领导与人力资源管理.ppt

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1、第四章 领导与人力资源管理第一节第一节 人力资源的基本概念人力资源的基本概念1、人力资源的一般含义经济资源包括：人工资源、生物资源和矿产资源。其中人工资源指经过人力加工过的物质和精神产品的总称，如粮食、书籍以及各种艺术作品等。将人作为资源是美西奥W舒尔茨(Theodore WSchultz)，提出来的。他说：“人力资源，是蕴藏在人类机体中的知识和技能在形成与作用的过程中能力资本化的结果。在经济起飞的时代，人力资源绝对是经济增长的主体力量。”人力资源是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口

2、之后的人口（图4-1）。这个解释包括几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可统称为劳动能力。（2）这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。（3）这一能力还要能够被组织所利用。第四章 领导与人力资源管理第四章 领导与人力资源管理第一节第一节 人力资源的基本概念人力资源的基本概念对于人力资源(Human Resource，简称“HR”)的认识，目前有多种理解。人口说人口说人力资源指在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和全部劳动人口的总和。该观点将人力资源界定为一种人口；这一观点太粗糙。劳动能力说劳动能力说人力资源是指一定时间、一定

3、空间地域内的人口总体所所具有的劳动能力具有的劳动能力之总和。将人力资源的载体限定为人口总体中具备了劳动能力的人口，不管其年龄是否在劳动年龄以内；主要是国内一些学者和实际工作部门人所持的观点。适龄能力说适龄能力说人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的人口中劳动年龄的人口中已直接投入建设的和尚未投入建设的人口的能力。它将人力资源的载体限定为劳动年龄内的人口，只有劳动年龄内的人口，同时具备劳动能力，才是人力资源的载体，否者就不是人力资源的载体。这种观点主要在国外，尤其是美国的立场。美国规定，总人口中16岁以上的人口才可以算作劳动力人口，不是劳动力人口也就是不是人力资源

4、的载体。教材的观点教材的观点人力资源就是指劳动力和人才资源，即凝集于劳动力和人才身上的某种生产能力或生产手段。第四章 领导与人力资源管理第一节第一节 人力资源的基本概念人力资源的基本概念人力资源又有量和质的规定性。人力资源的量主要是指人力资源的数量构成人力资源的人口的数量。就一个国家或地区而言，人力资源数量就业人口十失业人口十其他未丧失劳动能力的劳动适龄人口（图4-1）。人力资源的质是指人力资源的质量，体现在其载体人口的质量上包括思想道德素质、科学文化素质和身体健康素质等三个方面。其中科学文化索质是核心内容，科技文化素质主要指劳动者和人才的科技知识、文化和智力水平及其应用能力等。人力资源还存在

5、一个结构的规定性。从其与一个国家或地区社会经济发展的关联紧密程度的角度来考虑，人力资源结构包括人力资源的城乡结构、产业结构、行业结构、职业结构、企业结构和所有制结构等。2、人力资源的基本特点能动性、时效性、再生性、社会性第四章 领导与人力资源管理第二节第二节 人力资源管理的基本内容人力资源管理的基本内容1、人力资源管理涵义人力资源管理(Human Resource Management，简称HRM)是一个有争议性的概念。有学者认为：人力资源管理主要指的是对人力这一资源进行有人力资源管理主要指的是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。效开发、合理利用和科学管理。也有的学者认为：人力资源

6、管理是对人力资源未来和现状进行统计、规划、投资、成本收益核算、培训、使用、保障、研究和发展等一系列组织、决策的活动。可以从两个大的方面来把握人力资源管理的基本含义。(1)对人力资源外在要素的管理。它是指对人力和物力按比例合理配置，以实现产出的最大化。对人力资源量的开发与管理，就是根据人力和物力及其变化情况，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使两者经常保持最佳比例和有机的结合，以发挥两者的最佳效益。第四章 领导与人力资源管理第二节第二节 人力资源管理的基本内容人力资源管理的基本内容1、人力资源管理涵义(2)对人力资源内在要素的管理。它是指对人力资源质的开发与管理，主要是指对人的心理、态度和行为等

