培训全套完整手册汇编(完整版)资料.doc

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1、培训全套完整手册汇编（完整版）资料(可以直接使用，可编辑 优秀版资料，欢迎下载）目录1. 培训管理手册总则41.1 培训假设41.2 培训目的41.3 培训原则42. 培训组织机构43. 培训责权划分63.1 总经理的职责63.2 人力资源部经理的职责63.3 各部门经理职责63.4 人力资源部培训专员的职责64. 培训预算与年度培训计划74.1 培训预算74.2 培训费用提取比例和金额的影响因素74.3 年度培训计划的制定75. 培训需求诊断95.1 培训需求诊断的总体思想95.2 诊断方法95.3 培训需求分析方法95.4 需求来源106. 培训方法106.1 在岗培训入职引导人106.2

2、 在岗培训师傅带徒弟10 师傅的聘任和选拔标准11师傅的聘任与解聘116.3 企业内训116.4 市场公开课程培训126.5 同业参观交流12年度同业参观交流12日常同业参观交流126.6 自我学习126.7 半工半读126.8 继续深造137. 培训类别137.1 公司层培训13新员工培训13管理能力培训13技术类培训14技师类培训147.2 各部门培训148. 培训课程体系148.1 企业文化价值观推广课程148.2 管理类课程158.3 技术类（工程师类）课程168.4 技师类课程178.5 专业职能类课程189. 培训资源管理189.1 内部讲师制度18公司建立内部讲师制度的目的18内

3、部讲师的类别19内部讲师的级别及报酬标准19内部讲师的聘任流程19内部讲师聘任权限20内部讲师资格评审219.2 外部培训机构219.3 外部专家2110. 培训活动组织流程2211. 培训效果评估2211.1 培训效果评估方式2211.2 培训效果跟进2312. 培训费用审批制度2313. 培训与其他工作的协同2413.1 培训与绩效管理2413.2 培训与职业发展2413.3 培训与招聘管理2413.4 培训与福利24附录：培训中常用表格25附表1：部门培训需求调查表29附表2：部门培训计划与预算表25附表3：公司年度培训计划与预算表27附表4：师徒协议书32附表5：个人进修费用申请单35

4、附表6：外聘培训讲师评价表39附表7：前期课程规划（内部讲师专用）36附表8：课程具体安排（内部讲师专用）37附表9：培训效果评估问卷38附表10：自我评估与改进（内部讲师专用）40附表11：课后讲师评估表（内部讲师专用）41附表12：年度培训档案43附表13：外部培训合作协议331. 培训管理手册总则1.1 培训假设企业对培训的投入是企业对员工承担责任、尊重和重视人才的体现。企业通过培训实现对人才的发展和有效利用，是企业应该对社会承担的责任。有职业理想和追求的员工都渴望学习和提升的机会，对自己的发展负责。有责任感的员工的一个重要的表现是，通过自身能力的提升，跟上企业发展的步伐。1.2 培训目

5、的建立学习型组织，为企业的长远发展奠定坚实的基础。培育符合企业经营要求的价值观、信念、工作作风和企业文化。促进员工能力提升，职业发展，实现员工与企业共同的共同成长。增强员工对企业的认同感和归属感。1.3 培训原则组织化管理原则：系统组织化地开展公司的培训工作，使得培训工作遍及所有的岗位，体现学习型组织建设的理念。有效性投入原则：建立科学规范的培训预算和费用审批制度，确保培训的有效投入，支持企业发展的需要。针对性原则：根据组织发展的需要，结合不同岗位群体的特征，为员工设计针对性的培训课程、采用针对性培训方法，确保培训的效果。学以致用运则：培训以员工能力提升和绩效的改进为目标，三环中化强调对培训效

6、果的评估，确保培训目标的实现。公正原则：三环中化强调培训机会的公正性，为每一位有职业追求、努力工作、希望提升的员工提供培训学习机会。2. 培训组织机构3. 培训责权划分3.1 总经理的职责w 负责人力资源部提交的年度培训计划和培训预算的审批。w 负责指导和协助人力资源部建设和提升公司的培训组织系统。w 公司重大培训方案和费用的审批。w 担任公司相关培训课程的内部讲师。3.2 人力资源部经理的职责w 负责完成公司年度培训计划和培训预算方案，提交总经理审批。w 在培训专员的协助下，负责公司培训组织系统的建设和不断完善。w 负责审核各部门提交的年度培训方案和预算。w 负责指导培训专员，组织公司层培训

