企业管理_2.pptx

《企业管理_2.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理_2.pptx（60页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、生理需要：最基本最本源的需要。安全需要：生活环境的确定；生活秩序的稳定；人际关系可靠、可依。归属和爱的需要尊重需要：自尊；他人尊重。自我实现需要：充分发挥自己的潜能、能力。马斯洛需要层次理论特点马斯洛需要层次理论特点层次越低的需要越强烈。自我实现是人类需求顶峰。个人需要结构的演进是波浪式的，较低一级需要过后，较高一级需要才起优势作用。各级需要层次的产生与个体发展密切相关。4、赫茨伯格双因素理论 工作满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作不满意因素与工作周围事物有关，称为保健因素。保健因素：对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响，可以预防疾病，但不能治病。当保健因素低于一定水平时，会引

2、起职工的不满；当这类因素得到改善，职工不满会消除。激励因素：可起到明显的激励作用，这些条件不满足，也不会造成职工极大不满。激励因素是以工作为中心，工作本身是否满意，工作中个人是否有成就感，是否得到重用和提拔。保健因素与工作外部环境有关，属于保证工作顺利完成的基本条件。激励因素与保健因素比较项目激励因素保健因素起源人类形成的趋向动物生存的趋向特征属于心理方面长期满足属于生理方面短暂满足满足与不满足源泉工作内容：对个人来说主要是内部的工作内容：对个人来说主要是外部的显示出来的需要成就感、赏识、提升、个人发展可能、责任工作本身与同事、领导关系、工资福利、工作安全、社会保障外部环境5、麦格雷戈XY理论

3、 X理论认为人的本性是坏的，一般的人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特征，仅用奖赏的方法不足以战胜厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并惩罚进行威胁。Y理论认为正常人愿意承担责任，人们热衷于发挥自己的才能和创造性，应该创造一个能多方面满足工人需要的环境。6、大内Z理论 日裔美籍大内 认为企业管理当局与职工利益是一致的，两者积极性可融为一体。企业对职工的雇佣是长期而不是短期的。人性假设理论创始人人性假设理论创始人-麦格雷戈麦格雷戈 19481954年，麦格雷戈对当时流行的传统的管年，麦格雷戈对当时流行的传统的管理观点和对人的特性的看法提出了疑问。其后，理观点和对人的特性的看法提出了疑问。其后

4、，他在他在1960年年11月发表了月发表了企业的人性方面企业的人性方面(The Human Side of Enterprise)一文，提出了一文，提出了“X理论理论Y理论理论”。麦格雷戈把传统的管理观点叫做麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论理论。X模式模式假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。Y理论理论假定人性本善，认为一般人在本质上并不假定人性本善，认为一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员

5、便会热诚工作，厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。任而且会主动寻求责任感。道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈(19061964)7、行为科学学派的贡献l有关人的需要、动机和激励的问题；l同企业管理有关的“人性”问题；l企业中团体组织以及人与人的关系问题；l企业中经理的领导方式问题。哈罗德孔茨“行为科学学派是一棵不断生长的树”。（二）“管理科学”学派 认为，管理就是运用数学模式与程序来表示计划、组织、控

6、制、决策等符合逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业目标。管理科学就是制定用于管理决策的数学模式与程序的系统，并把它们通过电子计算机运用于企业管理。这个学派又被叫做“数量学派”。1、“管理科学”学派理论特征n以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型。以经济效果标准作为评价管理行为的依据。n依靠正规的数学模型，使衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助数学模型找出最优实施方案。n依靠计算机进行各项管理。2、“管理科学学派”的贡献l科学技术的引进和应用 管理科学是用现代科学技术和方法研究诸如生产、作业等方面的管理问题，使管理的定量化成分提高，科学性增强。尤其是一些数学模型的建立

7、和便于求解，使部分管理工作成为程序化工作，从而使这一部分管理工作效率大大提高。l决策理论构造 对决策理论有重大贡献的是赫伯特西蒙教授，这一理论深深扎根于统计学和行为科学领域之上。目标是在制定决策中减少艺术成分而增加科学成分。l管理信息系统 决策质量很大程度上有赖于对一件事情周围环境的了解，以及对各种备选方案、自然状态和竞争策略方面的知识。四、现代管理理论的新进展（一）现代企业与现代管理 进入70年代由于石油危机，一些老牌资本主义国家增长速度放慢，如美国、日本，而一些新兴的资本主义国家或地区经济突然加速，如亚洲“四小龙”。全球市场逐步形成，国际竞争激烈，生产活动呈现出大生产特点。1、生产规模越来