7、的开发和管理。人是具有主观能动性的动物；而人的积极性和创造性是以人的主观能动性为基础的。人力资源管理与人力资源开发(Human ResourceDevelopmem，简称HRD)之问的不同。人力资源开发主要是指提高人力资源的现有能力和潜在能力，以服务于国家或组织的目标。包括人力资源的智力素质、人力资源的思想道德素质、身体健康索质以及文化科技素质的开发；不仅包括人力资源现有能力的充分发挥；也包括人力资源潜在能力的有效挖掘。人力资源开发属于人力资源管理的一部分。第四章 领导与人力资源管理第二节第二节 人力资源管理的基本内容人力资源管理的基本内容2、人力资源管理的基本内容 人力资源管理的基本内容可以

8、用五个词来高度概括：选人、育人、用人、激励人、留人。(1)组织人力。根据组织目标和发展计划的要求，对组织内的工作和岗位进行设计和安排，拟定工作和岗位的能力要求，工资待遇和工作环境等，实施员工的更新、招聘和选拔。(2)实施员工的教育和培训。教育和培训对于提高员工队伍的素质是至关重要的。对员工的教育和培训有上岗前的教育和培训，有工作过程中的脱产或不脱产的教育和培训，尤其在工作过程中的教育和培训针对性和适用性都比较强，对于提高员工的工作素质十分有效。有成人学历教育，同时更主要为适用的文化、专业技术培训，这对于提高员工的专业技术素质尤为明显。(3)实施员工的考核和激励。它是重要环节。组织对员工的考核主

9、要集中在德、勤、能、绩等四个方面。德，主要是指员工的工作态度，业务品德等；勤，主要是指员工的工作勤勉程度等；能，主要是看员工的工作能力和业务水平等；绩主要是看员工的实际工作业绩等。对于以上等方面都十分突出的员工，组织应该对其实施物质奖励和精神奖励；反之实施惩施。以有效地提高组织的劳动生产率或工作效率。(4)设计员工的报酬和福利。员工的报酬和福利结构设计得科学、合理，一方面可以激发员工生产或工作的积极性和创造性，从而为提高组织的劳动生产率或工作效率奠定基础，另一方面可以留住组织内优秀的员工和吸引组织外部优秀的人才，从而为组织的进一步发展服务。(5)其他相关工作。相配套的工作，如员工雇佣与招聘规划

10、、员工统计、员工考评工作、人力资源测评以及人力资源文化环境建设等。第四章 领导与人力资源管理第二节第二节 人力资源管理的基本内容人力资源管理的基本内容3、人力资源管理的基本过程主要包括(如图4-2)：（1)选人，适任、适群、适己；(2)育人，自我培育，培育下属；(3)用人，知人善任；(4)激励与留人，安于工作，勤于工作，乐于工作。选聘了胜任的员工后，要帮助他们适应组织，并确保他们的知识和技能不断得到更新，这些需要通过定向和培训来达到，还要考虑劳资关系，确保达到留住、用住最好的员工第四章 领导与人力资源管理第二节第二节 人力资源管理的基本内容人力资源管理的基本内容4、人力资源管理的重要意义（1）

11、人力资源管理是实现组织内各种资源合理配置的基本保证（2）人力资源管理是提高组织竞争力的有力手段（3）人力资源管理是一个组织队伍团结和局面稳定的坚强后盾（4）人力资源管理是实现一个组织可持续发展的基本前提（5）人力资源管理是知识经济时代的核心目前发达国家经济发展中科学技术所起的作用占80。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展一西方早期人力资源管理的思想西方早期人力资源管理的思想寓于科学管理的理论之中。代表人物主要美国的泰勒、法国的法约尔和德国的马克斯韦伯等。1、泰勒的人力资源管理思想：泰勒(Taylor，18561915)关于人力资源管

12、理的理论思想主要有八个方面。(1)科学地确定劳动定额。泰勒认为，企业劳动定额应由专业人员通过“时间和动作研究”来科学地加以确定。“企业里的每一个人，无论职位高低，每天都应该有明显的任务摆在面前。这项任务不应有丝毫的空洞或不明确之处，必须全部加以详细规定，并且应该不是那么轻易就能完成的。”(2)人事相符，员工要与工作相适应。泰勒主张，要把过去由工人挑选工作改变成由工作挑选工人。每项工作都应挑选第一流的工人。(3)要对员工进行科学培训。泰勒认为，第一流的工人不是天上掉下来的，而是通过两种途径获得的：一是通过严格挑选，二是通过科学培训。泰勒主张，科学培训应由专门机构和人员(教师)进行。(4)推行差别

