企业全面预算管理培训.pptx

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1、责任中心责任中心责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营决策权相适应的经济责任的单位。概念特点q责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。q目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致，应围绕着集团的总目标确定各自的目标。q责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。责任中心分类责任中心分类分类标准根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次责任中心分类利润中心对公司的收入及销售费用负有控制责任的责任中心。收入中心的管理责任人对本单位的可控销售收入和销售费用负责。收入中心负有利润责任的公司整体/子公司，以及相应的管理责任人。利润

2、中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权。成本费用中心负有成本、期间费用（管理费用、财务费用）控制责任的单位/职能部门，以及相应的管理责任人；成本费用中心的管理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单位可控的期间费用负责。预算的组织及关系预算的组织及关系目的及意义预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。构成要素q预算决策机构q预算组织机构q预算编制执行机构q预算监控

3、机构q预算考评机构横店集团预算组织机构横店集团预算组织机构预算决策机构预算管理委员会预算组织机构各责任中心预算编制与执行机构各级财务部门预算监控机构各级财务部门内部审计委员会预算考评机构预算管理委员会人力资源管理委员会经济发展管理委员会预算决策机构预算决策机构预算管理委员会预算管理委员会性质性质 预算管理委员会处理全面预算管理中的相关事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。构成构成预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中

4、常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。主要职责主要职责：（1）根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；（2）审议、确定预算目标、预算政策与程序；（3）审定、下达正式预算；（4）根据需要，调整甚至修订预算；（5）收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度；（6）仲裁有关预算冲突。预算组织机构预算组织机构财务部门财务部门 性质性质 预算管理的组织机构构成构成 财务部的预算管理岗，财务部门负责人。主要职责主要职责 （1）负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并汇总各部门预算，对所有的调整事项作出书面说明，并报预算管理委员会，以确定公司的整

5、体预算。（2）编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；（3）编制本部门的费用预算；（4）汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告；（5）对超出预算的支出项目进行初步审核。预算编制与执行机构预算编制与执行机构 性质性质 预算编制与执行机构。构成构成 各责任中心 主要职责主要职责（1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算；（2）对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。（3）在日常经营活动中执行综合平

6、衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；（4）定期提供预算实际执行数据；（5）预算冲突上报。预算目标的确定与分解预算目标的确定与分解目标确定的原则预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。重点预算目标列示单位单位重点预算目标重点预算目标公司层面利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、总资产利润率、经营活动现金流成

7、本费用中心收入总额、收入增长率利润中心利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、总资产利润率、经营活动现金流收入中心成本费用总额、成本费用率预算编制预算编制预算执行期及编制期预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。预算编制的范围集团实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。预算编制的原则预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。预算编制的程序预算编制的程序董事局预算管理委员会各责任中心财经委制定集团预算方针下达至各级财务部门制定预算组织方案编制责任中心预算草案汇总各责任中心预算草

8、案审核预算草案，提出调整意见审核预算汇总表YN审批预算草案，提出调整意见是否通过YY确定年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：（1）企业利润规划；（2）生产经营方针；（3）部门费用预算编制方针；（4）投资与研究开发方针；（5）资本运营方针；（6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）N预算编制的具体程序预算编制的具体程序长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表预算编制内容预算编制内容业务预算(1)销售预算；(2)生产预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(

9、4)直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)销售、管理和财务费用预算。财务预算(1)预计损益表；(2)预计资产负债表；(3)预计现金流量表资本支出预算企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资项目投资项目收益预算、筹资预算各责任中心预算编制内容各责任中心预算编制内容预算编制内容预算编制内容预算编制部门预算编制部门销售及收款预算销售部门生产成本预算生产部门材料采购预算供应部门销售费用预算销售部门固定资产、办公用品预算办公室投资预算投资部研发费用预算研发部门管理费用预算各管理部门工资成本、费用预算人力资源部门财务费用预算、预算资产负债表、预

