客户服务的质量管理.ppt

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1、客户服务的质量管理客户服务的质量管理什么是服务质量？什么是服务质量？l对所接受服务的感知和体验与对服务的期望相比较，当感知大于期望时，服务是高质量的；当感知和期望相一致时，服务质量是合格的；当感知小于期望时，服务质量不合格。即使是企业认为是符合高标准的服务，也可能不为顾客所喜爱和接受，因此可以说服务质量是一个主观范畴。客户服务质量的测定客户服务质量的测定l服务质量评估要素：可靠性、相应性、保证行、移情性和有形性。可靠性可靠性l可靠性反映了一家企业服务表现的一贯性和可信任度，它意味着服务以相同的方式、无差错地准时完成。顾客认为这一项是五个基本要素中最重要的一项。因此，不能提供可靠的服务通常被认为

2、是不成功的企业。响应性响应性 l响应性反映了一家服务型企业适时提供其服务的承诺。响应性涉及到服务人员提供服务的意愿和自觉性，有时候顾客会遇到服务人员忽略顾客需求的情况，这属于没有响应的情况。让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成消极影响。出现失败服务时，迅速解决问题会给服务感知带来积极的影响，在误点的航班上提供补充小食品可以将旅客潜在的不良感受转化为美好的回忆。保证性保证性 l保证性是指公司的能力、对客户所展示的礼貌，以及其运营的安全性。能力是指公司提供服务时的知识和技术。礼貌是指公司的服务人员怎样对待顾客以及顾客的财产。安全是保证性中的重要要素，安全反映了顾客远离危险、风险和疑惑的

3、心理需求。移情性移情性 l移情性是设身处地的为顾客着想和对顾客给予特别的关注。移情性公司理解顾客的需求并能为顾客提供需要的服务。相比之下，公司对顾客的需求视而不见，提供的服务也令顾客感到不舒服或不便利，显然这是移情性行为失败的情况。有形性有形性 l服务是无形的，所以顾客会在某种程度上依据服务环境，即有形的设施、设备、人员的外表、交流材料来做出评判。有形的环境是服务人员对顾客进行细致照顾和关心的有形表现。l顾客从这五个方面将预期的服务同感知的服务相比较，最终形成自己对服务质量的评判。期望与感知之间的差距越小，就能表明顾客对服务质量越满意；反之，就会越不满意。客户服务测定的步骤：客户服务测定的步骤

4、：l1、选取服务质量的评价标准；l2、根据各条标准在所调查的服务行业的地位确定权数；l3、对每条标准设计4-5道具体问题；l4、制作问卷；l5、发放问卷，请顾客逐条评分；l6、对问卷进行综合统计；l7、利用消费者期望值模型分别测算出预期质量和感知质量；l8、根据上述公式，求得差距值，其总值越大，表明感知质量离预期质量差距越大，服务质量越差，相反，则服务质量越好。服务质量管理模式服务质量管理模式 l服务质量管理与产品质量管理有很大的区别，服务质量管理不能完全照搬产品质量管理的方法，需要根据企业自身的特点实施相应的管理模式。l服务质量管理模式基本上有三种类型：相互交往模式、消费者满意程度模式和相互

5、交往模式、消费者满意程度模式和产品生产模式产品生产模式。模式一：相互交往模式模式一：相互交往模式 l面对面服务的核心是顾客与服务人员的相互交往。因此，服务管理人员应根据相互交往理论，分析面对面服务，指导面对面服务设计、管理工作，以提高面对面服务质量 面对面服务的质量受以下因素的影响：面对面服务的质量受以下因素的影响：l（1）服务程序l在顾客和服务人员相互交往过程中，服务人员的行为方式是由企业的标准操作流程规定的，双方之间的“礼节性”行为是社会规定的。l（2）服务内容l即顾客需满足的心理需要和服务人员需完成的任务。l（3）顾客和服务人员的特点l在面对面服务中，顾客和服务人员同等重要，双方的行为方

6、式与主观感觉也是面对面服务的要素。要提高服务质量，服务管理人员必须考虑顾客和服务人员的感觉、反映和交往行为。l（4）企业特点和社会文化特点l企业的组织结构和企业文化应符合优质服务的需要。l（5）环境和情境因素l环境和情境因素包括有形环境和服务时间，也包括特殊情况，如双方的心情、消费者的时间宝贵程度等。美国波士顿大学克劳斯博士认为美国波士顿大学克劳斯博士认为l面对面服务质量由三个层次组成：优质服务的首要条件是服务人员和顾客之间的礼节性行为和感情交流，即协调；优质服务的第二个条件是顾客和服务人员都能完成各自的任务，实现服务的目的；优质服务的第三个条件是满意，消费者和服务人员都会根据自己的期望和服务

7、，评估满意程度。模式二：顾客满意程度模式二：顾客满意程度l顾客满意程度模式强调顾客对服务质量的主观感受。在这个模式中，服务属性和顾客感觉中的服务质量并不是简单的、机械的对应关系。顾客是否反复购买，是否同服务人员合作，是否替企业宣传，是由顾客对服务过程和服务结果的主观感受决定的。顾客的主观看法与他们的个性、服务时间和服务场合有关。这就要求服务管理人员不仅应重视服务过程和服务结果，更应掌握顾客的看法以及在服务过程中影响服务人员和顾客相互交往的心理、社会和环境因素。模式三：产品生产模式三：产品生产l服务的特点要求服务管理人员必须确定服务属性的质量标准，选择服务工作中将使用到的资源、技术，以最低的成本