13、工资。对同一种工作设有两个不同的工资率：对那些用较短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算；对那些时间长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算。泰勒认为；“差别工资制是一个强迫一个组织内每一个工人都做好他的工作的强有力的杠杆。”第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展一西方早期人力资源管理的思想 1、泰勒的人力资源管理思想：(5)严肃纪律。科学管理理论主张重奖、重罚。差别工资制就星一种重奖。对于惩罚，具体有：解雇，降低工资，长期或短期停职，罚款和记过等。泰勒最为推崇的惩罚措施是罚款，“罚款这条办法，如果使用得当而公正，比

14、其他各条都更有效和更可取”。(6)重视人员素质。泰勒认为，一个全才必须具备9种品德：脑力，教育，专门知识或技术识、手艺或体力，机智，充沛的精力，毅力，诚实，判断力或常识，良好的健康状况。泰勒同时认为，同时具备上述5种品德的人一般不大好找，而同时具备上述6种、7种或8种品德的人几乎找不到。(7)将计划与执行分开，进行“职能式”的管理。也就是说，在整个管理领域，必须废除军队式的组织而代之以“职能式”的组织，就是实行“职能工长制”。一般要设立8个职能工长，4个负责执行工作，他们分别星：班组长，速度管理员，检验员，修配管理员；4个负责计划工作(职能管理虽)，他们分别是：工序和路线调度员，指示卡办事员，

15、工时和成本管理员，车间纪律检查员。(8)实现劳资合作，用以提高劳动生产率。泰勒提出“大饼原理”或“蛋糕原理”，即劳资双方合作把饼做大，饼大到这样的程度：如何分饼成为没有必要争议的问题，劳方的报酬足够地多，资方的利润也足够地多。这时，劳资关系就会出现新局面：“用和平代替斗争，用全心全意兄弟般的合作代替争吵和冲突，用同方向努力代替背道而驰，用互相信任代替相互猜疑，双方成为朋友而不是对头。”第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展一西方早期人力资源管理的思想2法约尔的人力资源管理思想 法国管理学家法约尔(Fayul，187l一1925)提出了劳

16、动分工、权责一致、严肃纪律、个人利益服从组织利益、公平报酬、适度集权、人员稳定与团结、首创精神、领导者率先示范以及人员素质、人员培养、淘汰没有工作能力的人等人力资源管理的有关理论思想，还归纳了企业内人员的能力结构，并给出了人员能力结构的各项数值。法约尔认为，在企业内，人员所需要的能力主要包括管理能力、技术能力、商业能力、财务能力、安全能力和会计能力等六种能力；在不同岗位工作的人，其能力结构要求是不同的（表4l）。（表4l）如工人、工长和车间主任的技术能力要求分别为60、50和45；而较高层次的领导人的主要能力要求在于管理能力。如总统、部长和总经理的管理能力应分别为60、50、50。其他具体情况

17、分别是，商业能力和财务能力对于经济和部门领导较为重要，车间主任则在安全能力和会计能力上要求较高，会计能力对于分厂长尤为重要等。企业规模越大，企业领导人的管理能力要求越高，技术能力要求越低；反之，如果企业领导人的技术能力要求较高，则管理能力要求相对较低（表42）。第四章 领导与人力资源管理第四章 领导与人力资源管理第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展一西方早期人力资源管理的思想3.马克斯韦伯的人力资源管理思想 马克斯韦伯(Max Weber，18641980)是古典管理理论在德国的代表人物：他在人力资源管理方面的主要理论思想如下。(1)