7、的开展。w 在日常工作中，指导、协助和监督各部门培训工作的开展。w 制定、修改公司培训制度。w 负责组织和完成人力资源部内部培训。w 担任公司相关培训课程的内部讲师。3.3 各部门经理职责w 在人力资源部的协助下，诊断部门内部培训需求，提交人力资源部。w 负责完成部门年度培训计划和培训预算方案，提交人力资源部审核。w 协助培训专员编写本部门的培训大纲和培训教材。w 按照公司培训制度的要求，组织完成部门内部培训。w 负责部门内部培训的评估和总结，及时向人力资源部培训专员反馈。w 担任公司相关培训课程的内部讲师。3.4 人力资源部培训专员的职责w 协助人力资源部经理完成公司年度培训计划和培训预算方

8、案，提交总经理审批。w 收集和汇总各部门的培训需求，提交人力资源部经理。w 编写、修改公司层培训大纲和通用培训教材，并协助各部门经理编写部门培训大纲和培训教材。w 负责公司培训制度系统的日常维护，监督指导各部门培训工作按时、按要求开展。w 负责公司层培训活动的具体组织工作。w 负责内外部培训资料的管理，包括组织内部讲师聘任、联络外部讲师和培训机构等。w 收集和汇总各部门的培训总结，完成年度整个公司的培训工作总结。w 担任公司相关培训课程的内部讲师。4. 培训预算与年度培训计划4.1 培训预算公司层培训主要指针对全体员工或某一类别员工、学员涉及多个部门的培训。主要包括：新员工培训；管理类课程培训

9、；技师考工晋级培训；工程师类培训。部门层培训主要指各部门内部组织的、针对部门内部员工的、具有各部门特点的培训活动。其他培训预留主要包括：公用培训设施的费用；优秀讲师奖励基金；优秀学员奖励基金；及其他常规支出外的培训费用。方案1：各部门在培训费用预算的基础上制定培训计划。公司培训总预算 员工岗位工资总额 公司培训总预算 公司层培训 部门层培训 其他培训预留公司层培训费用 : 部门层培训费用 : 其他费用预留 6 : 3 : 1 各部门的费用 部门层培训费用总额 部门岗位工资总额 / 公司全体员工岗位工资总额方案2：各部门在预算各自培训费用的基础上，计算公司的培训总费用预算公司培训总预算 公司层培

10、训 部门层培训 其他培训预留各部门培训费用预算 各部门岗位工资总额 （结合上一年度培训费用调整比例）公司层培训费用 : 部门层培训费用 : 其他费用预留 6 : 3 : 1 （公司层培训费用 公司全体岗位工资总额 人力资源部负责测算）4.2 培训费用提取比例和金额的影响因素公司上一年度的盈利情况：公司的盈利能力越高，对于培训投入的能力就越大。本年度公司的战略目标和工作重点：本年度的经营指标、工作目标越大，相应的培训投入就越大。公司目前的人力资源现状，员工的能力现状：影响培训的投入和培训工作的重点。人均产值、人工成本的变动情况上一年度绩效考核和岗位任职能力评估结果4.3 年度培训计划的制定部门上

11、一年度培训工作总结：包括培训预算，实际发生培训费用，占部门岗位工资总额的比例，培训次数，培训参加人次，培训课程及评估结果，人均培训费用。年度绩效考核情况和岗位任职能力评估情况，与上一年度相比的变化情况。通过培训得到的显著改善点；培训工作开展过程中存在的主要问题等。公司上一年度培训工作总结：包括培训预算，实际发生培训费用，部门层培训成本，公司层培训成本，之间的比例，公司层培训成本及培训总成本占全体员工岗位工资总额的比例，人均培训成本，公司层培训的举办次数、参加人数、主要培训课程内容及培训效果评估情况，通过培训得到的显著改善点；培训工作开展过程中存在的主要问题等。各部门制定部门的培训计划：在上一年

