技术专题 成本管理与控制.ppt

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1、1工商管理学院工商管理学院吴彩英吴彩英一、成本概念（1）一般理解 成本是一种耗费 成本遍及各行各业的各项活动（2）“理论成本”C+V 其中 C：物化劳动的转移价值，V：劳动者为自己劳动所创造的价值。（马克思资本论）成本是为了一定目的而付出（或可能付出的）用货币测定的价值牺牲。（美会计学会）（3）实际工作中的成本概念 除C+V外，还包括不形成产品价值的损失性支出，如废品损失、停工损失等。工厂成本管理与控制2成本的分类1.生产成本 2.营业费用 3.管理费用 直接材料 营销成本 研究与开发 直接人工 配送成本 设计成本 燃料和动力 客户服务成本 行政管理 制造费用 多动因理论的成本管理观念 库珀和

2、卡普兰于1987年第一次提出了“成本动因”（cost driver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、作业动因、结构性动因、执行性动因。工厂成本管理与控制4二、中国企业经营环境分析外部环境分析自身管理问题l产品或服务设计l市场开拓l计划管理l制造管理l物流管理l财务管理l人力资

3、源管理工厂成本管理与控制5产品更新换代快原材料成本越来越高客户商议价能力越来越强竞争全球化人工成本越来越高产品个性化要求越来越高中国中国制造业制造业如何做强做大？利润越来越薄！中国制造业面临的外部压力中国制造业面临的外部压力中国制造业面临的外部压力中国制造业面临的外部压力市场开拓市场开拓市场开拓市场开拓市场需求满足市场需求满足市场需求满足市场需求满足应付管理应付管理企业运作支持企业运作支持企业运作支持企业运作支持财务管理财务管理应收管理现金管理现金流量表固定资产对账中心总帐存货核算产品设计研发产品设计研发产品设计研发产品设计研发产品设计研发管理市场管理市场管理销售管理销售管理计划管理计划管理主

4、生产计划物料需求计划粗能力计划细能力计划销售计划供应计划运输管理物流管理物流管理车间作业管理外协管理生产任务管理产品数据管理重复生产管理制造管理制造管理采购管理采购管理采购管理质量管理绩效管理薪酬管理人事管理招聘管理培训管理素质模型员工平台经理人平台服务管理服务管理报账中心设备管理账务分析报表报表查询人力资源管理人力资源管理应付管理市场营销管理库存管理配送管理售后服务客户支持零售管理销售过程管理销售与分销管理中国制造业自身的管理状况中国制造业自身的管理状况中国制造业自身的管理状况中国制造业自身的管理状况市场开拓市场开拓市场开拓市场开拓市场需求满足市场需求满足市场需求满足市场需求满足应付管理应付

5、管理企业运作支持企业运作支持企业运作支持企业运作支持财务管理财务管理应收管理现金管理现金流量表固定资产对账中心总帐存货核算产品设计研发产品设计研发产品设计研发产品设计研发产品设计研发管理市场管理市场管理销售管理销售管理计划管理计划管理主生产计划物料需求计划粗能力计划细能力计划销售计划供应计划运输管理物流管理物流管理车间作业管理外协管理生产任务管理产品数据管理重复生产管理制造管理制造管理采购管理采购管理采购管理质量管理绩效管理薪酬管理人事管理招聘管理培训管理素质模型员工平台经理人平台服务管理服务管理报账中心设备管理账务分析报表报表查询人力资源管理人力资源管理应付管理市场营销管理库存管理配送管理售

6、后服务客户支持零售管理销售过程管理销售与分销管理订单交期越来越短,需求变更频繁,产销协调困难，客户满意度下降。另一方面，又经常停工待料，影响产能协调，资源浪费或不足，造成产品生产成本居高不下。生产方式越来越趋向于多品种少批量，造成计划混乱，呆滞料增加,成本增高没有建立完善的仓库管理制度，收发混乱，物料安全难以保障，非正常损失加大安全存量、最低库存、最高库存等形同虚设，导致供应不足或过剩，资源浪费采购价格不透明，成本居高不下。生产物料管控不力，废品损失率难以控制同时。难以实现弹性生产，无法快速反应市场变化。自制与委外难以决策；外协收发料管理混乱，管控无力，核算困难没有形成完善的供应商评估体系，质

