2023年学校预算管理制度(五篇).docx

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1、 2023年学校预算管理制度(五篇)学校预算治理制度篇一 1.学校预算实行“统一领导，分级治理，权责结合”的治理体制。学校预算编制要遵循“量入为出，收支平衡”的总原则，依据学校事业进展规划和预算年度全校可能组织的收入状况，统筹合理安排支出工程，不搞赤字预算。 2.财务预算是依据学校教育事业进展规划和工作任务编制的财务收支规划、固定资产设备购置规划、资金使用规划、依据学校的进展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金，是学校筹集、安排、运用、掌握资金的依据。 3.做好预算编制前期预备工作。要分析上年度预算执行状况，通过实际状况与预算的比照，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下根底；要了解和把握预算

2、年度事业进展规划及其资金供需状况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。 4.学校根底信息是做好财务预算的根本保障，各部门有义务向财务部门供应其职责范围内的数据资料，并对所供应的根底信息负责，对于重大数据过失，要追究其责任。 5.预算的编制要坚持稳健的原则，尽可能排解收入的不确定因素，不将上年非常常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算：在编制财政补助收入时应依据有关政策法规、人员工资标准及北京市公用经费定额标准编列；在编制预算外资金收入（事业收入）时，应依据详细的收费工程确定，凡明确有收费标准的工程，要依据有关基数和收费标准计算编列；在编制其他收入时，应依据实际状况和结

3、合上年状况编列。 6.预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节省的原则，各部门应依据本部门的年度工作规划，参照上年度本部门各项实际开支，考虑可能消失的变化因素，先自行作出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校年度预算草案。 7.支出预算分为根本支出预算和工程支出预算两局部，支出预算首先要保证根本支出。 8.编制根本支出时，应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两局部：人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列；公用支出有支出定额的，要按定额计算编列，无支出定额的，要依据实际状况测算编列。 9.工程支出的预算要与学校进展规划相结合，其安排要做到“量力而行”，对于不能短期

4、完成的工程要制定工程规划，分步实施。在编制工程支出预算时，应分为“根本建立工程支出”、“行政事业性工程支出”和“其他工程支出”，在对申报工程进展充分的可行性论证和严格审核的根底上，根据轻重缓急进展排序，并准时上报教委规划财务科。工程支出实行工程治理，要有执行工程完成状况报告、招投标制度、重大工程审核制度和绩效考评制度。 10.各部门应在每年11月31日前向财务部门报送本部门下年度预算草案。财务部门依据学校下年度的事业进展规划和单位收支规划，汇总编制预算方案，并于12月底以前将预算方案报学校校务会议争论，经校务会审定、校长批准后执行。 11.学校财务预算一经批准实施，必需确保预算的严厉性和权威性

5、。各部门应严格按预算进度执行，严格掌握超过预算及无预算开支状况，非经规定程序，不得随便更改和突破。 12.但凡未报预算或未经批准执行的预算工程，所需支出必需写出书面报告，经学校主管领导批准后，报校务会审定、校长批准前方可执行。 学校预算治理制度篇二 企业实行财务预算治理，需要对预算的范围、编制依据、预算审批与调整、预算监视与考核等内容进展标准。但从执行状况看，在财务预算的编制、审批、执行、分析、考核等方面仍存在不尽完善之处，难以帮助、支持企业财务决策。 1、财务预算目标偏离了生产经营实际 财务预算目标附属于、听从于企业目标，但在企业活动中经常会消失严格按预算规定，始终围绕预算目标，而淡忘了首要

6、职责是实现企业目标的状况。究其缘由，一是没有恰当把握预算掌握力度，二是预算指标没有很好地表达企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算掌握中消失目标置换，一方面应当使预算更好地表达规划的要求，另一方面应适当把握预算掌握力度，使预算具有肯定的敏捷性。2、财务预算指标确实定缺乏科学、合理的依据 没有以科学求实的态度仔细编制，而是流于形式。对预算的编制多采纳“阅历论”，以简洁的百分比增长模式确定预算，不能有效协调企业本部与各基层单位的目标。由于缺乏一套科学、合理的预算指标定额标准，各基层单位在预算编制中尽量多列本钱，少列收入，使预算的执行结果难以保证。企业内部的财务