12、度培训工作总结的基础上，提出本年度本部门的培训工作计划，包括费用预算；根据本年度部门的主要工作任务和目标，提出部门培训需求、确定培训工作重点（参考绩效考核结果、面谈记录、岗位任职能力评估结果、职业发展规划等）；培训中可能存在的难点；需要得到公司的支持等。公司年度培训计划：根据各部门提交的培训计划，人力资源部审核各部门的培训费用预算，并对各部门的培训工作重点提出专业的修订建议，并根据整个公司上一年度的培训工作现状，结合公司本年度的主要经营任务、工作目标，以及公司目前的人力资源现状，制定公司的年度培训计划，提交总经理审批后执行。包括培训费用预算；本年度预开展的培训内容、次数、参加人数；公司层培训的

13、工作重点、部门层培训的工作重点及相应的费用预算等。适用表格：部门培训计划与预算表；公司年度培训计划与预算表5. 培训需求诊断5.1 培训需求诊断的总体思想现实差距的弥补：员工目前的能力现状与公司当前发展需要之间的差距，往往导致员工工作绩效和岗位任职资格达不到预期的要求，通过诊断分析各个岗位群体的具体情况，找出差距，通过培训弥补提高。未来发展的准备：公司未来的发展、战略目标的实现需要更高能力、更多高能力的员工，需要现有员工能力的快速提升。公司将通过诊断，确认这部分的培训需求，设置针对性课程，通过培训，提升员工能力，为企业未来的发展做准备。5.2 诊断方法问卷法：由人力资源部根据具体的需要设计培训

14、需求诊断问卷，针对具体的岗位人群，发放问卷、收集岗位任职人员的意见和建议，作为培训内容设置、培训讲师选择以及培训活动组织的参考。面谈法：在制定培训计划之前，负责培训组织的人员可根据具体情况，与个别岗位的任职人员进行培训需求的面谈，了解员工对培训活动的期望、意见和建议，作为培训计划制定的基础参考。资料研读法：在设计各个岗位群体的培训内容、培训方法、培训活动等时，需要对各个岗位群体员工的绩效考核结果、绩效面谈结果，以及岗位任职能力评估结果仔细研读，并结合公司及部门发展目标的需要，确定培训需求。重大事件分析法：通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件寻找培训需求。标杆分析法：分析、借鉴成功企业的

15、先进经验，确定公司培训需求。5.3 培训需求分析方法组织分析：公司的战略目标、年度经营目标、工作重点、所在行业的特征等，决定了公司的发展对人才的需求以及对人才能力的要求。组织分析是培训需求确认的出发点。部门分析：部门的发展现状、部门的发展目标、年度工作目标和工作重点、部门的业务性质等，决定了部门发展对人才的需求以及对人才能力的要求。部门分析是培训需求确认尤其是部门层培训需求确认的一个核心问题。岗位分析：公司目前不同岗位群由于工作职责、职能、级别的差异，对员工能力的要求不同，而不同的岗位群体在市场的稀缺程度也不同，结合这些岗位群体各自的差异，确定培训需求是需求分析的重要组成部分。员工分析：员工分

16、析是培训需求分析的一种重要的方法，包括员工现有能力与岗位任职能力要求之间的差距分析，员工工作绩效与期望绩效之间的差距分析，员工现有能力为公司未来发展对员工能力要求之间的差距分析。5.4 需求来源w 公司战略目标及年度经营目标、工作重点的要求w 部门年度工作目标、工作重点的要求w 绩效考核结果w 绩效面谈记录和工作中遇到的难点w 年度岗位任职能力评估结果w 部门、岗位员工的培训需求调查w 公司目标、行业特点与劳动力市场的特点决定的特殊人才培养需要w 人才梯队建设的需要适用表格：部门培训需求调查表6. 培训方法方法类别培训内容培训时间培训讲师组织单位接受培训者在岗培训入职引导人师傅带徒弟实际工作中