18、理性管理。在法定权力基础上建立等级分明的行政管理组织，排斥感情用事。(2)理想的行政组织。韦伯倡导的金宇塔型组织机构（图43）。这种组织机构分为上、中、下三层，上层的职能主要是决策，中层的职能主要是执行，下层的职能主要是操作。其中的每一层管理者都依据法定权力行事，上下级之间是简单的命令与服从的关系。韦伯认为，这种组织机构的效率最高，最容易发挥人力资源的效用。(3)等级原则。韦伯主张，在理想的行政组织当中，各种职务和职位都是按照等级原则组织起来的，从而形成一个等级有序的行政指挥系统。（4)法定职权。韦伯指出，“每一职务都有一个明确规定的法律意义上的职权范围”，大家都不得超越其法定职权范围去行使权

19、力。第四章 领导与人力资源管理第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展一西方早期人力资源管理的思想3.马克斯韦伯的人力资源管理思想(5)自由契约。每一个工作人员人身是自由的，他们的职务是通过自由契约关系来实现的，他们始终有辞职的自由。(6)人员任用。每一职位的候选人是以其技术条件为依据而被挑选的，他们一般是通过考核或以其技术训练的证书，或者两者兼而有之而被选聘的。他们是被任命而非被选举的。(7)职务级别工资。工资等级基本上是按等级序列中的级别来确定的。并考虑职位的责任大小、任务的要求。(8)升迁制度。所有工作人员的升迁，一律由上级的判断来

20、决定；上级的判断存在着一种按年资、成就或两者兼而有之的习惯。(9)纪律和控制。工作人员在行使职务时受到严格而系统的纪律的约束和控制，组织人员必须遵守组织相应的规则和纪律。(10)分工和协调。在理想的行政组织体系中，组织中的每一个环节都由一定的拥有必要职权的专家来完成其任务。组织要明确规定每一成员的职权范围和协调形式，并做好协调工作，以便各个成员正确行使职权，减少摩擦和冲突。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展二当代西方人力资源管理的有关思想当代西方两种人力资源管理的思想：X、Y理论；权变理论。1、X理论和Y理论X理论和Y理论是由道格拉

21、斯麦格里格于1960年提出来的。x理论以对人的武断假定为基础，它提供了一种专断的管理方法。Y理论以对人的更民主的假定为基础，它提供了一种人道的和积极的管理方法。麦格里格认为，过去的管理只坚持x理论，而现在的实际情况是，大多数人的行为符合Y理论的假定，因此，管理者的管理工作需要吸收一种全新的理论Y理论。管理者要充分考虑员工的潜能，并创造能够让员工发挥潜能的环境，使员工将工作看做是自我成长和自我实现的机会，以创造更大的生产力。2、权变理论权变理论认为，对于设计一个组织、领导自己的下级、激励工人以及组织群体讨论等工作来说，都不存在最佳的方式。多种多样的管理方式、管理行为可能适合不同情况，这就要取决于

22、管理者所处的环境条件。一个组织遇到问题时，不应只是试图解决它，而是应该适应环境的变化。因此，管理人员必须明白组织内外的任何事物都是不断变化的。自以为市场稳定的管理人员是不会长时间保持成功的。如果不能意识到市场环境的不断变化，那么他的经营状况迟早会恶化。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展三、人力资源管理的一般原理1、同素异构原理同素异构原理是化学中的一种原理。如甲醚和乙醇。人力资源管理中的同素异构原理是：对于同样数量的人，用不同的组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。要尽可能地形成合理的组织结构，以充

23、分发挥人力资源的潜力。2、要素有用原理 要素有用原理的基本内涵是：在人力资源管理中，任何要素(人员)都是有用的，关键是为其发挥作用创造条件。也就是说，“没有无用之人，只有没用好之人”。可以从三个方面来把握这一原理：第一、人员的合理使用需要一定的环境。不但要有识人、用人的“伯乐”，而且还要有良好的政策。第二、人往往表现为两面性，或呈现出复杂的双向性。向认真的人有时也会马虎，吝啬鬼有时也很慷慨，懦弱的人也会铤而走险等。因此，这就为发现和任用人员增加了很多困难。第三、人总有自己的闪光点。管理者就是要善于发现人们的闪光点，并加以利用。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展