7、量管控方法不科学，原料质量难以保证。采购跟催困难，单多料多难以管理，交期不及时，生产经常停工待料。信用难以管理,货款回笼困难，呆账坏账多，影响企业资金周转；另外，价格及报价体系混乱，效率低下往来管理混乱，难以有效保障资金正常周转，增大企业营运风险及资金成本财务处理不及时，账务不清晰，难以对企业决策形成有力支持，使得决策风险及隐性成本上升中国制造业自身的管理状况中国制造业自身的管理状况中国制造业自身的管理状况中国制造业自身的管理状况内外部压力导致的结果内外部压力导致的结果成本成本价格价格利润利润人力成本增加服务成本增加材料成本增加市场供大于求企业不赚钱就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪！企业不赚钱就

8、是死亡，企业家不赚钱就是犯罪！T TP P利润利润竞争力竞争力持续发展持续发展寻找解决问题的方法寻找解决问题的方法原产品原产品降低成降低成本后本后变化变化定价10元10元不变成本9元8元降低10%利润1元2元增至2倍利润率10%20%增长率100%成本降低10%，利润增长2倍，利润率增长100%“企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。其他的都不要做。制成本。其他的都不要做。”彼特彼特.杜拉克杜拉克 成本降低1元，利润翻一翻传统成本控制焦点现代成本控制焦点“中国制造中国制造”带来的思考带来的思考成本管理与控制12任务吃不了，能力吃不饱，生

9、产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S 虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。

10、班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！企业成本管理面临的现状工厂成本管理与控制13我不是老板，成本与我无关我不是老板，成本与我无关公家的东西，不用白不用公家的东西，不用白不用节约了成本，我有什么好处节约了成本，我有什么好处工厂成本管理与控制14成本，也有你的份成本，也有你的份企业的决策阶层他们决定和影响着企业成本形成的基本条件。企业的工程人员和生产人员他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平。企业

11、的供应和销售部门的员工他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。工厂成本管理与控制15四、四、21世纪精益制造追求的低成本目标世纪精益制造追求的低成本目标“零零”转产工时浪费（多品种混流生产）转产工时浪费（多品种混流生产）“零零”库存（削减库存）库存（削减库存）“零零”浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制）“零零”不良（高品质）不良（高品质）“零零”故障（提高运转率）故障（提高运转率）“零零”停滞（快速反应、短交期）停滞（快速反应、短交期）“零零”灾害（安全第一）灾害（安全第一）成本管理与控制16降低成本首先要取决于心态降低成本首先要取决于心态心态决定一切心态决定一切给老板打

12、工给老板打工给自己打工给自己打工给团队做事给团队做事曾有人戏言：如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现处处都有浪费的存在。工厂里处处是黄金，而要在工厂里发掘黄金，就必须要靠成本 改善这个利器。五、成本管理理念和方法的改进成本管理是一个组织用来成本管理是一个组织用来计划计划、监督监督和和控制控制成本成本以支持管理以支持管理决策决策和管理和管理行为行为的基本流程。的基本流程。全新的成本管理理念战略管理的发展对传统成本管理提出挑战：战略管理的发展对传统成本管理提出挑战：1.传统成本管理关注企业内部生产经营活动的价值耗费2.传统成本管理的目标是谋求成本的最小化和利润的最大化，难以

13、同战略管理的目标相协调3.传统成本管理基于实时实地的管理思想，而战略管理是一种前瞻性管理4.传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，无形地阻碍了管理者的视野现代成本管理理念的基础以往的企业环境现代的企业环境竞争基础竞争基础生产过程生产过程生产技术生产技术劳动技能劳动技能质量质量 生产生产规模经济，标准化大量长期生产，在产品及完工品的存量高自动化生产线，分离的技术应用机器操作，低水平技能允许正常的浪费质量，功能，顾客满意度、量短期生产，关注降低存货网络连接的集成技术的应用团队意识，高水平技能零缺陷 以往的企业环境现代企业环境产品产品市场市场纪录与报告纪录与报告的信息类型的信息类型管理组织结