17、遇到的具体问题在岗工作时间的同事开展内部讲师或直接上级各部门新员工脱岗培训企业内训与工作内容相关的知识、技能、态度脱岗集中时间开展内部讲师或外部讲师人力资源部外部机构指定市场公开课程同业参观交流自我发展自我学习个人感兴趣的内容、个人发展个人申请后自行安排网络、书本、音像资料；学校个人个人自愿半工半读脱产深造6.1 在岗培训入职引导人每位新员工进入公司以后，由人力资源部为员工指定一名入职引导人，入职引导人由公司主管级及以上员工担任，负责员工在试用期内工作和学习的指导和帮助，解答员工在试用期工作过程中提出的有关公司的问题，协助解决员工遇到的工作难题。连续两年年度岗位任职能力评估位于同类岗位前五位的

18、主管及以上员工有资格成为入职引导人，人力资源部颁发“入职引导人聘书”。每位入职引导人可以带1到3名新员工。每负责一名员工，一次性奖励500元。6.2 在岗培训师傅带徒弟操作类岗位和技术类岗位员工进入具体岗位工作后，由所在单位协助人力资源部，为员工安排一名“师傅”，负责在工作中对员工进行在职培训和引导。 师傅的聘任和选拔标准师傅级别申请条件奖励标准1w 连续2年工作绩效考核达到80分w 连续2年岗位任职能力评估达到优秀（所有资质达到3分及以上）w 在技术或操作岗位上工作5年以上星级师傅资格证书带徒费：每月50元奖金：徒弟年终奖金的52w 连续3年工作绩效考核达到80分w 连续2年岗位任职能力评估

19、达到优秀（所有资质达到3分及以上）w 在技术或操作岗位上工作5年以上w 所带徒弟的绩效考核成绩优秀星级师傅资格证书带徒费：每月80元奖金：徒弟年终奖金的53w 连续3年工作绩效考核达到80分w 连续2年岗位任职能力评估达到优秀（所有资质达到3分及以上）w 在技术或操作岗位上工作8年以上w 所带徒弟的绩效考核连续2年优秀星级师傅资格证书带徒费：每月120元奖金：徒弟年终奖金的54w 连续3年工作绩效考核达到80分w 连续2年岗位任职能力评估达到优秀（所有资质达到3分及以上）w 在技术或操作岗位上工作10年以上w 所带徒弟的绩效考核连续2年优秀w 所带徒弟3年内得到了提升星级师傅资格证书带徒费：每

20、月200元奖金：徒弟年终奖金的5徒弟晋升后岗位的一个月岗位工资5w 连续3年工作绩效考核达到80分w 连续2年岗位任职能力评估所有资质达到3分及以上，总评达到同类岗位前三名w 在技术或操作岗位上工作15年以上w 所带徒弟的绩效考核连续2年优秀w 所带徒弟2年内得到了提升星级师傅资格证书带徒费：每月300元奖金：徒弟年终奖金的5徒弟晋升后岗位的一个月岗位工资 师傅的聘任与解聘符合条件的员工向所在部门负责人提出“师傅”申请，部门负责人汇总并签署推荐意见，提交人力资源部，人力资源部审核和确认资格后，提交生产副总（操作类师傅）或总工（技术类师傅）审批后，颁发“师傅聘书”，并在公司内部网络上发布名单公告

21、。年度绩效考核成绩低于60分；或者连续两年岗位任职能力评估50以上的资质低于3分；或者所带徒弟年度工作绩效考核低于60分，取消师傅资格。适用表格：师徒协议书6.3 企业内训根据接受培训员工所在岗位的特点，培训需求诊断结果，由人力资源部或员工群所在部门组织，内容针对三环中化具体岗位群体的需要专门设计，由内部讲师授课或者请外部市场的专家或专业培训老师上课。6.4 市场公开课程培训人力资源部和各部门负责培训的人员及时了解市场培训信息，培训机构的课程设置和安排情况，与本公司的需求进行比较，与一些对口的培训公司建立较为长期的合作关系，每年根据需要，将公司某些部分的培训外包给培训机构完成（外包后对于培训机