24、人力资源管理与领导理论的发展三、人力资源管理的一般原理3、能级层序原理 人力资源管理中的能级层序原理指的是：要将具有不同能力的人摆在组织内不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力和职位的对应和适应，以最大限度地发挥人力资源的潜力。一般来说，组织内不同层次的职位，对人员素质的要求差别很大 如图45所示，领导层要求有很强的决策能力和丰富的管理知识；管理层要求有很强的管理能力和一定的决策知识；监督层要求有较强的管理能力和丰富的操作知识；而操作层则要求有很强的操作知识和能力等。人力资源管理中的能级层序原理就是要将具有相应能力和知识的人配置到相应的职位上去，以实现“人尽其才，岗有其人”。第四章 领导

25、与人力资源管理第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展三、人力资源管理的一般原理4、动态适应原理所谓动态适应原理，就是指在人力资源管理中，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的；从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。根据这一原理，以下一些情况的出现应认为是正常的。“用非所学、用非所长”现象普遍存在；人员结构比例失衡现象也经常发生，包括人员年龄结构老化构不合理等；一些新工种、新岗位的出现，以及一些旧职业、旧岗位的消失有的人员进行岗位调整。正是上述现象的出现，企业需要对员工的工作进行调整：第一，岗位的调整，包括设岗数、岗位职责的

26、变化等；第二，人员的调整，包括竞争上岗，招聘管理人员，平行调动等；第三，实行弹性工作时间；第四，一人多岗，一专多能，有序流动；第五，动态优化组合，主要指劳动组织、机构人员在运动中的优化等。5、激励强化原理是指在人力资源管理中，除了在人员量上进行调配外，要注意对人员的动机进行激发，即对人的激励。第四章 领导与人力资源管理第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展三、人力资源管理的一般原理如图46所示，“设置目标”是激励过程的关键一环。这里假定“评选优秀员工”。它既要符合组织目标的要求，又要符合大多数员工的个人需要，为多数员工所看重；正因为如此

27、，可以激发员工争优秀的动机，他们会按照“优秀员工”的标准要求自己，从而使自己的“目标导向行为”大量出现，这也是组织所期望的；绝大多数员工“目标导向行为”的大量出现，目标行为(优秀员工的行为)的出现也就会十分普遍，从而组织目标的最终实现也就有了充分的保证。6、人本原理 人力资源管理要遵循以人为中心的管理思想，包括：职工是企业的主体，有效管理的关键是职工的参与，现代管理的核心是使人性得到最完美的发展，管理是为人服务的，尊重人、发展人、为了人，是人本原理管理思想的基本内容和特点。人力资源管理的基本原理除了以上6种以外，还有群体合力原理、互补增值原理、公平竞争原理、信息催化原理、主观能动原理以及文化凝

28、聚原理等。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展四、领导与人力资源管理1、领导的实质是人与人的关系问题 领导问题在本质上是人与人的关系问题。领导作用都是在领导者与下属的相互作用过程中得到发挥和体现的。一个组织、企业内部的人际关系如何，外部公共关系如何，都关系到整个组织效能的发挥水平。作为企业、组织的各级领导者来说，他们有着双重任务：一是要协调好本单位内部的人际关系、同时营造良好的外部公共关系。公共关系要以良好的企业内部关系为基础。因此，搞好内部的人际关系对于企业的生存和发展是至关重要的。2、领导与管理的关系(1)领导与管理的联系。领导(

29、leadership)是管理(manasement)的重要部分，是从管理中独立出来，因此它与管理密切相关。许多管理学家在谈到管理时，有时候是把管理与领导混用的，例如在彼德杜拉克等管理学大师那里，管理有时候就是领导。领导与管理的联系主要体现在以下两个方面：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。一个人在从事管理工作的时候，也在担负领导工作。所以，在许多管理学的教科书中，都是把领导作为管理的一个方面加以论述的。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展四、领导与人力资源管理2、领导与管理关系(2)领导

30、与管理的区别普遍观点领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。从领导学的一般原理来看，它们的区别主要体现在以下三个方面：第一，领导具有全局性，管理具有局部性。也就是说，领导侧重于战略，管理侧重于战术。领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。第三，领导具有超脱性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细