14、管理组织结构构管理焦点管理焦点 营销营销几乎无产品差别，生命周期长大多为国内市场 管理组织管理组织清一色的财务数据层级的命令控制结构关注短期业绩和报酬产品差别大，生命周期短全球市场财务与非财务因素网络化的组织，领导而非命令式控制关注长期及关键成功因素 过去及现代企业环境中的成本管理重心过去的企业环境当代的企业环境成本管理重心财务报告与成本分析，普遍强调标准化和标准成本，会计师是职能专家和财务业绩记录者认为成本管理是制定和实施企业战略的工具，会计师是业务伙伴建立完整成本管理体系成成本本预预测测成成本本决决策策成本核算成本核算成成本本控控制制成成本本分分析析成本计划成本计划成成本本考考核核生产成本

15、预测生产成本预测订单成本预测订单成本预测生产预测生产预测新产品成本新产品成本预测预测收付款预测收付款预测。本量利决策本量利决策定价决策定价决策。计划成本库计划成本库目标成本制定目标成本制定资金计划资金计划收付款计划收付款计划盘点作业计划盘点作业计划。采购成本核算采购成本核算委外成本核算委外成本核算共耗费用分摊共耗费用分摊生产成本核算生产成本核算存货成本核算存货成本核算。标准成本差异标准成本差异控制控制计划执行例外计划执行例外预警预警库存异常预警库存异常预警客户信用控制客户信用控制业务审批控制业务审批控制。成本结构分析成本结构分析成本对比分析成本对比分析材料单耗分析材料单耗分析库存成本分析库存成

16、本分析订单成本分析订单成本分析废品损失分析废品损失分析业务环节分析业务环节分析。责任成本考核责任成本考核HR KPI全员全员考核考核。时间线成本预测成本预测成本决策成本决策事前计划事前计划事中核算事中核算事中控制事中控制事后分析事后分析事后考核事后考核 预计损益表预计损益表材料材料进货预算进货预算施工间接费预算施工间接费预算预计现金预计现金流量表流量表预计资产预计资产负债表负债表发包发包工程预算工程预算资本支出预算资本支出预算 销管销管费用预算费用预算其他直接其他直接费用预算费用预算营营运运预预算算财财务务预预算算销售预算销售预算工程预算工程预算人工费预算人工费预算销售预测销售预测整合性成本管

17、理架构整合性成本管理架构 选择现代成本管理术标杆管理作业管理目标成本管理平衡计分卡全面质量管理标准成本制度责任中心管理工厂成本管理与控制25标杆管理标杆竞争：是一个过程，通过这一过程企业识别关键成功因素，研究其他企业最佳的实践，然后实行改进措施以追赶或打败竞争对象。标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到

18、不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。工厂成本管理与控制27标杆管理 标杆管理三要素标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。成本管理与控制28标杆管理根据标杆伙伴选择的不同内部标杆管理内部标杆管理争性标杆管理争性标杆管理非竞争性

19、标杆管理非竞争性标杆管理功能性标杆管理功能性标杆管理通用性标杆管理通用性标杆管理工厂成本管理与控制29作业成本法与作业管理作业管理：通过对成本对象进行成本追踪来提高成本分析的精确性的一种成本分析方法；作业管理是使用作业分析改进经营控制和管理控制的一种管理方法。成本动因的类型：l作业基础的成本动因l数量基础的成本动因l结构性的成本动因l执行性的成本动因作业成本法与作业管理作业基础的成本动因通过作业分析来识别，对每一项作业都建立一个成本动因以解释由作业引起的成本如何变化作业成本法与作业管理作业基础的成本动因 作业 成本动因 材料采购 采购订单份数 材料整理 材料移动次数 质量控制 检查次数 维修

20、机器故障次数 订药 订单数量（而非药物数量）作业成本法与作业管理结构性成本动因具有战略性质，它涉及具有长期影响的计划与决策：规模经验技术复杂性作业成本法与作业管理执行性成本动因是企业在短期经营决策中进行管理以降低成本的一些因素：员工参与生产过程设计供应商关系目标成本管理目标成本管理：以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全