22、构来说，需要专门根据企业的需要设计和安排培训课程和活动，培训机构也称之为内训课程），或者直接送部分员工参与培训机构组织的培训课程或活动。适用表格：外部培训合作协议6.5 同业参观交流6.5.1 年度同业参观交流公司每年组织某一类别员工同行业企业参观一次。根据员工类别，分技术人员、中层管理人员、高级操作工人。各部门经理在完成部门年度目标的情况下，可以参加中层管理人员同行业企业参观活动，部门经理与副经理轮流。技术人员和高级操作人员由各部门提名，附带绩效考核结果和主管推荐的原因陈述，提交人力资源部，由生产副总和总工程师讨论后确定名单，每年参观人数在10人左右。6.5.2日常同业参观交流公司日常收到同

23、行业会议邀请或者根据具体的需要参加临时性的同行业交流，由主管副总或总经理提名，人力资源部负责协助资格审核，最终总经理审批后执行。6.6 自我学习在参加公司或部门组织的培训之外，公司鼓励员工自我学习和发展，员工在不影响工作的前提下，可以自己通过购买音像资料、图书资料的方式，或者通过网络自己学习。如果员工所购资料、学习内容在公司内有推广价值，或者如果员工本身担任公司的内部讲师，通过自己的学习，将所学课程转化为公司的课程，在公司内部授课。以上情况在经过人力资源部审核之后，公司将在费用限额范围内报销员工的自学费用。费用标准如下：音像资料不超过500元，图书资料不超过200元，参加外部课程不超过1000

24、元。公司年度“自我发展费用”总额不超过5000元。6.7 半工半读根据公司发展的具体需要，以及员工的具体情况，对于公司年轻的（30岁以下）、优秀的（连续三年绩效考核成绩90分以上；岗位任职能力评估所有资质得分3分以上）、已经列入后备人才的员工，人力资源部协调安排，在不影响具体工作的情况下，员工提出进一步深造的申请，人力资源部审核资格并简述审核意见，提交主管副总或总经理审批。获得批准的员工，公司将为其提供每年1万元的学习津贴。员工申请的学习时间不超过两年，并保证不影响所承担工作的完成，学习内容与目前所承担的工作以及员工未来的发展相关。6.8 脱产深造公司原则上大力鼓励员工不断学习、把握进一步深造

25、的机会。不因为公司的利益限制员工的发展。企业和员工之间永远是双向选择的关系，我们追求价值观一致基础上与员工共同长期发展。因此，在合同期内，如果员工提出离职，如果是因为进一步学习深造的原因，公司将免收员工的违约金。普通员工需要提前两个月提出申请，主管级员工需要提前四个月提出申请，经理级及以上员工需要提前半年提出申请，以确保企业能够及时找到合适的人替代。违约金的免除以拿到录取通知书为依据，员工需提供入学证明。如果员工在提出离职上学申请之前，连续两年绩效考核成绩90分以上，岗位任职能力评估所有资质得分都在3分以上，并且与公司签订工作意向，在上完学之后继续回到公司工作，公司将给予这样的员工一次性1万元

26、的学习奖励基金。适用表格个人进修费用申请单7. 培训类别7.1 公司层培训公司层培训主要指针对全体员工或某一类别员工的、学员涉及多个部门的通用型课程培训。主要包括：新员工培训；管理类课程培训；工程师类培训；技师考工晋级培训。公司层培训由人力资源部负责组织，各部门协助和配合。 新员工培训新员工培训由如下三部分构成： 入职日培训：向新入职员工介绍入职后必需了解的信息，发放员工手册。时间不少于1个小时。由人力资源部培训专员负责； 入职引导人：人力资源部负责为员工安排一名入职引导人，帮助员工熟悉公司、工作环境以及相应的业务；操作类或技术类岗位，所在部门协助人力资源部为员工安排一名“师傅”，负责员工的在

27、职培训和引导。 新员工集中培训：由人力资源部组织举行。主要内容包括公司企业文化、公司组织结构及业务流程、基本产品知识、相关人事财务制度以及基础管理技能等。 管理能力培训 管理能力具有一定的通用性特征，而公司管理层管理能力的提升对于整个公司的发展至关重要，因此，为提升培训的效率，公司主管及以上员工管理能力的培训由公司人力资源部负责，统一组织进行。 根据员工所在级别的差异，以及岗位任职能力中对于管理能力的要求，结合公司价值观的要求，设计不同的培训课程及活动。 技术类培训 技术类类培训主要指公司技术人员的培训，公司技术人员队伍能力的整体提升是公司长期发展的重要基础。 技术类培训由公司层统一组织，人力