10、算损益表和现金预算表财务部销售预算的编制销售预算的编制预算过程预算过程销售预算是全面预算的起点。在市场经济环境下，销售数量是绝大多数企业的约约束因素束因素。作为全面预算的编制起点，销售预算的准确性决定着整个预算的有效性。销售预算的准确性决定着整个预算的有效性。产品需求预测表产品价格预测表销售预测产品销售计划分产品分业务员分客户分解至季度、月度产品销售预算表销售收入预算（销量、金额）销售回款预算（根据回款率情况）应收账款、预收账款内部销售情况编制部门：销售部门销售预测销售预测过去的销售状况过去的销售状况。包括过去的经验、教训及按产品类型、地理区域、顾客等划分的详细的销售情况。一般经济状况一般经济

11、状况，如国民生产总值、收入水平、就业水平、物价水平等。竞争对手的行为竞争对手的行为，如竞争对手的价格、产品质量、服务等方面出现的变化。市场调研市场调研，如聘请市场专家收集市场情况和顾客偏好等信息。销售部门的估计销售部门的估计。销售部门应该是了解企业特定顾客群的需要和打算的最好信息来源。当年已签订跨预算年度的合同当年已签订跨预算年度的合同中所列示的产品的名称、销售量和销售金额。产品价格产品价格。应根据产品市场的价格波动趋势和市场部提供的最新市场价格，预测各种预计新签合同产品的各月销售单价。广告和促销计划广告和促销计划。销售预测还应该考虑促销计划及其影响。当目标销售量或目标销售额与市场预测的销售量

12、或销售额存在差异时，则应该通过充分挖掘市场潜力、寻求最佳品种组合、改善营销策略或计划等，扩大销售，进行可实现目标基础上的销售预算。销售预测需考虑因素销售预测需考虑因素销售回款情况销售回款情况根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况，预计各期应收账款情况。期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计各期应收账款情况。期末预收账款=期初预收账款+本期发生预收账款-本期

13、减少预收账款A企业销售预算表企业销售预算表单位：元产成品产量预算产成品产量预算产量的影响因素产品销量下游产品的耗用量期末存货期初存货根据销售预测中的销量预算来制定根据企业下游产品的耗用量来制定根据仓储部门提供的库存状况历史记录以及对未来安全库存的预测报告，估计预算编制年度的期初和期末库存数量产品的产量=产品销量+下游产品的耗用量+期末存货期初存货此预算由生产部门根据销售预算表和仓储部门的期初、期末存货预算来编制，编制完成后须经销售部门确认。A企业产量预算企业产量预算单位：元生产成本预算生产成本预算本期产品产量单位产品标准成本本期生产成本总额本期生产成本总额=期初在产品成本+期末在产品成本产品产

14、量预算表产品标准成本表单位产品直接材料定额预算表单位产品直接人工成本定额预算表单位产品燃料及动力成本定额预算表单位产品制造费用定额预算表生产部、技生产部、技术部编制术部编制生产部、人力生产部、人力资源部编制资源部编制资产管理部门、资产管理部门、财务部门编制财务部门编制折旧费用预算表工资及附加费用预算表其他制造费用预算表生产部门、燃料和生产部门、燃料和动力供应部门编制动力供应部门编制人力资源部门人力资源部门编制编制生产车间、辅生产车间、辅助部门编制助部门编制分费用项目预算各项费用总额，再根据各项产品耗用工时在各个产品之间分配生产成本预算表直接材料直接人工燃料和动力制造费用生产部门提供生产部门提供

15、生产部生产部门编制门编制A企业材料及人工定额企业材料及人工定额单位产品人工定额单位产品人工定额 单位产品材料消耗定额单位产品材料消耗定额单位：千克A企业制造费用预算表企业制造费用预算表 变动性制造费用变动性制造费用单位：元 制造费用预算制造费用预算单位：元单位产品制造费用单位产品制造费用产品工时总额产品工时总额 固定制造费用分配率=10120/25300=0.4单位产品固定制造费用（产品1）=5*0.4=2单位产品固定制造费用（产品2）=10*0.4=4单位产品标准成本单位产品标准成本 产品产品1 单位：元 产品产品2 单位：元销售成本预算销售成本预算生产成本预算生产成本预算采购预算采购预算生