21、员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。工厂成本管理与控制35目标成本管理原则价格引导的成本管理 目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。关注顾客 目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。关注产品与流程设计 在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。工厂成本管理与控制36目标成本管理原则跨职能合作 目标成本管理体系下，

22、产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。生命周期成本削减 标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。价值链参与 目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。工厂成本管理与控制37生命周期成本生命周期成本法：用于识别和显示一项产品整个生命周期成本的一种管理技术。生命周期成本（life cycle cost，LCC）：是指在产品经济

23、有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本，包括开发（计划、设计和测试）、生产（加工作业）以及后勤支持（广告、销售和保证等）。具体而言包括产品设计成本、制造成本、使用成本、废弃处置成本、环境保护成本等。工厂成本管理与控制38生命周期成本工厂成本管理与控制39(1)生产者成本。研究开发成本是企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的产品设计费、工艺规程制定费、原材料和半成品试验费等。产品研制的结果具有不确定性，其开发设计成本能否得到补偿不易确定，所以在会计上将其在当期列为支出是合乎情理的，但在成本管理中必须对其进行单独归集以供有关决策之用。制造成本是产品在制造过程中发生的料、工、费等成本。营销成

24、本是为推销产品和提高顾客满意度而发生的成本。(2)消费者成本。消费者成本是从顾客的角度来确认产品进入消费领域后发生的各种成本，包括产品的运行成本、维修成本和养护成本等。(3)社会责任成本。社会责任成本是立足于产品生命周期终了时的成本。企业必须对产品生命周期终了时的废弃处置成本进行确认和分配，以保证产品在使用期满后得到适当的处置 例如，德国要求在其境内销售产品的公司回收其包装物。这种做法把处置产品和元件的成本转移到生产商身上。扩大了成本计量的会计主体范围和会计期问，对于实现整体的竞争优势具有重要意义。平衡计分卡平衡计分卡：为了强调财务或非财务战略信息，企业业绩的会计报告常常基于四个方面的关键成功

25、因素：1.财务业绩2.顾客满意度3.内部业务流程4.创新与学习基于这四个方面的财务报告成为平衡计分卡平衡计分卡 成功的财务指标与非财务指标关键成功因素成功的财务指标：销售增长率 利润增长率 股利增长率 债券与信用评级 现金流 股价增长平衡计分卡成功的非财务指标：内部经营程序 产品的高质量 生产革新 高生产率 循环时间 废品减少工厂成本管理与控制42平衡计分卡成功的非财务指标：顾客指标：市场份额与市场份额增长率 顾客服务 准时送货 顾客满意度 品牌认同 在有利市场中的地位43 成功的非财务指标：创新与学习 经理的实力和正直能力与品德 士气和企业文化 教育与培训 新产品和生产方法创新平衡计分卡 六

26、、削减成本的方法六、削减成本的方法_ _宏观面宏观面行业价值链n nn链中各环节的盈链中各环节的盈链中各环节的盈利能力利能力利能力n nn企业在链中所处企业在链中所处企业在链中所处的位置的位置的位置n nn行业链的成本分行业链的成本分行业链的成本分布情况布情况布情况小结：通过调整企业小结：通过调整企业小结：通过调整企业的的的 运营模式和运营模式和运营模式和盈利模式，从结构盈利模式，从结构盈利模式，从结构改变成本发生以达改变成本发生以达改变成本发生以达到控制成本的目的。到控制成本的目的。到控制成本的目的。管理模式n nn集权式或分权式集权式或分权式集权式或分权式管理模式管理模式管理模式n nn公

27、司组织架构公司组织架构公司组织架构n nn规模优势规模优势规模优势小结：通过优化内部小结：通过优化内部小结：通过优化内部组织架构及调整管组织架构及调整管组织架构及调整管理模式，降低沟通理模式，降低沟通理模式，降低沟通成本，强化规模优成本，强化规模优成本，强化规模优势以达到控制成本势以达到控制成本势以达到控制成本的目的。的目的。的目的。内部价值链n nn基本价值链的优基本价值链的优基本价值链的优化化化n nn辅助价值链的成辅助价值链的成辅助价值链的成本控制本控制本控制小结：价值链即是创小结：价值链即是创小结：价值链即是创造财富的过程也是造财富的过程也是造财富的过程也是成本发生的过程，成本发生的过

