公司战略分析课件.pptx

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1、美的集团的简介美的集团创业于1968 年，以家电业为主，于2013 年9 月18 日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。涉足照明电器、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30 个分支机构。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80 年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21 世纪以来，年均增长速度超过30%。1980 年，美的正式进入家电业；1981 年开始使用美的品牌。2009 年8 月，在中国企业联

2、合会、中国企业家协会发布的“中国企业500 强”中，美的集团列于第69 位。2010 年2 月，在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司（Brand Finance）公布的“全球最有价值500 品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。2011 年入选首批“国家技术创新示范企业”。2012 年，美的集团整体实现销售收入达1027 亿元，其中外销销售收入达72 亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36 亿元，名列全国最有价值品牌第5 位。美的集团组织结构图美的文化 美的企业文化发展理念和谐发展 科学发展 有效发展 协调发展。美的使命为人类创造美好生活

3、为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富.美的精神开放：博采众长、勇于尝试。和谐：合作协同、共担责任。务实：追求实效、不事张扬。创新：发展科技、创新机制。美的愿景做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌公司战略目标变发展方式、推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调整，构建顾客导向的敏捷型企业，成为世界级的、具有全球竞争力的白色家电企业。2015 年前，“再造一个美的”，实现销售收入2000 亿元，位列全球白电前三强，跻身世界500 强企业。竞争战略分析（SWOT 分析）竞争战略威胁(Threat)优势(S

4、trength)机会（opportunity）劣势(Weakness)优势（Strength）战略定位清晰，产业链结构完整经营稳健务实，业绩持续高速增长跨国技术合作，研发制造领先管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃治理结构完善，产权清晰透明劣势(Weakness）规模过大发展过快：美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力。销售渠道劣势：当今，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团过于依靠经销商的销售体系不能够适应发展，家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强

5、势厂商（包括格力）主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，美的在这些方面做的还是不够。劣势：多元化发展，扩张过度。机会（opportunity）1品牌价值 3公司上市 2战略转型威胁(Threat)1国美、苏宁等家电连锁大卖场联合网上销售的模式，抢占先机。3外表设计、特殊性能上容易被其他家电模仿。2营销内耗严重，影响产品的毛利率。美的集团STP市场细分与定位战略美的集团市场细分战略美的集团目标市场选择策略美的集团市场定位美的集团市场细分战略 消费者细分市场依托人口细分和行为细分，推出家用产品系列根据消费者的喜好、家庭大小、需求大小等推出技术导向型服务和产品。

6、美的集团目标市场选择策略v 优点：在产品设计或宣传推销上能有的放矢，分别满足不同地区消费者的需求，可增加产品的总销售量，同时可使公司在细分小市场上占有优势，从而提高企业的形象，在消费者中树立良好的公司形象。v 缺点：会增加各种费用,如增加产品改良成本，制造成本，管理费用，储存费用；同时也可能导致产品研发资源不足，内部争夺等资源分配问题；没有突出的拳头产品，导致企业的核心竞争力减弱。美的集团市场定位 美的集团建立初期产品无品牌优势和技术优势时，将产品定位成低价多销的大量消费品，成功的在家电行业的中端市场打开了自己的市场有了一席之地；之后在自己品牌影响力扩大后加大技术研发力度，市场定位随之转变成技

7、术创新和节能环保，在新的时期为美的产品拿下一定的市场份额；在2012 年后美的集团市场定位成注重增长数量向注重增长质量转型，从低附加值向高附加值转型，从粗放式管理向精细管理转型。市场定位不仅强调产品差异，而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得顾客的认同。美的集团所采取的一些战略产品开发战略与成本领先战略u 家电领域产品更新速度很快，产品的生命周期很短只有不断地开发出适应市场的新产品、新功能、新技术才能与竞争对手竞争u 追求新产品的的同不能忽略成本问题，只有在不断追求新产品更新与成本之间把握好平衡才能成员发展201 1年美的生活电器建成国内首个厨房生活小家电体验研究中心，这个体验基地的内部设

8、计和施工极大地体现了人性化的特点。装修风格以时尚厨房为主题。用户可以在厨房内进行电饭煲、电磁炉、压力锅、炊具、水机等小家电的体验。厨房建设可以完全模拟用户从洗菜、切菜、炒菜、清洁整个过程体验。通过隐藏式的针孔摄像头，用户操作的顺序、表情、动作等细节可以被清晰的记录下来，供研究人员进行分析。多元化战略从一家生产电风扇的小家电企业起家，到成为横跨白电领域所有产品门类的超级巨头，美的在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10 大门类都成为了业内第一，同样在热水器、冰箱、豆浆机等产品领域上，美的也跻身业内第二。无论对手喜欢不喜欢，这样的成绩单都摆在那里，明白无误而又真真切切。纵向一体化战略随着美的集

9、团的快速发展原来的原料以及配件供应商已无法满足甚至限制了它的发展。英雌他进入原材料和核心配件产品的市场，充分发挥企业在生产方面的核心竞争能力，增强企业的主动权，规避外部的合作风险。美的纵向一体化战略的实施1998年美的收购东芝万家乐进入空调压塑机领域1998年美的成立芜湖制冷公司、工业设计技工、收购压缩机公司1999年成立信息技术公司、物流公司、电工材料公司2008年收购小天鹅公司补足洗衣机产业上的短板国际化战略u 美的是一家传统的出口导向型企业。在国际市场上中国家电的销售市场原材料采购市场都将会逐步的扩大，这无疑会大大降低中国家电成本，增强产品质量，增强国际竞争力。u 国际市场还有利于避开国内家电市场恶劣的竞争环境，开辟新的出路。美的国际化战略的实施 据了解，目前，美的自有品牌在东盟、南美、中东非地区，已经占据一定的优势，在欧盟成员国之一的塞浦路斯，美的空调市场占有率近20%，产品知名度在当地市场与世界级一线家电品牌齐名。对于美的来说，做世界级的家电企业，正在慢慢变为现实。2013 年12 月17 日