8、越庞大，产销已经扩张到全球；2、生产技术复杂程度大大提高；3、产品升级换代周期大大缩短，科学技术迅速加快；4、劳动生产效率不再靠体力劳动的加强，而是靠智力和工作积极性。5、生产日益社会化，使生产协作关系更加复杂；6、企业与社会的联系日益广泛和密切，社会责任日益加大。为此，企业规模的发展呈两大趋势：一方面出现了不少采用现代企业制度的超大型现代公司，并且不断扩张和发展。某些单个公司的产值已达到或超过小国的国民生产总值。另一方面，中小型企业大量涌现。（二）现代管理理论的发展表现1、管理内涵进一步扩展 管理内容不止仅限于降低成本、增加产量，更重视人的管理、人力潜能的开发，更重视市场、顾客问题。2、管理

9、组织的多样发展 事业部制、矩阵制、立体三维制、与资产一体化控股、参股相适应的管理制度。3、管理方法日益科学 投资决策、线性规划、排队论、博弈论、统筹方法、模拟方法、系统分析等。4、管理手段自动化5、管理实践丰富化（三）现代管理的最新思想 进入90年代，现代管理理论最新思潮当数公司再造和学习型组织，有人认为这是管理的革命。公司再造公司再造1、概念 美国学者迈克尔哈默、詹姆斯钱皮1993年出版公司再造。公司再造：“对经营过程彻底进行再思考或再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。”简单的说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。2、在设计新的流程改进方案时可考虑：将现有的数项业

10、务或工作组合，合并为一；工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；给予职工参与决策的权力；为同一工作流程设置若干种方式进行；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；设置项目负责人五、五、企业管理的基本工作企业管理的基本工作 1、标准化工作。2、定额工作。3、计量工作。4、规章制度。5、信息工作（可以理解上述4点均为信息工作内容，职工教育也可视为信息沟通）。6、职工教育。第五节第五节 企业企业 组组 织织 要点：组织设计任务组织设计的基本原则管理幅度、管理层次部门化 一、组织的概念一、组织的概念 组织是按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构。通过某种手段与方法使全体参加者为实现一个共同的目标，努力协作的

11、体系或系统。其组成：1、职权：处于某一职位上的权力。2、职责：某职位应承担与之相应的责任。3、负责：上下级之间的一种关系。4、组织系统图：反映组织内各机构、岗位、上下左右相互关系的一种图表。二、正式组织和非正式组织二、正式组织和非正式组织 正式组织：指一个有正式组织结构的企业中有意形成的角色职务结构。非正式组织：由一些志趣相投、观念相似、爱好相同的组织成员组成的群体。非正式组织类型：感情型 积极型 性质 兴趣型 利益型 消极型 效应 大多数人都能从非正式组织中获得人类需求的归属感、安全感，他人同情地倾听你的烦恼并给你提供工作上的帮助，以及通过采取统一的立场来防卫来自上级或外部力量的不合理的压力

12、。有时，这种满足感会发展成可观的群体内聚力。为此主管人员应有意识、有计划促进某些积极意义的非正式组织的形成与发展，在发展过程中积极引导使其成为正式组织的辅助部分。非正式组织特点：1、以感情为纽带，具有鲜明的感情色彩；2、有较强的内聚力和行为一致性；3、自发产生领袖人物，对他人拥有精神上支配力；4、有一套见效快的不成文的奖惩制度与手段;5、成员之间有比较灵敏的信息传递渠道，有广泛的渗透性；6、有较强的自卫性和排外性。三、组织的特征由一群人组成（由一群人组成（2 2）组织成员组织成员有一个共同的目标有一个共同的目标 组织目标组织目标有一个系统化的结构有一个系统化的结构 组织结构组织结构四、组织的功

13、能四、组织的功能手段手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。功能功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。组织成员能力互补组织成员志同道合组织成员能力互补五、五、组织设计组织设计（一）组织设计任务1、进行部门划分l部门之间的职能尽量避免重复；l组织的所有管理工作在进行部门划分后，不能有遗漏；l部门之间工作量应基本相等，部门的人员安排与部门工作量要匹配。2、平衡形成结构（二）组织设计的原则1、因事设职与因人设职相结合的原则 因事设职，因职用人；“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”，发挥员工的专长。2、责权对等原则 上级授受给下级一定权力，同时