28、程，成本发生的过程，所以，严格控制不所以，严格控制不所以，严格控制不经济、不必要的价经济、不必要的价经济、不必要的价值活动才能达到控值活动才能达到控值活动才能达到控制成本的目的。制成本的目的。制成本的目的。削减采购成本削减采购成本削减销售成本削减销售成本削减库存成本削减库存成本优化资源计划优化资源计划削减作业成本削减作业成本削减人员成本削减人员成本六、削减成本的方法六、削减成本的方法六、削减成本的方法六、削减成本的方法_ _ _ _微观面微观面微观面微观面 企 业 之 现 状 不 足 的 浪 费的 必 要 的 业务 业 务 业 务 该 创 造 的 业 务 企业应该有的 情况 活 性 化削减成本

29、方法削减成本方法1 1：削减采购成本：削减采购成本建立物料价格信息系统建立物料价格信息系统供应商评估体系（标准供应商评估体系（标准 比质比价流程比质比价流程 价格专家）价格专家）规范采购流程（订单审批规范采购流程（订单审批 订单驱动）订单驱动）智能订货策略（优化订货策略智能订货策略（优化订货策略ABCABC管理法管理法）订单价格管控（限价控制订单价格管控（限价控制 批量价格）批量价格）采购过程控制（过程管理采购过程控制（过程管理 检验及收货流程）检验及收货流程）采购付款流程控制（三单匹配采购付款流程控制（三单匹配 订单订单 入库单入库单 发票）发票）供应商供货绩效评估（供应商供货绩效评估（OS

30、E=Q*C*D)OSE=Q*C*D)采购员的绩效评估与审计采购员的绩效评估与审计 （准时交货达成率（准时交货达成率 品质达成率品质达成率 价格起伏率价格起伏率 供应商数目）供应商数目）采购预警及分析决策采购预警及分析决策材料成本制造费用50-70%5-10%20-40%制造企业成本比例制造企业成本比例人工成本采购业务控制流程图一个精简的采购成本控制流采购入库单采购入库单采购发票采购发票费用发票费用发票暂估入库核算暂估入库核算外购入库核算外购入库核算暂估入帐暂估入帐外购凭证外购凭证三三方方勾勾稽稽发票已到发票已到发票未到发票未到补充勾稽补充勾稽暂估冲回凭证暂估冲回凭证（2 2）入库核算）入库核算

31、（1 1）费用分配）费用分配采购成本核算采购申请采购申请采购审批采购审批供应商评估供应商评估价格管理价格管理应付款管理应付款管理办公用品预算制研发申请通管制生产采购唯一制采购计划准确性采购申请审批订单多级审批订单例外审批供应商供货信息供应商价格信息订单例外审批采购价格管理历史价格查询最高价预警最高价审批预警采购价格反写应付账龄分析应付款预测应付款付款分析往来对账采购成本控制委外加工的成本控制关键点在于发料控制MPSMPS运算运算MRPMRP运算运算委外任务委外任务模拟发料模拟发料生产投料生产投料加工费结算加工费结算运费结算运费结算委外发料委外发料委外入库委外入库费用分配费用分配成本核算成本核算

32、凭证处理凭证处理往来对账往来对账三方钩稽核销委外成本核算委外核销委外核销核销方式核销方式核销依据核销依据加工单位加工单位生产任务生产任务严格按严格按BOM核销核销按按BOM系数比核销系数比核销按入库数量比核销按入库数量比核销汇总汇总逐条逐条汇总汇总逐条逐条手工核销手工核销材料核销委外加工控制：生产管理的特性生产控制外购结算的特性成本结算关键：发料的核销与对账削减成本的方法削减成本的方法2 2：削减销售成本：削减销售成本客户分类标准及信用控制体系客户分类标准及信用控制体系价格簿及价格管理制度价格簿及价格管理制度销售合同（订单）管理销售合同（订单）管理规范销售流程规范销售流程（各种营销模式）（各种

