治理困境与激励机制设计(PPT 42页)(1).pptx
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1、治理困境与激励机制设计治理困境与激励机制设计 主要内容1.管理寓言2.福特公司的治理困境3.激励机制设计激励相容智猪博弈集体行动管理寓言:不能让猴子偷懒 山里有一群猴子,猴王管理着猴群并有明确的分工。有些猴子负责哺育小猴,有些负责保护猴群的领地,有些则外出寻找食物。最近,猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。经调查,原来是一些猴子偷懒。这些猴子每次只带回一部分找到的食物,因为只要有食物拿回来就能交差,带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后,就觉得干多干少差不多,也跟着偷懒了。管理寓言:不能让猴子偷懒猴王决定举行一次评选先进与后进的活动,奖励先进,惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进
2、犯了难。采取什么方式来评选先进呢?几种评价手段:按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。管理寓言:不能让猴子偷懒按勤劳评价。猴王不可能天天看着每只猴子,导致善于表现自己的猴子被选中,打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果猴群互相评价,结果可能导致猴子们互相照顾,谁也不公正地评价谁;或者互相提意见,影响团结。按食物数量评价。因为猴子有分工,不是所有猴子都要去寻找食物;那么,不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中,但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外,如果按照这种评价方式,没有猴子愿意去远处的村庄。两个猴子一组互相比较评价。因为除了猴王对很多猴子不了解之外,这样评价的工作量非常
3、大,并且不同工种的猴子之间难以比较。管理寓言:不能让猴子偷懒猴王想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来,让长者给出个主意。长者问猴王:“大王,您想要我出个什么样的主意呢?”“其实也很简单,要一种能够公平、公正,而且要简单可操作的评价方法。”猴王说。长者捋了一把胡子,也犯难了。怎样才能又简单、又公正,而且又要能够操作呢?福特公司的治理困境1943年在埃德塞尔福特去世时,许多人都想知道,在家族中谁将取代他的角色出现在福特汽车企业中。保安部负责人哈雷班内特曾是主要人选,他与(老)亨利福特有密切的私人关系。但是埃德塞尔的儿子亨利(在他的母亲、祖母帮助下)成功获得了企业的控制权。亨利还解雇
4、了班内特以及和班内特关系密切的人。这样,亨利福特二世取得了令人惊讶的地位,对于这家著名的但正在走下坡路的大组织,他继承了完全的控制权。他明白自己必须扭转局势。他在江河工厂到处张贴“超越雪佛莱”的标志牌。但是他很快意识到,说说容易,做起来却难。仅仅拥有对一大群人的独裁权力是不够的。正如他对助手所说的:“很明显,我的知识不足以经营这个该死的地方。”亨利福特二世聘用了厄尼布里茨(Ernie Breech),此人是通用汽车体系崛起的新星,他信奉伟大的阿尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)。布里茨具有福特欠缺的管理专长。这是福特二世的第一项任务,却使他陷入到两难境地:对具备你所欠缺专长的下属,如何才
5、能控制他们?起先福特二世提出让布里茨出任福特总裁,但在最后一分钟他反悔了,因为他担心自己放手的权力过多。福特二世最终任命布里茨为“有决策权”的执行副总裁,但福特可否决其决策。任命之后,福特二世又恐慌了。他告诉与他关系最密切的顾问:“我的律师说,让厄尼做副总裁等于我退位。”顾问是这样回答的:“你不能给他权力。必须让大家明白,你打算保留权力。”亨利福特二世当时所面对的问题,正是现代组织每一位领导人所面对的:在认识到自身信息不足的同时维持自己的权力。厄尼布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策,如同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半自决的福特部,后来又增加了林肯墨丘利和其他部。福特部原