7、预算治理还不到位，企业预算治理体系根底薄弱。 3、财务预算的过程监控措施不力 有些企业对财务预算治理比拟粗放，对预算执行过程监控不准时，权责划分不明确，财务预算体系不能准时反映生产经营过程中存在的问题，并落实相关责任；有些企业则认为应对企业将来经营的每一个细节都做出详细的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不行避开地影响企业运营效率。 4、财务预算分析方法有待改良 主要表现在，对预算执行状况多采纳手工编制各项预算分析报表，而且多使用传统的简洁的数据统计分析方法，以阅历定论，没有充分引入相应的数学方法、数学模型，使财务决策、分析定量化，使预算分析结论不能客观、精确的反映生产经营实际

8、状况。缘由是企业虽然实现了会计电算化，但仅实现以机代账，没有建立以预算治理为中心运转的企业现代化财务治理信息系统，尚未有效发挥企业网络财务的治理效能，没有开发、建立一套与财务、生产、业务流程相对接的预算治理软件，增加了统计分析的工作量，降低了工作效率和精确性。 企业加强财务预算治理，使其在企业经营治理过程中发挥积极作用，需要坚持下面几点根本原则或思路： 1、提高企业对财务预算治理重要性的熟悉 企业实行财务预算治理的意义重大，应当重视财务预算治理工作，提高对财务预算治理的熟悉，由财务部门牵头，各职能部门之间要做好内部协作和治理工作，推动财务预算的顺当进展。企业应当重视财务预算治理工作，提高企业对

9、财务预算治理的熟悉，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。 2、确定客观、合理的财务预算指标 预算尽管是大型企业集团治理企业的有效手段，但它并非万能的灵丹妙药，不同的企业需要结合自身特点，制定适合企业的预算及治理治理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算做到科学合理，就必需进展具体的调查讨论，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，把握足够大的信息量，只有这样才能使预算做到科学、严谨，可行性强，不致流于形式。 实行财务预算治理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参加，仅仅依靠财务部门是不行能单独完成

10、预算治理重任的。财务部门，要主动做好协调工作，对各有关部门赐予详细帮忙，协作相关部门要树立全局观念，为财政预算工作供应便利，积极帮忙查找资料；对有争议的事项，共同探讨，达成共识。 企业加强财务预算治理，可以考虑从监控、分析、反应、考核等环节建立动态监控机制、综合分析机制、反应机制、鼓励与约束机制，以提高企业财务预算治理水平。 1、建立财务预算的动态监控机制 建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，在预算指标内进展审批，并担当掌握预算的经济责任。 预算执行的好坏，很大程度上取决于预算工程治理和掌握水平，预算治理工作最大的难度就是日常掌握，各部门要在月底前后依据

11、本企业生产经营规划编制次月的月度财务预算报至财务部门，每月重点放在日常跟踪和调控上，当月预算未完成的局部，力争在下月的滚动预算中补上，可以改善预算掌握不力，执行进度不均衡、年底结算资金超支额较大等问题。 2、建立财务预算的综合分析机制 为了让治理者了解财务预算内容，便于审议、分析、考核、监视、作出决策，层层落实预算责任，也为了使经办人便于编制财务预算，需要设置各项表格。财务预算的编制流程，是先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算，并根据各预算执行单位所担当经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 企业财务治理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律

12、等方面的有关信息资料，依据不怜悯况分别采纳比率分析、比拟分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、进展趋势及其存在的潜力。由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面把握财务预算的执行状况，当预算数和实际完成数不同时，这个分析既要考虑客观状况的影响，也要考虑主观因素的影响，找出差异的缘由，以利于以后预算的制定和企业经营策略的调整。 企业可以建立月度分析例会制度。每月由预算执行单位依据上月预算指标完成进度，仔细编写财务分析报告，分析存在的问题，提醒费用掌握的难点和重点。由财务部门、基层单位主要领导、相关职能部门对财务分析报告进展争论，进一步分析单位内部