33、营销模式）发货及运输流程发货及运输流程收款管理流程收款管理流程建立应收账款管理制度建立应收账款管理制度建立销售费用预算及控制制度建立销售费用预算及控制制度智能订单成本模拟报价、分析智能订单成本模拟报价、分析销售预警及分析决策销售预警及分析决策 （客户冻结（客户冻结 信用评估信用评估 账龄账龄 多维分析）多维分析）一个精简的销售成本控制模型定价决策单元定价决策方案定价决策执行形成报价单订单执行最低限价折扣管理定价策略信用管理核心核心关键关键销售报价销售控制价格管理高效高效保质保质P-MAX高价格高价格低价格低价格顾客评估独特的产品特点竞争者的价格和替代品的价格成本制定价格中的3C模式竞争者降价了

34、吗？维持目前的价格水平，继续观察竞争者的价格此价格严重损害我们的销售了吗？是永久减价吗？减了多少价？下降下于2%推出鼓励再次购买的折价券下降2%-4%降价幅度为竞争者的一半下降超过4%降价到竞争者的水平是否否是是应付竞争者降价的价格反应方案削减成本的方法削减成本的方法3 3：削减库存成本：削减库存成本规范收发货流程规范收发货流程（收发料计划）（收发料计划）委外评估及发料监管制度委外评估及发料监管制度库存预警库存预警（安全库存（安全库存 保质期保质期 最高库存）最高库存）仓库存货分析仓库存货分析ABCABC ABC Slow MovingSlow MovingValuationValuation

35、预测预测Timesafety StockdepletionLast periodLast periodAverage usageAverage usagePrevious yearPrevious yearExponential Exponential SmoothingSmoothing查询与报表查询与报表On handOn handOn orderOn orderAllocatedAllocatedOn holdOn holdStock statusStock status库存历史库存历史Displays&PrintsDisplays&PrintsArchivedArchived削减成本的

36、方法削减成本的方法4 4：优化资源计划：优化资源计划建立物料的期量标准建立物料的期量标准建建立立订订货货策策略略及及MRPMRP计计划划（适适应应多多种种生生产产组组织织方式）方式）规范收发货流程规范收发货流程（收发料计划）（收发料计划）建立物料标准化及替代策略建立物料标准化及替代策略（消除呆滞料）（消除呆滞料）产能平衡及发料控制流程产能平衡及发料控制流程委外评估及发料监管制度委外评估及发料监管制度削减成本的方法削减成本的方法5 5：削减作业成本：削减作业成本削减质量成本，按良品率考核削减质量成本，按良品率考核物料、加工费、制造费用、检验、物料、加工费、制造费用、检验、管理、返工、降级使用、客

37、户满意度管理、返工、降级使用、客户满意度消除作业七大浪费消除作业七大浪费，按损耗率、生产效率考核，按损耗率、生产效率考核过量生产过量生产 overproduction 库存库存 inventory搬迁搬迁 transportation返工返工 correction过程不当过程不当 processing多余动作多余动作 motion等待等待 waiting削减成本的方法削减成本的方法6 6：削减人员成本：削减人员成本精简组织，明确职责精简组织，明确职责工作抽样工作抽样（工作实动率、工作效率、机器利用率）（工作实动率、工作效率、机器利用率）建立能力素质模型建立能力素质模型（人的能力及绩效标准）（人

38、的能力及绩效标准）建立绩效评估体系建立绩效评估体系削减成本要诀：削减成本要诀：全面成本管理全面成本管理全员成本管理全员成本管理全过程成本管理全过程成本管理事前建立标准事前建立标准 事中流程控制事中流程控制 事后分析评估事后分析评估全面绩效考核管理全面绩效考核管理准确核算、数据讲话、绩效挂钩准确核算、数据讲话、绩效挂钩管理者工具1.类比法-创造性地解决问题 Analogies-Csreative Problem Solving2.平衡计分卡 Balanced Scorecard3.标杆学习 Benchmarking4.头脑风暴法 Brainstorming5.品牌研发 Brand Develop

39、ment6.盈亏平衡分析 Breakeven Analysis7.商业设计及改进 Business Design and Improvement8.商业道德 Business Ethics9.卓越的商业构架 Business Excellence Framework10.鱼刺图 Cause and Effect Analysis11.变化周期 Change Cycle12.显示变化趋势 Climate for Change Indicator13.交流 Communication14.竞争性产品定位 Competitive Product Placement15.竞争对手分析 Competit