14、也规定每一管理层次和各个部门的职责。要履行一定职责，就应有相应的职权。同样，授权不授责只会给滥用职权提供机会。职权和权力是两个不同概念，职权是一种合法的权力，是处于组织中某一职位上的权力，与职位有关；权力是一个广泛的概念，职权是权力的一部分。职权是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的，而权利则是同时由他的职位与他与组织权力核心的距离所共同决定的。距离权力核心越近，对决策的影响力就越大。如高层经理秘书职权很小，但实际权力很大，因为他们与权力核心距离很近。3、命令统一原则 一般来说“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。在当今市场经济高度发达的今天，与顾客接触的一些工作人员必须对出现的具体情况

15、作出及时的、准确的应答决策时，往往要横向沟通及有权进行临时处置，而不是报请上级领导并经核准后才实施行动，这样做往往会失去很多商机。六、管理幅度与管理层次(一）管理幅度与管理层次概念 管理幅度：任何主管能够直接而有效地指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的、直接领导的下属数量称为管理幅度。管理层次：指组织中管理最高主管到具体工作人员之间不同管理层次。组织层次受到组织规模和管理幅度的影响，在管理幅度给定的条件下，它与组织规模成正比，组织规模越大，包括的成员就越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比，主管直接控制的下属数量越多，管理层次越少。相反，管理幅度减少，则管理层次增加

16、。增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。总经理副总经理副总经理经理经理经理经理经理经理图一：管理幅度狭小，管理层次多，组织结构呈金字塔总经理经理经理经理经理经理图二：管理幅度大，管理层次少，组织结构呈扁平状（二）影响管理幅度的因素1、工作能力 主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可迅速把握问题的关键。如下属综合素质高，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上，根据自己符合组织要求的主见主动去解决问题，提高工作效率。这样管理的幅度便可适当宽一些。2、工作内容和性质主管所处的管理层次 决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少

17、，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少3、工作条件助手配备情况信息手段配备情况工作地点相似性4、工作环境 在于管理环境、变化速度、频度及幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。七、组织设计经常运用的部门划分的标准七、组织设计经常运用的部门划分的标准（一）职能部门化 职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式，它是以组织的主要生产经营职能为基础设立部

18、门，凡同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。判断标准：业务性质是否相近。总经理销售主管财务主管生产主管 职能型组织优势：1、这种结构简单直观，符合逻辑。常常带来专业化分工种种好处。2、各职能部门经理的职责更加专业化，一个经理也许专注于财务或生产领域，同样便于招募管理人员和专业培训。3、职能部门的经理倾向于只接受公司中与自身专业化职能有关的信息，这样总经理易于控制，有利于维护最高行政指挥权威。劣势：1、对整个企业业绩负责的重担压在一个肩上，这个人一般是总经理，他是唯一关注各职能部门协调合作的人。总经理不堪重负，企业也因此降低了反应速度。2、部门职能化容易产生专才型管理者（

19、财务专家、生产专家），这种趋势使培养经验丰富、负责全面工作的通用型人才（如担任总经理）增加了难度。3、不利于各部门协作，本位主义严重；也不利于指导生产企业产品结构调整。优势劣势管理者具有专业技能，管理效率很高只有总经理对整体业务负责节约活动和资源总经理负担过重而导致决策过慢规模经济性对集体产品、顾客、市场或地区关注度降低，不利于指导生产企业产品结构调整培训简单被以往经验证明是简单易行的导致只培养专才型职能经理而不是通才型经理总经理牢牢掌握企业（二）产品职能化 把同一产品的生产和销售等工作集中在相同的部门组织进行，围绕产品来组建部门。这种形式又称事业部制。他们能自我管理部门内的所有必要工作，包括

20、开发、制造以及销售某种产品、产品族或提供服务，每个事业部都能控制全部或大部分资源。医药公司总经理药品和药剂保健品产品销售生产财务销售生产财务事业部结构必须具备三个要素：1、具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；2、具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；3、是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。最高管理当局需保持三方面决策权：1、事业发展决策权；2、有关资金分配的决策权；3、人事安排权。优点缺点1、持续专注地为单元产品负责，对市场反映灵敏，响应迅速2、总经理卸去部分责任3、业绩成果容易辨别和判断，反过来改善业绩4、为未来总经理提供一个良好训练基地5、有利于产品开发，及

21、时调整生产方向6、有利于专用设备的利用1、事业部之间的资源和活动重叠，降低组织效率2、发现和培训能领导事业部的管理者将是更困难的工作3、事业部经理经理们自行协调事业部内部事务，而不需要总经理检查，总经理有可能失去对事业部的控制。总经理不再协调、监督事业部日常事务，只关注其盈利情况（三）区域部门化 一般见于经营区域特别广泛的大公司、跨国公司。根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门经理。理由1：地理上分散，带来交通和信息沟通困难；理由2：社会文化环境对组织活动有非常重要的影响。总经理研究与开发采购人事财务华北东北华南西北生产销售会计优势：1、有利于强化不同地域市场上