13、存在的冲突和问题，制定应对策略、加强内部治理措施，以保证生产经营高效平稳地运行。对完成较差的主要预算指标、冲突突出的重点单位，列为跟踪监控的重点对象，深入调研，组织力气专项帮促，分析费用增减变动的主客观缘由，提出整改、补救措施加以掌握。 3、建立财务预算的反应机制 财务预警系统以企业信息化为根底，对企业在经营治理活动中潜在的风险进展实时监控。建立财务预警系统，就要求对预算执行过程定期进展实质性测试，通过测试，将实际数与预算数或其他标准数进展比照，考察可能消失的变动趋势，确定差异的性质，反映出企业目前生产经营中存在的问题，可以按月实行下预警通知单的形式下发的有关的责任部门，准时向有关部门和领导提

14、出警示，随时调整实际过程，以消退差异，顺当实现预算指标。 如何建立预算治理体系，有效利用网络资源加强预算监控，是预算治理面临的新课题。应当开发包括治理软件在内的宽阔的网络资源，提高预算治理的质量和效率，把预算治理工作提高到一个新的起点。 财务预算软件与生产用软件互联，实现财务预算系统与销售、供给、生产等系统的信息集成和数据共享，使企业集团生产经营能沿着预算治理轨道科学合理地进展。 财务预算软件与财务部软件系统互联，使财务预算可随时汇合财务会计信息，查询子公司资金流向、避开了传统手工填制预算表的弊端，保障了预算治理信息传递的效率和质量，有效地支持了企业集团的决策力量，增加了竞争力。 通过财务预算

15、互联网，实现财务信息与业务流程一体化，实现躲避财务风险，提高预算使用效率的目的，逐步引进国外先进的预算思想，变革内部治理模式，合理预算资金，配置资源，全面实现企业集团预算治理的水平。 4、建立财务预算鼓励和约束机制 预算作为一种价值化的目标体系，在期末终了，对其执行和完成状况，也应通过合理的程序进展考评，奖优罚劣，表达客观公正，发挥预算的鼓励和约束作用，为此，建立合理的预算考评体系是非常必要的。应实行人本主义的法治，要到达制度约束与人性化自我掌握机制的统一，治理科学与治理艺术的统一；财务预算工作的生命线是考核与奖惩，要通过科学的方法进展考核，改革旧的、固有的鼓励政策，发挥员工的积极性和制造性。

16、 建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算治理体系真正发挥效益。企业应结合自身特点制定好各自的预算治理方法、实施细则等内部规章制度，严格预算的约束机制，标准完善企业预算治理工作。由各级预算治理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，结合年度内部经济责任制考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源治理的参考。将预算治理与鼓励机制相结合，对完成指标的赐予嘉奖，没有完成指标的赐予惩处。 学校预算治理制度篇三 局机关的预算业务应当坚持程序标准、方法科学、编制准时、内容完整、工程细化、数据精确的原则，进展预算的编制与内部审批、分解下达、预算执行、年度决算与绩效评价。 成立由局长为

17、组长、局分管领导为副组长、各科室负责人及财务人员为成员的预算工作领导小组（以下简称“领导小组”），负责预算业务全面工作。 局办公室负责预算业务编制、实施治理工作。 局办公室接收市财政部门下发的相关文件及数据后，依据年度防震减灾工作目标，参考上一年预算执行状况、有关支出绩效评价结果和本年度收支猜测，并根据规定程序报预算工作领导小组，开头预算编报工作。详细流程如下： （一）预算编制 1、领导小组会议部署预算编制工作，局长对总体预算进展部署。 2、分管领导牵头各科室对各自业务进展预算编报，提出下年度将开展的工程、内容；要召开的会议、培训等。 3、办公室分类汇总后报领导小组审批。 4、财政部门审批后下