28、资源部在总工程师和专业副总工的指导下负责培训的具体组织工作，各部门积极配合。 公司技术人员的培养由总工程师和专业副总工最终负责，因此针对技术人员的工程师类培训，包括培训内容的设计、培训方式的选择等，由由总工程师和副总工程师通过最终的审批以及亲自参与课程设计、担任内部讲师等方式负总责。 技师类培训 技师类培训主要针对公司各部门的操作岗位，相比于技术人员，操作岗位的技师序列员工要求实践操作经验更加丰富。技师类员工担负公司生产一线的工作，对于化工生产企业而言，一线操作人员技能的不断提升，是公司发展的根基。 技师类培训由公司统一组织，总工程师和生产副总最终负责，人力资源部具体组织，各部门积极配合。 技

29、师类培训以实践操作经验为主，附加理论知识的培训，培训与考工晋级相结合，针对不同技师级别的员工，培训的内容由浅入深有所不同。 具体的考工晋级制度见职业发展管理手册。7.2 各部门培训 部门层培训主要指各部门内部组织的、针对部门内部员工的、具有各部门特点的培训活动。 各专业职能部门根据业务、职能的差异，在各部门内部，设计针对本部门员工绩效改进、能力提升的专业培训课程和活动，保障本部门员工能力的不断提升，员工纵向职业通道的畅通。 各部门培训计划提交人力资源部审核备份，主管副总或总经理批准后执行。 人力资源部负责对各部门培训内容设计和培训活动的组织提供专业的指导和协助。8. 培训课程体系8.1 企业文

30、化价值观推广课程1企业文化价值观推广课程属于通用类课程，适用于公司全体员工。主要分两大类别：w 新员工入职培训：企业发展历史现状，包括企业文化价值观是新员工培训的必修课程。w 在职员工培训：对于公司在职员工，为推广企业文化，每年公司的企业文化大使需要对员工进行文化价值观的宣讲和培训。2文化大使的来源:w 中高层员工担任：每年从公司的经理级及以上员工选出两到四名内部企业文化大使，要求当选大使的员工在公司工作超过5年以上，对企业的历史和现状有充分的了解，对公司文化价值观形成的过程有深入的了解。企业文化大使由人力资源部根据当年企业文化宣传推广的重点，在经理、副总和总经理中提名，征求当事人同意的基础上

31、，提交总经理审批后，人力资源部向文化大使颁发“文化大使任命状”，说明文化大使的工作职责、权利和义务。w 模范员工担任：除公司高层文化大使担任培训师以外，公司各个部门分厂涌现的模范人物、英雄人物也将成为文化大使的候选人。每年公司将从普通员工中选拔五名员工作为文化大使。各部门和分厂负责提名，详细列出推举原因，陈述员工的事迹，提交人力资源部审核资格后，提交高层管理层（副总和总经理）讨论后，总经理负责审批。3培训师：文化大使将担任公司企业文化价值观推广课程的培训师。课程编号课程类别课程名称培训方式培训师适用员工培训时间与周期费用预算组织部门C001企业文化公司发展史企业文化大使C002企业文化企业的现

32、状与未来C003企业文化核心价值观C004企业文化文化故事C005企业文化8.2 管理类课程1 管理类课程以培养和提高承担管理工作的员工的管理能力为目标。2 根据管理层级的差异，课程深度和难度的差异，分为高级管理课程；中级管理课程和初级管理课程。3 管理类课程内容的设置主要依据公司对管理层员工能力的要求，即管理岗位任职能力的要求而设置。4 管理类课程的讲师由内部讲师和外部讲师组成。5 管理类课程的培训方法包括内部培训（内部讲师或聘请外部讲师）；外出听课（送部分员工参加外部市场培训机构组织的培训课程）。授课的方式包括老师讲解，或者课堂案例讨论。6 管理课程的讲师：w 公司经理级员工中连续两年岗位