31、节问题，要通揽对人、财、物、时间、信息（现代管理五要素)的安排与配置，使诸因素得到合理运用。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展四、领导与人力资源管理2、领导与管理关系(2)领导与管理的区别专家观点法约尔认为，领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能的顺利完成。显然在他看来，领导无论在层次还是在意境上都高于管理。哈佛商学院的亚伯拉罕亚伯拉罕扎莱兹尼克扎莱兹尼克指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史以及思考问题、做事情

32、的方式上存在着差异。他认为，管理者是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，两者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展美国哈佛大学商学院教授约翰约翰科特科特在变革的力量领导与管理的差异提出管理和领导两者之间的差

33、异性：第一，管理的计划与预算过程中趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，着重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面，着重于敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。第二，具有管理行为的企业组织人员配备趋向于注重专业化、挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的自标。第三，管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。第四，领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同。领导能

34、带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景来确定前进的方向。然后，他们把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展科特认为要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等重要性，两者不可或缺。科特认为要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等重要性，两者不可或缺。但是，大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性，因此我们应该更加注

35、重开发组织中的领导的作用。领导与管理在功用和形式上的差别也会引起潜在的冲突。如有的领导可能会扰乱一个有序的计划体制，削弱管理层的基础；而有力的管理可能会打消领导行为所需要的冒险意识和积极性。有力的管理与有力的领导联合，才能带来满意的效果。若两者都不具备或都很弱，便如一只船体有一个大洞的无舵之船。如两者只具备其一，也难以使境况变得更好。没有与领导相结合的强而有力的管理可能会变得更加官僚没有与领导相结合的强而有力的管理可能会变得更加官僚主义，令人感到压抑，为了维持秩序而维持秩序；主义，令人感到压抑，为了维持秩序而维持秩序；没有与管理相结合的强而有力的没有与管理相结合的强而有力的领导会变得以救世主自

36、居，形成狂热崇拜，为了变革而变革、甚至朝着完全不理智领导会变得以救世主自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革、甚至朝着完全不理智的方向发展。的方向发展。管理过分而领导不力，必然形成以下情况：非常强调短期行为，注重细节之处，侧重于回避风险，而很少注意到长期性、宏观性和敢冒风险的战略；过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神；过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。总而言之，管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化，衰退是必然的结果。领导有力而管理不足，会

37、导致如下结果出现：强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；鼓动那些不愿意运用控制体制解决问题的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展四、领导与人力资源管理3领导与人力资源管理的关系人力资源管理是领导工作的重要组成部分。领导工作的对象是人，人力资源管理的主要内容如知人、选人、育人、用人、安人等每一项都与领导者的工作密不可分。没有人就谈不上领导，谈不上管理。随着科技与生产力的发展，人力资源成为所有资源中最重要的资源。要做好领导工作，必须树立以

38、人为中心的管理思想。只有做好了人的管理，才能进而通过人去管好物、办好事、理好财。领导的实质就是人与人的关系问题，人际关系是每个领导者经常面对而又无法回避的问题，人际交往的能力是每个领导者所必需具备的能力。如何提高人力资源管理水平，是每个领导者值得思考的问题；如何提高领导水平、完善领导艺术，是每个领导者永无止境的追求。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展五、人力资源管理的发展趋势 1、由资源型管理向主体型管理演变人不是一种简单的资源，他以各种各样的方式表明自己的存在。管理者在不断觉悟反思中，将人仅作为资源向着主体演变，管理者的角色也将从

39、控制逐渐转向引导和帮助，人的主体性将成为新世纪人的工作责任心、积极性和创造性的基本动力保证。2由雇佣型向合作型转变知识经济使人们认识到，组织中的每一个人都是以自己独特的资源加入到组织中的，传统的资本不再是组织中唯一具有优势的因素。在这样一种情况下，组织不再是某一个人的投资实体，而变成为众人资源共同积聚的一个实体，组织中的人与人之间的关系也将成为一种新型的合作关系，而不是雇佣型关系，为此，人力资源的管理也必须作出新的调整。3由静态的管理向动态的管理转变 组织的动态性将在未来的组织中表现得更为突出，组织应主动适应组织的运动形态，不是一味地奢谈人员的稳定性，而是在承认组织的动态性的基础上，设计组织合