16、产成本预算表产品维修计划材料采购预算表生产车间编制生产车间编制生产用材料生产部门编制生产部门编制采购部门编制采购部门编制生产用材料本期耗用期末库存期初库存本期购进维修用材料本期耗用期末库存期初库存本期购进采购付款情况应付账款预付账款本期购进材料本期购进材料=本期计划耗用本期计划耗用预计期末存货预计期末存货期初存货期初存货+维修耗材A企业材料采购预算企业材料采购预算费用预算（一）费用预算（一）费用的归口管理费用的归口管理费用的归口管理指按照不同的费用项目由不同的管理部门来归口管理的费用管理方式。归口管理的部门负责编制并分解归口管理的费用，并负责控制各费用项目的预算执行费用归口管理举例费用归口管理

17、举例归口管理部门归口管理部门归口管理费用项目归口管理费用项目办公室办公用品、邮电费技术部门维修费用人力资源部门培训费用_部门预算执行情况表部门预算执行情况表本部门费用执行情况归口管理费用执行情况归口管理费用预算执行情况表归口管理费用预算执行情况表归口管理费用项目：_部门部门预算数预算数实际发生实际发生差异差异部门一部门二部门三合计费用预算（二）费用预算（二）增量预算与零基预算增量预算与零基预算零零基基预预算算指一切以零为基准的预算，费用预算的确定与上年无关，而是根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，重新进行预算。概念优点不受以往既成事实的影响，一切从合理性、可能性出发。有利

18、于对整个组织进行全面审核，避免机构内随意性的支出。缺点预算编制的成本比较大。花费的时间、人力、物力较大概念在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的实际情况，进行适当调整形成新的预算。优点增增量量预预算算预算方法简单、易行缺点以过去的事实为依据，实际上是承认既定事实的合理性，造成预算的不足或安于现状，浪费资源。销售费用预算（一）销售费用预算（一）固定资产折旧预算表工资及附加费预算表销售费用预算表办公用品预算表维修费用预算表其他付现支出：工资保险业务招待费维修费办公费广告宣传费非付现支出：计提的福利费折旧费其他销售部门编制销售部门编制资产管理部门、资产管理部门、财务部门编制财务部门编制人力资源部门

19、人力资源部门编制编制办公室编制办公室编制技术部门编制技术部门编制销售费用预算（二）销售费用预算（二）销售活动计划市场推广计划市场调研计划产品促销计划推广目的推广内容推广时间推广次数促销目的推广内容推广时间推广次数促销目的推广内容推广时间推广次数广告宣传费预算促销费用预算市场调研费用预算其它费用预算销售费用预算基于销售活动计划的预算按销售收入一定比例进行预算项目/时间第一季度第二季度第三季度第四季度合计销售收入预算100150130160540差旅费预算（1%）11.51.31.65.4业务招待费（0.2%)0.20.30.260.321.08广告费（0.5%)0.50.750.650.82.7

20、单位：万元A企业销售费用预算表企业销售费用预算表单位：元管理费用预算编制过程管理费用预算编制过程人力资源部门费用计划办公室费用计划财务部部门费用计划人力资源部门费用预算表办公室费用预算表财务部费用预算表固定资产折旧计划薪酬计划办公用品计划维修计划固定资产折旧预算表工资及附加费预算表办公用品预算表维修费用预算表管理费用预算表财务部门汇总财务部门汇总编制编制付现支出：工资保险业务招待费维修费办公费差旅费电话费 非付现支出：计提的福利费折旧费其他管理部门费用计划举例管理部门费用计划举例出差次数、出差人数、出差时间公司的出差标准差旅费会议次数、参加会议人数、会议持续时间公司的会务费标准会议费_部门费用

21、计划。A企业管理费用预算表企业管理费用预算表单位：元固定资产预算固定资产预算在建工程计划固定资产计划其他长期资产计划无形资产计划固定资产预算表期初余额本期增加本期减少期末余额A企业固定资产预算企业固定资产预算投资预算投资预算投资计划股权投资（期初余额、本期增加、本期减少、期末余额、投资收益）债权投资（期初余额、本期增加、本期减少、期末余额、投资收益）投融资预算表投资项目投资金额投资时间投资周期预计投资收益A企业投资预算表企业投资预算表单位：元资金收支、融资计划资金收支、融资计划销售收入预算表材料采购预算表制造费用预算表销售费用预算表管理费用预算表固定资产预算表投资预算表其他业务利润预算表营业外