40、or Analysis16.扇形概念图 Concept Fan17.建立金融业务体系 Creating a Financial Business Case18.创造参与机会 Creating Commitment19.关键路径分析 Critical Path Analysis20.文化审计 Cultural Audit管理者工具21.消费者至上Customer Focus22.决策图 Decision Mapping23.决策表 Decision Table24.实验设计（DOE）Design of Experiment25.拓展新产品 Diffusion of Innovation26.成就

41、效果图解 Effort Impact Graph27.PEST分析External Analysis28.故障状况影响与临界分析（FMECA）Failure Mode Effects and Criticality Analysis29.故障状况图解分析（FTA）Fault Tree Analysis30.五个“为什么”Five Whys31.制定作业流程图Flowcharting32.强化组合 Forced Combinations33.配对比较法 Forced Pair Comparison34.影响力范围分析 Force Field Analysis35.先期预测 Forward Mea

42、surement36.甘特图 Gantt Chart37.风险与可行性研究（HAZOP）Hazard and Operability Studies38.柱状图 Histograms39.内务整理-5个S Housekeeping40.循环提高法 Improvement Cycle管理者工具41.改进团队交往技巧 Improving Group Communication42.影响与控制 Influence and Control43.影响图解 Influence and Control44.条款结果分析 Input Output Analysis45.创造国际商业环境Internationa

43、l Business Context46.国际礼节 International Etiquette47.准时制生产（JIT）Just in Time48.学习方法 Learning Styles49.生产基准 Manufacturing Benchmarks50.营销组合 Marketing Mix51.评估与说明Measurement Accountability52.检测指导 Measurement Guidelines53.会议管理 Meeting Management54.网络化Networking55.OPT技术Optimised Production Technlogy56.产生选

44、择-TOWS（威胁、机遇、弱点、实力）Option Generation Tows(Threats,Opportunities,Weaknesses,and Strengths)57.程序合格内容与程序优胜内容 Order Qualifiers and Order Winners58.圆饼图 Pie Diagrams59.影响力图解Power Maps60介绍-交流Presenting Communication管理者工具61.价格策略 Pricing Strategies62.优先排序矩阵 Prioritisation Matrix63.程序控制图解Process Control Chart

45、s64.工序映射图-（IDEF）Process Mapping-IDEF65.市场分析Product-Market Analysis66.产品-市场战略分析 Product Market Strategy Analysis67.产品生命周期 Product Life Cycle68.质量与功能配置（QFD）Quality Functional Deployment69.雷达图 Radar Chart70.风险管理 Risk Management71.谋划成功路线Road Mapping72.动态图Run Chart73.散列图 Scatter Diagram74.方案计划 Scenario P

46、lanning75.分享收益 Shared Values76.六西格玛Six Sigma77.技能矩阵 Skills Matrix78.解决方案影响分析 Solution Effect Analysis79.创新与机遇来源 Sources of Innovation and Opportunity80.利益相关者分析Stakeholder Analysis管理者工具81.战略规划 Strategic Planning82.战略框架 Strategic Framework83.SWOT分析(Strenths Weaknesses Opportunitied and Threats)84.系统思考

47、 System Thinking85.选组团队 Team Working86.团队合作 Team Working87.技术与人 Technology and People88.获取思维能力Thought Capture89.时间坐标程序图 Time Based Process Mapping(TBPM)90.时间管理 Time Management91.愿景规划 Vision The Future92.关键问题分析 Vital Few Analysis93.损耗最低化 Waste Minimisation94.工作包细目分类 Work Package Breakdown工厂成本管理与控制66u降低成本工作的推行。降低成本工作的推行。a.推行组织：由总经理室、企划室或工业工程部负责推动降低成本的工作;b.推行方式：以专案方式或委员会方式推行以收跨部门之效;c.注意重点：成本降低的工作牵涉每一部门，应将各部门全部纳入。成本数据的提供应有专责单位负责，重视时效。高阶层应给予高度重视。