18、达预算掌握数。 （二）预算审批 1、召开领导小组会议，分解细化财政部门下达的预算掌握数，争论对财政下达的工程预算掌握数是否存在异议。 2、业务科室按会议打算进展预算调整。 3、办公室分类汇总后提出单位预算建议数。 4、财政部门审批，确定最终的。预算掌握数。 5、办公室向各科室下达最终的预算掌握数，各科室执行预算。 财政部门下达预算后办公室要准时进展预算公开。 硬化预算约束，支出必需以经批准的预算为依据。削减和标准预算调整事项，不同预算科目、预算级次或者工程间的预算资金确需调剂使用的，根据有关程序和规定办理。详细流程如下： （一）额度匹配流程 1、各科室依据批复预算，编制本科室季度资金使用规划，

19、经分管领导审核后，于12月、3月、6月、9月20日前报办公室。 3、办公室汇总形成季度资金使用规划。 4、每年12月、3月、6月、9月底，召开领导小组会议通过下一季度资金使用规划。 5、办公室进展国库申报。 6、财政部门审批后国库指标公布。 7、办公室额度安排及公布。 8、各科室执行预算。 （二）预算调整流程 1、各科室提出预算调整申请。 2、分管领导审核。 3、办公室审核。 4、领导小组审批（不需要财政审批）或财政审批 5、办公室调整预算。 6、执行预算 年终预算执行完毕后办公室要真实、完整、精确、准时的组织编制单位决算报表与绩效评价工作，报领导小组审核后准时进展决算公开。 学校预算治理制度

20、篇四 为了标准和加强公司预算治理，充分发挥预算的约束和引导作用，确保公司年度经营治理目标的实现，提高公司整体盈利力量和总体治理水平，特制定本制度。 1、公司预算包括：收入预算、本钱费用预算、资金需求预算、现金流量预算。 2、预算编制根底：经营状况分析资料、市场经济猜测信息、经营规划和财务目标、相关会计政策的变化等。 3、预算编制程序：公司必需于年度报告完成后15日内，由公司财务主管制定该年度内公司财务预算呈交上级单位审批。一经批准，必需严格执行该年度内之预算，如超出预算，必需作出书面解释。 月度、季度预算制度参照年度预算的编制方法，公司必需于每季度开头15日前，由公司财务主管制定该季度内每月财

21、务预算呈交上级单位审批。一经批准，必需严格执行该季度内之预算，如超出预算，必需作出书面解释，及向上级治理汇报。 1、收入预算 收入预算包括：房地产销售收入、房屋出租收入、其他收入 房地产销售收入：营销筹划部依据各种销售条件及收款期限，按估计可实现金额编列。 房屋租金收入：营销筹划部依据合同规定及预期目标，按估计可实现金额编列。 其他收入：无须对其作出预算。 2、开发本钱支出预算 （一）地价支出：规划设计部依据购地支付规划或国土规划局批文之应缴纳金额编列。 （二）工程款项：本钱掌握部依据工程预算、工程估计进度，供应估计工程量，按核定的造价金额编列。 （三）材料、设备款项：物料供给部依据工程进度、

22、所需材料、设备数量，按核定的金额编列。 （四）设计费： 规划设计部依据设计合同及出图规划，按估计应支付金额编列。 3、销售费用预算 由营销筹划部依据营销规划，按估计支出额编制。 4、治理费用预算 由财务部与办公室参照以往实际数分别编列。 5、财务费用预算 财务部依据融资规划编列。 公司财务负责人于年度报告完成后15日内对上期预算执行状况、超预算数据进展分析，并以书面形式分析差异缘由、责任归属及相应的措施或建议反应给上级主管单位，促进全年预算在各执行阶段的有效掌握。 公司预算考核与评价的主管部门为公司董事会，上级主管财务部负责规划指标完成状况的考核工作。对预算执行状况的考评，每季度进展一次，报公

23、司董事会批准。年度考评必需编制年度预算执行状况的分析评价报告，报上级财务部及公司董事会批准。 学校预算治理制度篇五 全面预算治理的概念由许多，该讨论认为全面预算治理是企业利用预算作为对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进展安排、考核、掌握，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算治理是企业整个过程，全方位和全体人员共同参加的预算治理。全面预算治理是企业对将来整体经营规划的总体安排，是一项兼具掌握、鼓励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的治理工具，是企业内部治理掌握的一种主要方法，能帮忙治理者进展规划、协调、掌握和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，