40、理运动的渠道和方式，并在运动中缔造新的组织。第四章 领导与人力资源管理第三节第三节 人力资源管理与领导理论的发展人力资源管理与领导理论的发展4由传统督导型管理向科学督导型管理转变 传统的督导是在对人性不信任的基础上屉开的。因此，传统的督导是以对人的监督与控制作为主要手段的，而人的主体性在被监督与控制中又在不断地对管理者作出反弹，这就启示厂管理者们：督导必须适应人的主体性的特点，并在人的主体性被压抑时，还要唤醒人的主体性，以人的主体性作为科学督导的基奉原则。科学的督导将以唤醒人的主体性、促进人的主体性的发挥作为基本的工作方针。5.由传统策略型激励向战略型激励转变 传统的策略型激励已经在人的主体性

41、不断觉醒的今天，显得越来越勉强。新的战略型激励将取代策略型激励而成为激励理论新的基础。战略型激励，将以人的主体性作为激励的出发点，以加强人的主体性作用和实现人人自我激励作为新型管理的目标。这是出现、发展和演变了几十年的激励理论所必将进入的一个新的阶段。第四章 领导与人力资源管理第四节第四节 人力资源管理模式的比较人力资源管理模式的比较一、人力资源管理的美国模式 1美国模式的基本特点 人力资源管理的美国模式形成于19世纪末20世纪初，20世纪80年代以前在美国组织，尤其是企业中占主导地位。其基本特点概括起来是：注重市场调节，进行制度化管理，劳资关系对抗。具体如下：(1)发达的劳动力市场在调节人力

42、资源配置巾起着极其重要的作用从雇主一方来说，无论是经理、秘书、研究人员，还是生产工人或勤杂工，需要什么样的人，就可以到市场上登广告，通过规范的筛选、招聘程序，聘用到什么样的人；或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人从别的企业“挖”过来。不需要的人，则几乎毫不留情地予以解雇，由市场重新安排其就业和去向。就劳动者一方来说，从在学校学习、选掸专业起，就要注意劳动力市场的动向，使所学既要符合自己的兴趣与特长，又要与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来；就业以后，雇员如果有新的兴趣和特长，或者发现了新的更理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不留情地另谋高就。这种情况导致美国企业中职工的就业稳定性较差。

43、据经合组织1980年的一份报告显示，职工在企业中就业时间超过10年的比重：美国37，英国39，意大利46，德国53，法国58，日本70。第四章 领导与人力资源管理第四节第四节 人力资源管理模式的比较人力资源管理模式的比较一、人力资源管理的美国模式 1美国模式的基本特点（2）员工管理的制度化和人员晋刊上的“快车道”在美国企业中，分工明确，责任清楚，对常规问题的处理都有明文规定；员工在什么位置上就干什么活，不同位置和工种的人是不能随便交叉使用和“侵权”的；企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须服从。这就是所谓的员工管理“制度化”。员工进入企业的各个岗位有多

44、个“口岸”，而不必逐级提拔。一般来说，受过高等教育的人可以直接进入管理岗位；MBA更是可以直接进入管理层。管理者，甚至是高层管理者可以从组织内部提拔，也可以从市场或其他组织优秀的员工中进行挑选；新员工只要表现突出，也可以立即得到重用，而不必“熬年头”，这就是所谓的人员晋升上的“快车道”。（3）劳资关系的对抗性在美国企业中，管理者一方认为，企业管理是自己的事，工人的劳动已有工资进行了补偿，工人不应该有别的要求，不应该参加企业管理，也无权过问企业的经营状况；而且总是尽量想办法压低工人的工资。工人一方认为，自己的劳动成果大部分被管理者拿去了；自己不参加企业管理，对自己的命运无法控制。正是这样，工人对

45、管理者总是不信任，充满敌意，并通过工会组织与管理者开展斗争。第四章 领导与人力资源管理第四节第四节 人力资源管理模式的比较人力资源管理模式的比较一、人力资源管理的美国模式 1美国模式的基本特点在美国，工人罢工是经常发生的，劳资双方之间的集体谈判和讨价还价也是无时不有。管理者对工人通过工会与自己进行抗争也十分反感。劳资双方关系的对抗性质十分明显。(4)工资的刚性和就业的不稳定性在美国企业中，工人工资的95以上都是按小时计算的固定工资，工人工资很难降低，即使在企业经营困难时期也是这样，这就造成了工资具有的所谓“刚性”特点。美国企业工资刚性特点的原因是：第一，工人和管理者对企业经营状况的信息不对称；