33、任职能力评估所有资质达到3分以上的员工，可申请成为内部讲师，人力资源部进行资格的审核，要求申请人口齿清晰，具有比较强的逻辑思维、沟通和表达能力。担任内部讲师的经理级员工负责讲授初级管理课程，培训主管级员工。w 公司副总经理和总经理可担任内部中级管理课程的讲师，负责培训公司经理级员工。w 针对副总和总经理的高级管理课程主要由人力资源部负责聘请外部管理专家教授。课程编号课程类别课程名称培训师培训时间及周期费用预算组织部门M101高级管理课程领导力M102战略管理M103兼并与重组M104企业文化M105管理的趋势M106M201中级管理课程管理的艺术M202高效团队建设M203培养下属M204如何

34、激励M205M206M301初级管理课程沟通技巧M302目标管理M303团队建设M304绩效管理M305M3068.3 技术类（工程师类）课程1技术类课程以培养和提高承担技术岗位或相关岗位的技术水平为目标。2 根据技术岗位级别的差异，课程深度和难度的差异，分为高级技术课程；中级技术课程和初级技术课程。3 课程内容主要依据不能级别技术岗位任职能力的要求、承担工作职责的要求而设计。4 技术类课程的讲师由内部讲师和外部讲师组成，以内部讲师为主。5 技术类课程的培训方法包括内部培训（内部讲师或聘请外部讲师）；外出听课（送部分员工参加外部市场培训机构组织的培训课程），同行业交流，参加行业会议等。6 技术

35、课程的讲师：主要根据技术能力和水平严格选拔，同时要求培训师口齿清晰、具有很强的沟通和表达能力。w 高级技术课程的讲师由总工程师或外部技术专家担任。w 中级技术课程的内部讲师由总工程师、专业副总工和技术带头人担任。w 初级技术课程的内部讲师主要由技术带头人和技术主管担任。课程编号课程类别课程名称参加员工培训师时间及周期费用预算T101高级技术课程专业副总工技术带头人T102T103T104T201中级技术课程生产部技术人员各分厂技术主管分厂厂长分厂副厂长T202T203T204T301初级技术课程专管技术人员班长工段长T302T303T3048.4 技师类课程1技师类课程以培养和提高承担操作岗位

36、或相关岗位的技术操作水平为目标。2 根据操作岗位级别的差异，课程深度和难度的差异，分为高级技术课程；中级技术课程和初级技术课程。3 课程内容主要依据不能级别操作及相关岗位任职能力的要求、承担工作职责的要求而设计。4 操作类课程的讲师由内部讲师组成。5 技师类课程的培训方法包括内部培训（内部讲师）；同行业交流等。6 技术课程的讲师：主要根据实践技术能力和水平严格选拔，同时要求培训师口齿清晰、具有很强的沟通和表达能力。w 高级技师课程的讲师由高级技师、总工程师担任。w 中级技师课程的内部讲师由高级技师、助理技师、专业副总工担任。w 初级技师课程的内部讲师主要由助理技师担任。课程编号课程类别课程名称

37、参加员工培训师时间及周期费用预算t101高级技师课程高级技师助理技师技术主管分厂正副厂长t102t103t104t201中级技师课程高级工工段长专管技术人员班长t202t203t204t301初级技师课程中级工初级工t302t303t3048.5 专业职能类课程 专业职能类课程只要在部门层次开展，由各部门根据本部门员工专业职能的特点设计，主要包括销售类课程；采购类课程；储运类课程；财务类课程；人力资源类课程和行政类课程。 同样根据课程的深度，不同级别员工因为工作职责大小要求的能力的差异分为高级课程；中级课程和初级课程。 课程的讲师由内部讲师和外部讲师组成。 培训的方法主要包括内部培训、外出听课

38、等。课程编号课程类别课程名称参加员工培训师时间及周期费用预算P101高级课程经理级员工获得两次调薪的一般员工工作8年以上的一般员工P102P103P104P201中级课程主管级员工获得一次调薪的一般员工工作4年以上的一般员工P202P203P204P301初级课程一般员工P302P303P3049. 培训资源管理9.1 内部讲师制度 公司建立内部讲师制度的目的 通过建立内部讲师制度，加强企业内部知识和经验的传播和交流，促进学习型组织的建设。 通过让员工担任内部讲师，与他人交流和同构，为员工提供更多的自我发展空间，并有利于公司内部良好工作氛围的形成。 通过建立内部讲师制度，能够促进内部知识和经验