24、对将来的经营活动和相应财务结果进展充分、全面的猜测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成状况与预算目标不断对比和分析，从而准时指导经营活动的改善和调整，以帮忙治理者更加有效地治理企业和最大程度地实现战略目标。 一方面员工普遍对全面预算治理在态度上表现得不积极，对其认知不够，是造成企业对全面预算治理在各个单位普及推广和正常运行的最大障碍，许多企业人员都认为“预算是财务部门的事情”。另一方面，许多企业的领导没有充分熟悉到全面预算治理的重要作用，员工没有把握全面预算的实质，素养不高，对预算的编制和执行都带来肯定的难度。 许多企业只是将预算当作财务的局部工作而非企业经营治理的重要模式来对待和执行，

25、同时预算治理在定立的过程中没有考虑单位的实际状况，要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力等因素，使预算治理体制失去了其应有的刚性和严厉性。 许多企业无视了全面预算治理的长期战略规划，使短期的预算指标与企业长期的进展战略不相适应，各期编制的预算关联性不强，各年度、季度和月份的预算不能很好的帮忙企业实现长期经营目标，从而不能有效地发挥全面预算治理的整合资源功能，这样的预算治理就难以取得预期效果。 一些企业实施全面预算治理时考核方案只奖不罚，考核内容不详细，考核标准随便性强，考核指标的制定和权重与企业整体预算目标脱节，考核不能形成长效机制，使得掌握不到位，考核无效果，致使全面预算治理难以推行。

26、企业领导者应当重视全面预算治理的各项工作，要在企业各层级和全范围建立起有利于全面预算治理实施的工作环境与企业气氛，要给全体员工一种剧烈的推动力和有效的牵引力，将全面预算治理的要点执行在治理、工作之中，以身先士卒的示范作用去实践全面预算治理，以浓郁的企业气氛来实现全面预算治理的价值与作用。 我国企业对市场经济承受的程度、水平还处于较低的状态，全面预算治理的实施也停留在初级阶段，当前影响全面预算治理的一个重要缘由是企业组织体系尚不能有效地支持全面预算治理的正常运转。应当从企业的构造与体系动身，整合企业组织构造与治理体系，建立起全面预算治理实施的标准流程，在明确全面预算治理责任和目标的同时，构建全面

27、预算治理的体系，在充分调动各岗位、各环节员工自觉性和主动性的。同时，完善全面预算治理的组织体系。 目标是治理的前提，全面预算治理需要更为科学而细化的目标，这样全面预算治理才能够真正发挥出科学和治理的价值。企业应当依据企业当下生产和长期进展的短期目标与长期战略，在结合市场根本状况和国家行业政策等内外因素的根底上，制定出具有科学性和合理性的目标，以精确的目标来标准全面预算治理，到达对企业进展的促进与保障。 企业治理需要分析、考核、鼓励等环节构成的考评机制作为根底，要建立起行之有效的考评机制作为全面预算治理实施的重要保障，通过考评机制的良好运行，将企业经营、鼓励惩处、鼓舞约束等行为统一在全面预算治理

28、的根底之上，找出全面预算治理目标与现实的差距，分析企业运行中的问题，嘉奖优良，从精神上和物质上调动企业员工实施全面预算治理的积极性，以更加完善的方式为实现企业实现治理、生产、安全等战略目标供应观念、细节和要点上的有力保障。 全面预算治理是现代化市场体制下企业和核心的治理模块，对于提升企业运行效率和经济绩效有着重要的价值，特殊是全面预算治理的事前掌握效果，可以在量化企业经济和治理状态的同时，是企业经济与治理目标体系做到进一步量化。 为了实现企业的各方面目标，到达市场体制下的经营任务，需要重视全面预算治理的核心与要点，以全面预算治理的体系为中心，全面应用全面预算治理的措施，提升企业的经营、运筹和治理水平，到达企业战略性和根本性的进展目标。