8、生产出符合质量要求的无形产品。产品生产模式是目前比较权威的一种服务质量管理模式。l20世纪70年代，美国莱维特提出“服务工业化”。他认为，在服务业中应该引入工业企业的流水线作业法，合理分配服务人员，使用现代化设备，精心设计服务操作体系，从而取代劳动密集型的服务工作，进行大规模生产，提高劳动生产率和无形产品的质量。服务质量差距服务质量差距服务质量差距服务质量差距l管理者认知的差距l质量标准差距l服务生产与交易差距l营销沟通的差距l感知的服务质量差距服务质量的差距是如何形成的服务质量的差距是如何形成的?l第一类，顾客的期望与服务管理人员对顾客期望的认识之间的差距。在实际工作中，服务管理人员常常并不

9、知道顾客真正需要什么。l第二类：管理人员的认识与所制定的服务质量标准之间的差异。服务管理人员也许正确地认识到顾客的真正需求，但并不知道这一需求的具体标准是什么。l第三类：服务质量标准与服务人员提供的服务之间的差异。由于某些原因，导致服务人员服务按质量标准提供服务，但却不能满足顾客的需要。而且，有些服务质量的具体标准也会发生冲突，影响按标准提供服务。l第四类：提供服务与外部沟通之间的差异。例如，某公司对外承诺三天内上门安装电器，但实际上有时会超过三天，使顾客失望和愤怒。这就是外部沟通造成了顾客期望值的扭曲。l第五类：企业认识的服务和顾客期望的服务之间的差异。在不同的环境下，顾客对服务质量的期待是

10、不同的。如果不能认识到这种不同，仍然使用服务标准，就会与顾客所期望的服务之间产生差异。如何消除质量差距的措施如何消除质量差距的措施?l针对：顾客的期望与服务管理人员对顾客期望的认识之间的差距。l措施：进行市场调研，收集顾客信息；服务管理人员与顾客直接接触，了解顾客期望；与一线人员沟通，鼓励他们与顾客保持畅通的关系；组织扁平化，减少沟通环节。l针对：管理人员的认识与所制定的服务质量标准之间的差异。l措施：分析顾客期望的可行性，在确定了顾客的需求之后完善服务质量标准；依据企业特点制定质量标准，对重复性、非技术性的服务标准化。l针对：服务质量标准与服务人员提供的服务之间的差异。l措施：加强员工培训，

11、使员工更胜任工作；建立监督控制体系；为员工提供必要的信息，避免员工陷入企业和顾客的两难之中。l针对：提供服务与外部沟通之间的差异。l措施：做好服务的有形展示；企业宣传应与实际相符；不乱承诺和隐瞒实情。l针对：企业认识的服务和顾客期望的服务之间的差异。l措施：注意把握定制化服务提供的时机；加强企业部门间、员工间的信息沟通和有效写作，实现企业的长远目标。那么如何才能有效提升客户服务质量的管那么如何才能有效提升客户服务质量的管理呢？理呢？l首先，要准确定位客户服务的价值，也就是综合考量客户需求、制定企业策略以及客户服务中心现实的可能性。l其次，合理确立质量评价体系，也就是以价值定位为基础，通过评价体

12、系的确立与宣导，做到全员参与、目标一致。l再次，综合运用质量评估的手段。有关这方面的内容，有三点可供参考：一是以客户感受为中心，加强定性分析的比重；另一个是通过神秘人的方式，尽可能还原客户服务的原貌；还有一个就是抵御住科技的诱惑，保障现场巡视的地位。l最后，借助“他人的力量”。现在有很多的外包型呼叫中心，都可以为企业客户提供第三方的质量监控服务，帮助企业解决问题。同时，顾问咨询型的外包企业还可以凭借多行业的服务经验，借助其它行业的标杆，来帮助客户定义其客户服务中心的价值，确立其明确的管理体系。企业在进行客户服务管理时，也不可避免企业在进行客户服务管理时，也不可避免地会遇到这样或那样的问题地会遇

13、到这样或那样的问题 l一是在客户服务价值定位和质量评价体系确立的过程中可能出现问题。在价值定位时，经常存在“拿来主义”。了解别人是怎么做的，参看外部的评价体系，比较一下同行竞争对手，或利用网络查找相关的资料，以此来衡量企业自己的客户服务中心，为企业的客户服务中心定义一个未来的发展方向。在确立质量评价体系时容易犯的错误则是“路径依赖”。而无数事实表明，制度上的改变远远比技术上的改变难很多。因此，一旦企业确定了不合理的质量评价体系指标，将会给客服中心以后的管理造成极大的困扰。路径依赖路径依赖l“路径依赖”是经济学上一个非常知名的理论，它指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。l另一个问题出现在使用质量评估手段和提升客户服务质量上。一个是质量评估手段运用上的“闭关锁国”，这集中表现在过分强调内部的检测，而忽略了外部对客户服务中心的评价。另一个是客户服务质量提升时的“本末倒置”，表现在一些客户服务中心把80的人力和精力放在监听、抽测和现场巡视上，而只把20%的时间留给设计方案、宣导并监督改进等解决问题的环节上。你有哪些提高服务质量的对策吗？你有哪些提高服务质量的对策吗？