39、的积累和沉淀，有利于公司内部数据库的建立，为公司的长远发展奠定基础。 内部讲师的类别公司的培训课程体系依据不同岗位类别培训需求的差异以及培训效率提升的需要而建立，在不同的培训课程类别的基础上，员工根据自身专业强项的差异，可申请担任以下几类培训讲师：技术类讲师；技师类讲师；管理类讲师；专业职能类讲师。w 技术类讲师承担公司技术类课程的培训工作。w 技师类讲师承担公司技师类课程的培训工作。w 管理类讲师承担公司管理类课程的培训工作。w 专业职能类讲师承担承担公司专业职能类课程的培训工作。 内部讲师的级别及报酬标准讲师级别资格要求报酬标准5星级讲师从事相关领域工作10年以上是公司在相关领域公认的专家

40、所教课程，学员评估结果大于90分或连续三年被评为公司内部最受欢迎的课程1000元/小时4星级讲师从事相关领域工作8年以上担任讲师1到2年以上，课程评估大于90分，或连续两年被评为年度最受欢迎课程连续三年绩效考核成绩大于90分相关专业技能在同类岗位中位于前三名800元/小时3星级讲师从事相关领域工作6年以上担任讲师1到2年以上，课程评估大于80分，或被评为年度最受欢迎课程连续三年绩效考核成绩大于80分相关专业技能在同类岗位中位于前三名500元/小时2星级讲师从事相关领域工作4年以上担任讲师1年以上，课程评估大于70分连续两年绩效考核成绩大于80分相关专业技能在同类岗位中位于前三名300元/小时1

41、星级讲师从事相关领域工作2年以上通过“培训培训师”课程连续两年绩效考核成绩大于80分相关专业技能在同类岗位中位于前三名200元/小时 内部讲师的聘任流程1符合讲师资格的员工，向直接主管提交应聘内部讲师申请书，填写申请的原因（为什么自己适合当培训讲师），自身的长项，应聘成功后的培训计划等，并提交相关的资格证明材料。2直接主管根据下属提交的申请书，填写审核意见，提出对该名员工是否能够胜任内部讲师的评价后，提交人力资源部。3人力资源部负责对员工的资格进行审核和确认，在必要的情况下，对申请人进行讲师资格的面试，主要测试申请人的逻辑思维能力、表达沟通能力、演讲能力。4负责聘任的领导最终审批。5通过审批的

42、培训讲师，参加人力资源部组织的“培训培训师”课程并通过之后，由人力资源部颁发“讲师聘书”，并向培训师具体说明培训师的职责、权利和义务。 内部讲师聘任权限初级课程中级课程高级课程讲师类别审核人审批人审核人审批人审核人审批人技术类课程人力资源部技术带头人人力资源部专业副总工人力资源部总工程师技师类课程人力资源部助理技师厂长人力资源部高级技师生产部经理人力资源部生产副总管理类课程人力资源部直接主管总经理人力资源部直接主管总经理人力资源部直接主管总经理专业职能课程人力资源部直接主管部门经理人力资源部直接主管部门经理人力资源部直接主管主管副总 内部讲师资格评审每年年末，人力资源部培训专员负责汇总本年度各个培训课程的评估结果，评出每一类别课程体系内最受欢迎的一到两位老师和一到两门课程。讲师的评估结果决定讲师级别的晋升。培训课程评估结果低于60分的培训，人力资源部专员负责分析具体的原因，如果是课程内容评分低于60分的，需要对课程的改进提出建议，提交课程的老师具体负责课程的调整和改进。如果讲师的评估结果低于60分，将取消该员工的内部讲师资格。适用表格：前期课程规划；课程具体安排9.2 外部培训机构 根据公司内部的培训需求和年度培训计划，人力资源部培训专员负责充分调查、随时掌握外部市场的培训状况，包括主要的培