6、来构成了几乎整个福特汽车公司,刘易斯克鲁索被任命为福特部的负责人,他原来是通用汽车公司处于半退休状态的执行官。他不是一个精通数字的人,而是一个真正的汽车人。在任命克鲁索后的三个月后,布里茨意识到克鲁索的运作权力几乎与他一样大,因此克鲁索对布里茨构成了极大的挑战。布里茨对克鲁索权力渐大感到忧虑。他聘用罗伯特麦克拉马拉做自己的同盟。此人后来出任肯尼迪政府的国防部长。布里茨和麦克拉马拉利益一致,因为麦克拉马拉当时正努力表明,先进的财务和会计管理技术在汽车业十分有用,而布里茨在寻求某种方式遏制克鲁索的权力。与此形成鲜明对比,克鲁索率领的是一群人数不断增加的老资格汽车制作人,他们不喜欢麦克拉马拉这样的财
7、务分析师。思考题1.“外行治理内行”会出现哪些问题?2.帮派斗争的优点缺点体现在哪些方面,会产生什么样的后果?3.如何解决上述这些治理问题?内部的治理机制激励工资制虽然股东无法观察到经理的行动,但可以观察到其结果。股东加强对企业的监管股东通过评价经理绩效、检查公司财务、任免董事等形式加强监管效率工资股东支付给经理一个较高的、在其他地方很难获得的工资,并且在任何发现经理进行欺骗或有机会主义时解雇经理,提高了偷懒的成本保证金经理必须缴纳一定数目的金钱作为保证金,一旦他们被发现欺骗或偷懒,经理就将失去这笔保证金。股票期权制度实质上是一种保证金外部的治理机制收购价值被低估企业被收购原经理被撤换股票价格
8、上涨。债权人和破产威胁在有限责任下债权人比股东更有动机来约束和控制经理产品市场的约束力产品市场竞争越激烈对经理的约束力越大经理市场的信誉效应经理在工作时实际上也是在积累“信誉资本”。经营坏就是低能力的信号,会降低经理信誉。信息扭曲的一些案例官僚机构的信息扭曲美国的越南战争:国防情报局为了影响决策和公众,一再歪曲信息。从1964年到1967年这段时间,美国军方想加强部队力量,而且国防情报局认为,对北越军队渗入越南南部并在南部招募新兵的程度加以强调和夸大,这在政治上是恰当的。那以后,军方想向国防部长罗伯特麦克拉马拉和其他人证明胜利在望。企业中的信息扭曲勒索底特律:福特工厂的经理们利用虚假的生产统计
9、数据,影响他们当时的老板罗伯特麦克拉马拉。数字游戏:当下级被迫上交计划数据时,他们通常着眼的不是精确性,而是希望数据将来看起来不错。西尔斯的案例。激励机制的设计如何合理的分蛋糕按比例分配蛋糕按劳分配分蛋糕的人最后选择各有什么优点和缺点荣誉瑞典皇家科学院将2007年度诺贝尔经济学奖授予了美国经济学家赫维茨(Leonid Hurwicz)、马斯金(Eric S.Maskin)和迈尔森(Roger B.Myerson),以表彰他们为经济机制设计理论所奠定的基础。现实1:“工作倦怠”现象目前,企业员工较普遍地存在着“工作倦怠”现象。2004年12月6日中国人力资源开发网对其开展的“工作倦怠指数”调查结
10、果的公布显示,4000名被调查者中,50%以上的人出现中度工作倦怠或严重的工作倦怠。而有效的激励机制可以充分调动人的积极性,使人的潜能得以最大发挥。据美国哈佛大学威廉詹姆斯研究,实行计件工资的员工,其能力仅发挥了20%30%,若在其受到充分激励时,其能力可能发挥到8090%,即一个人能完成相当于原来三四个人的工作量。所以,如何更好地运用激励机制调动员工的积极性,一直是企业普遍关注的问题。现实2:企业和员工的冲突企业认为员工“没有集体观念”、“个人得失看得太重”、“没有长远发展的眼光”等。员工认为企业“没有为个人的发展提供足够的空间”、“制度设计不合理,抑制个人才能的发挥”、“劳动成果没有得到相
11、应的报酬与认可”等等。理论:激励相容激励相容理论就是解释如何能更好地提高激励效果的理论。赫维茨创立的机制设计理论中“激励相容”是指:在市场经济中,每个理性经济人都会有自利的一面,其个人行为会按自利的规则行为行动;如果能有一种制度安排,使行为人追求个人利益的行为,正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合,这一制度安排,就是“激励相容”。理论:激励相容当信息不完全并且直接控制不可能或不恰当时,在制度或规则的制订者不能了解所有个体信息的情况下,所要制定的机制要能够给每个参与者以激励,使参与者在追求个人利益的同时也达到机制所制定的目标。首先要使这个机制满足经济主体参与的积极性,如果人们不积极参与某个机
12、制提供的博弈,那么这一机制设计的绩效就要相应降低。其次,它要满足激励相容约束,促使经济主体的自利行为自愿实现制度的目标。实践:激励措施委托代理理论由于信息不对称,因此应该通过一种分配制度来使代理人的努力收益和其经营业绩联系起来,例如可通过报酬激励方式,如计件工资、年薪制和股票期权计划等。马斯洛的需要层次理论人的需要不仅是对物质利益的需要,还包括社会需要、尊重需要和自我实现需要等许多精神上的需要。需要重视员工的精神需要。公平理论个人价值的追求,不仅是绝对指标的衡量,更重要的是相对指标的衡量,这里的相对指标既包括本人得到与付出的比值,也包括本人和他人的横向对比。所以,传统认为“只要自己碗里的肉多了
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