46、第二，工人工资的增加都是通过艰难的斗争获得的，工人们不愿意放弃自己艰苦劳动的结果。第三，劳动力市场发达，工人的流动性大。企业降低工资，工人们可以很容易找到工作。正是这样一种刚性工资，使得企业在经济不景气的情况下不得不选择解雇工人的做法来降低劳动力成本，渡过企业难关，从而造成工人就业的不稳定性。因此，在美国企业中，工人工资的刚性和就业的不稳定性同时存在。第四章 领导与人力资源管理第四节第四节 人力资源管理模式的比较人力资源管理模式的比较 2美国模式的产生背景 (1)特大型企业的产生及其技术特征19世纪末20世纪初，随着交通和通讯条件的改善，美国全国统一的大市场逐步形成，加之技术的发展，为特大型企

47、业开展大规模生产来赚钱提供了绝好的机会。这时候建立的特大型企业主要有：美国钢铁公司(20世纪70年代宣告破产)，新泽西美孚石油公司(1911年被分解成埃克森等多家公司)，通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司，美国电话与电报公司等。这些特大型企业是现代化大生产、大规模投资、资本密集型企业，并因此取得规模效益。这就意味着，产品的单位成本比较低，企业竞争力增强，企业赢利更多。(2)大规模生产带来的企业利益冲突问题 无论是企业内部的各种员工，还是与企业相关的外部人士或企业，都在追求自己利益的最大化，从而在企业的利益分配上形成各种矛盾，这些矛盾要在谈判中解决。但特大型企业及其大规模生产所形成的巨大生产能力很

48、容易造成一家企业被各方面“拿住”。从外部来说，上游企业可以“拿住下游企业(要求提价卖货)，下游企业也可以“拿住”上游企业(要求降价买货)；从内部来说，工人可以“拿住”企业(通过罢工、怠工或离职等)。这就是说，大规模生产容易带来企业与各方面的利益冲突及其加剧。第四章 领导与人力资源管理第四节第四节 人力资源管理模式的比较人力资源管理模式的比较2美国模式的产生背景(3)利益冲突下的劳动组织和人力资源管理设计由于企业很容易被各方面“拿住”，尤其是被工人“拿住”，很容易形成各方面的利益冲突，因此，为了保证投资者的利益，需要对企业的劳动组织和人力资源管理进行精心的设计。这种设计的最主要方面就是精细而严密

49、的分工：精细的分工可以使工作内容简化，任何人都很容易胜任；精细的分工也可以使工作内容容易用文字确定下来，形成规范化和制度化，新工人容易很快进入角色。这样，工人“拿住”企业的危险就会降低。工人“拿住”企业的危险降低，工人的权益就难以得到保证。这种情况下，工会组织的强大就是顺理成章的事了。工人通过工会与管理者开展斗争，管理者也不遗余力地打击工会力量。对抗性的劳资关系越演越烈。第四章 领导与人力资源管理第四节第四节 人力资源管理模式的比较人力资源管理模式的比较 二、人力资源管理的日本模式 1日本模式的基本特点 人力资源管理的日本模式是在第二次世界大战以后，日本经济恢复和高速发展时期逐步形成的。“年功

50、序列工资制度”、“终身就业制度”，以及“以企业为单位的工会制度”构成了日本企业人事制度的“三大支柱”。(1)聘用时强调员工素质，聘用后重视员工培训日本企业在人力资源配置的市场化程度方面较低。企业并不是需要什么样的人，就到市场上去寻找；往往通过内部提拔或调整。这各种情况使得日本企业对员工的进口关把得比较严，对员工的素质要求较高，即聘用时强调员工的素质主要是指员工的基本素质，而不是一般的具体岗位技能。日本企业管理者的共识：高素质的员工，通过企业自己的培训，可以胜任所有的工作。企业十分注意与高校，尤其是名牌高校的合作，优先录用它们的优秀毕业生。日本企业聘用员工后，十分重视对他们的培训。培训对不同企业