22、的经营，根据各个不同市场，采取不同的经营方针和战略，对市场反应更快、更完全。2、对多产品生产的大公司来说，按地区划分部门可消除内部竞争。劣势：1、对管理人员要求高2、对地区控制困难，平衡各地区难度较大3、重复劳动，浪费大（四）综合标准与矩阵组织 矩阵组织：综合利用各种标准的一个范例。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。雇员需要向一个垂直方向的老板和另一个水平方向的老板汇报。矩阵组织中，经常是项目组与职能组织重叠在一起。汽车产品事业部经理电器产品事业部经理航空产品事业部经理项目管理经理设计与开发部门经理原料与采购部门经理会计和控制部门经理产品和设备部门经理人事和保障部门经理

23、汽车A项目主管汽车B项目主管产品负责人产品负责人设计负责人设计负责人总经理优势：1、矩阵组织使大公司同时兼备小公司某些灵活优势。加强了横向联系，克服了职能部门互相脱节、各自为政的现象。专业人员和专业设备的到了充分利用；2、具有较大的机动性，任务完成后，组织即解散，人力、物力有较高的利用率；3、各种专业人员同在一个组织，完成同一任务，互相帮助，相互激发，思路开阔。劣势：1、职权、权力界限不分，归属不明，有临时观念；2、双重领导，出了问题，责任不清；3、浪费时间。矩阵组织往往频繁召开项目组内部会议，造成决策时间过长。第六节 企业领导制度要点：领导内涵及其要素领导方格理论领导班子结构领导方式的基本类

24、型一、领导的含义（一）领导：运用各种影响力，指挥、带领、引导和鼓励部下为实现所认知的目标而努力的过程。要素：1、必须有部下或追随者；2、拥有影响追随者的能力或力量；3、领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。（二）领导与管理的关系 领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。领导者既存在与正式组织当中，也存在非正式组织之中，而管理者只存在于正式组织中。比较项目管理领导范围相对要大一些相对要小一些作用为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转为组织活动指出方向、设置目标、开拓局面层次计划、执行、控制贯彻在管理各个阶段功能主要是解决组织运行效率主要是解决组

25、织活动效果二、领导职能与作用（一）领导职能1、处理与人的关系 管理是以人为本，领导要识人和用人，发现人的长处，用好人的长处，敢于、善于用人的长处。2、处理与事的关系3、处理与时间关系（二）领导作用1、指挥作用2、协调作用3、激励作用三、领导集体的构成 领导班子的合理结构：年龄结构、知识结构、智能结构、素质结构、专业结构。1、年龄结构：老、中、轻结合，总的趋势是年轻化。2、知识结构：领导者应属于高知识水平的范围，学历和知识训练很重要。3、智能结构：包括学习能力、研究能力、思维能力、表达能力、组织能力、创造能力。在领导集体中，既要有高超创造能力思想家，又要有高度组织能力组织家，具有实干能力的实干家

26、。4、素质能力：包括技术技能、人文技能、观念技能，发挥各自专长。5、专业结构：懂业务、懂管理。包括：管理专业、工业技术、行为科学等。四、美国、日本人的有效领导观（一）美国人的有效领导观1、劝告、训练与培训下属2、有效地与下属沟通3、让下属人员知道对他们的期望4、建立标准的工作要求5、给予下属参与决策的机会6、了解下属及其能力7、了解企业的士气状况，并能鼓舞士气8、无论情况好坏，都应让下属了解真情9、愿意改进工作方法10、下属工作好时，及时给予表扬。（二）日本人的有效领导观十项品德十项能力1、使命感1、思维决策能力2、责任感2、规划能力3、依赖感3、判断能力4、积极性4、创造能力5、忠诚老实5、

27、洞察能力6、进取心6、劝说能力7、忍耐性7、对人理解能力8、公平8、解决问题能力9、热情9、培养下属能力10、勇气10、调动积极性能力心理测验 你善于领导吗？领导商数测验1、为纠正员工的错误，领导者应先指出员工的长处，然后再讨论其错误。2、领导者没有必要与下属讨论组织的长远目标，只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。3、最佳谴责的方式是当众申诉。4、冤情或士气问题应由员工的直属上司处理，不宜诉诸特别指定的专人处理。5、为下属制定目标，应令工作量超过他们所能负荷的限量。6、领导者的首要任务在于执行规章。7、同僚之间人缘最佳者理应成为领导者。8、领导者如在下属面前认错，则将丧失下属对