22、收支预算表资金收支计划资金收入资金支出资金结余融资计划股权融资债权融资短期借款（期限、金额）长期借款（期限、金额）A企业资金收支计划企业资金收支计划单位：元财务费用预算表财务费用预算表资金收支计划融资计划财务费用预算表利息支出利息收入汇兑损益金融机构手续费财务部门编制财务部门编制预计损益表的编制预计损益表的编制销售收入预算表税金及附加预算表税金及附加预算表销售成本预算表管理费用预算表销售费用预算表其他业务利润预算表营业外收支预算表预计损益表主营业务收入主营业务成本主营业务税金及附加其他业务收支销售费用管理费用财务费用投资收益营业外收支利润总额所得税净利润投资预算表A企业预计损益表企业预计损益表

23、单位：元预计现金流量表的编制（一）预计现金流量表的编制（一）销售收入预算表销售商品、提供劳务收到的现金销售回款材料采购预算表购买商品接受劳务支付的现金采购付款工资及附加预算表支付给职工以及为职工支出的现金现金支出支付的各项税费现金支出应交税金预算表应付福利费预算表销售费用预算表制造费用预算表管理费用预算表支付的其他与经营活动有关的现金固定资产预算表购建固定资产、无形资产及其他长期资产所需支付的现金投融资预算表收回投资收到的现金、取得投资收益收到的现金、投资支付的现金、吸收投资收到的现金、借款收到的现金、分配股利、利润或偿付利息所支付的现金现金支出预计现金流量表的编制（二）预计现金流量表的编制（

24、二）其他业务利润预算表收到的其他与经营活动有关的现金、支付的其他与经营活动有关的现金营业外收支预算表处置固定资产、无形资产和其他无形资产收到的现金净额、收到的其他与经营活动有关的现金、支付的其他与经营活动有关的现金其他应收款预算表收到的其他与经营活动有关的现金、支付的其他与经营活动有关的现金其他应付款预算表收到的其他与经营活动有关的现金、支付的其他与经营活动有关的现金现金收入现金支出现金收入现金支出现金收入现金支出现金收入现金支出A企业预计现金流量表（一）企业预计现金流量表（一）单位：元A企业预计现金流量表（二）企业预计现金流量表（二）预计资产负债表的编制预计资产负债表的编制预计现金流量表生产

25、成本预算表固定资产预算表固定资产折旧预算表其他应收款预算表材料采购预算表销售收入预算表坏帐准备预算表预计损益表其他应付款预算表待摊费用预算表预提费用预算表应付福利费预算表投融资预算表预计资产负债表A企业预计资产负债表企业预计资产负债表单位：元预算调整预算调整q产业形势发生重大变化。q国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动。q公司组织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。q预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。预算调整的条件预算调整的权限及程序

26、q预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经财经委签署调整分析意见。q预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议，并提出审议意见。由预算管理委员会进行审议。q预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交集团公司董事局批准。预算执行与控制预算执行与控制预算执行机构q责任中心和各单位/部门是预算的执行机构；q实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；q预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人预算监控一一级级监监控控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标

27、准执行督促和控制，根据本部门/本公司的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；二二级级监监控控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；三三级级监监控控为高层审批监控，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；四四级级监监控控为内部审计委员会独立监控，由内部审计委员会通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。预算反馈预算反馈责任中心每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点；将本部门预算

28、反馈表连同预算工作总结送交财务部门。财务部门财务部每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据；对预算管理制度提出制度改进建议和相关的规程修正建议。预算管理委员会定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。预算考评预算考评考评内容对各责任中心的预算执行情况进行考核评价，将预算执行情况与预算目标进行对比，考核预算目标的完成情况。考评机构及实施预算管理委员会

29、根据总部下达的预算目标分解本企业各个责任中心的预算目标，各级财务部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，并在预算执行期结束后提供预算执行情况表，据以进行考评。考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。（1）各责任中心的奖金与利润指标的完成相挂钩，未能完成的扣发或不发奖金。对于各子公司超额完成的利润部分，将以超额完成数的一定比例奖给子公司经营者及员工；（2）节约奖：对于成本费用有节约的，集团公司按一定比例奖励费用发生部门；在物资采购方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励采购单位。（3）预算先进管理单位奖：对于全面预算管理做得好的单位，由预算管理委员会评出预算先进管理单位，并给予奖励。考评奖惩