和 其 他 人 员）的 薪 酬，从 而 使 个 人 目 标 与 团 队目标更趋一致 直 线 经 理 担 负 起 垂 直 考 核 的 职能，部 门 副 手、室 主 任 和 普 通员 工 在 很 大 程 度 上 由 部 门 负 责人直接考核 员 工 年 度 考 核 增 薪 在 部 门 薪 酬增 量 总 额 里 由 部 门 负 责 人 与 人事部进行分配 年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部 门 和 个 人）进 行 硬性 排 名 和 划 分 等 级，考核 排 名 连 续 两 三 年 落 后者，属 于 调 整 和 淘 汰 的对象完善公司考核体系

18、薪酬改革保障措施之四公开透明加强监督垂直考核硬性排名各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考核对象及时反馈根据年度考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两年降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象直线部门应将每月的考核结果报人事部备案，人事部门接受直线部门员工的非公平性考核投诉进行监督。在对部门负责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。总公司对专业公司进行考核，专业公司对二级机构进行考核，经营班子对部门负责人进行考核，部门负责人对本部门所有员工进行考核主 要 措 施-加强考核的公平性和激励性薪酬改革保障措施之五 直

19、 线 经 理 人 将 对 部 门 人 力 成 本 的 使 用 进 行 整 体 规 划，对全 年 的 人 力 成 本 使 用 进 行 平 衡，在 人 力 成 本 预 算 额 度 内，进 行 人 员 置 换 等 人 力 资 源 运 营，并 对 人 力 成 本 的 总 量 管控进行负责直线考核权部门内员工的年度考核权将主要由直线经理人来承担，考核加薪也主要由直线经理人来操作。人事部门仅从事技术支持、技巧指导、员工投诉处理等事务。新进人员定薪权新进员工将由直线经理人及核人专员共同进行招聘面试，并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。人力成本使用管控权直线经理职能实 施 细 则-加强直线经理职

20、能薪酬改革保障措施之六建立完善的薪酬管理制度建立完善的薪酬监控体系确定科学的考核指标完善公司的考核体系加强考核的公平性、激励性加强直线经理参与考核定薪的职能薪酬改革总结薪酬改革内容 原则原因目的特征保障措施薪酬与考核紧密结合拉开薪酬差距制度公开透明向关键人员倾向-“三倾斜”薪酬总量考虑投入、产出、人员发展形成了六大机制薪酬总量确定方式的改变“四定”是薪酬改革的重要环节前后线界定及其制度建立前线薪酬结构后线薪酬转套机构A类干部薪酬改革专业技术人员薪酬发展贴近市场原则公开透明原则前后线分开原则责任落实原则总量可控原则构建充满活力的竞争机制完善薪酬体制实现公司抱负实现价值最大化现行薪酬制度本身的缺陷市场竞争加剧平安长远发展要求