28、他的尊敬。9、领导者如以“我不知道，但我将寻找答案，然后再答复你”作为问题的答复，则这个领导将在下属面前显得愚蠢，可能因而丧失体面。10、技术上够资格做某种工作的领导，将够资格指导他人做该种工作。11、领导者值得花大量时间令新员工接受良好的训练。12、讽刺是对付多嘴的员工良好的妙方。13、令规章被彻底执行的最好方法，便是制定多重的违规惩罚措施。14、领导者应询问下属的有关对工作方法的意见。15、良好的领导者尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作。16、为了绝对公平起见，领导者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁。17、领导者应不断提醒员工有关过去所犯的错误。一旦员工的错误被改正，则不应

29、该再提及。18、偶尔对员工的责骂，有助于一般员工循规蹈矩。19、在惩罚员工的时候，惩罚者应避免说出和做出任何足以让员工憎恨的事。20、在倔强与需要殷切的领导者之下，员工的工作会做的更好。21、倘若新员工没有学好履行份内工作的方法，则应视他们为未曾接受适当的教导。22、领导者对自身工作感兴趣与否，要比他是否有效履行工作更为重要。23、如果领导者对员工详细说明工作细节，则员工将能最有效的开展工作。24、领导者若想有效地做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须经常调节。25、领导者是天生的，而非后天培养的。以上正确率在22个以上表明具有卓越的领导力，介于2022个表明具有良好的领导力，18、19个

30、表明具有普遍领导力，少于17表明缺乏领导力。五、领导影响力的来源权力 领导过程中影响他人的基础是权力，自古以来，人类社会总是凭借权力来维护稳定与持续。（一）权力类型1、权力来源权力职位权力非职位权力2、权力性质权力性质分为：直线权力、参谋权力与职能权力。直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力。参谋权力：组织成员拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。职能权力三者的关系：直线权力与参谋权力的关系“参谋建议，直线指挥”直线权力与职能权力的关系 “直线有大权，职能有特权”职位权力来源于外部因素，非职位权来源于内部因素。因为下属是尊敬、敬仰以及上司对自己的关爱，才会服从他的领导。1、合法权

31、这种权力是正式授予的，是法定权力。2、奖赏权 一种来源于权威，对他人实施奖励的权力。如：发奖金、提升、表扬、赏识某人。3、惩罚权 对下属降职、扣薪、批评等。4、专长权 来自于领导能够指导下属完成任务的专业知识或技能。（二）建立权力基础1、尽可能大的报酬权提高工资水平帮助下属获得加薪提供特别的好处帮助下属获得升职。2、尽可能多的合法权让别人相信他们要履行义务让别人相信他们要满足工作要求让别人相信他们有职责要履行让别人承认他们要完成任3、尽可能多的专家权提出好的专业建议分享有价值的经验和培训提供合理的工作建议提供需要的技术知识4、尽可能多的参与权让员工感到被重视让员工感到能力被承认让员工感到被公司

32、认可（三）如何获取权力1、同有权势的人形成联盟这样可以使自己更快更多地得到核心信息。得到更多表现自己的机会。在提拔任用这个人时，有权势的人影响力是最大的。有他们的支持，就具有巨大的优势。或与上级领导形成联盟；或与其他重要部门领导形成联盟；或与离权力中心很近的，看似无实权的人结成联盟。2、施惠 追求权力的人尽可能多的给别人帮助。3、不激怒别人4、从危机中受益 在危机中，原来权力构架十分容易被打破，挺身而出带领组织走出危机，就能迅速取得权力。5、谨慎的寻求顾问6、争取最关键的工作对本单位至关重要，被上级领导最看重的工作，如本人能胜任则应尽快构思和计划，并显示给相关的人。7、不断提高自己 这是最重要

33、也是最关键的问题！六、领导方式基本类型（一）关于领导方式研究最早始于莱温，他根据权力定位于谁将领导方式分为3种基本类型。1、专制型 权力掌握在领导个人手中，一切由领导决定，下属只能执行，而且由他去监督执行情况。2、民主型 权力定位于群体，成员在很大程度上能参与决策，在一定范围内，可以自己决定工作内容和工作方案。3、放任型 权力定位于每个成员个人，领导只做任务布置，既不监督执行，也不检查完成情况，而是放任自流。（二）管理方格理论 美国得克萨斯州州立大学布莱克和穆顿教授，1964年提出“管理方格理论”。该理论用一张方格图来表示，横坐标表示领导者对生产的关心，纵坐标表示对人的关心。评价领导的工作时，就按其两个方面的行为在图上找出交叉点，这个交叉点就是他的领导方式。每条轴划为9个方格，第一个代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高。