战略性人力资源管理与人力资源发展.pptx

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1、战略人力资源管理徐沁博士/执行董事盛高咨询目 录人力资源发展阶段人力资源发展阶段新人力资源价值新人力资源价值应对策略应对策略绩效管理绩效管理企业的发展阶段：资本积累 市场竞争 知识经济管 理：要素管理 品牌管理 知识管理 系统管理个性化经 营：生产要素 产品经营 资本经营 水电 折旧 人员工资销 售：坐销 推销 营销（类似9000质量体系）技 术：自有自然 引进改进 创新联合创新财 务：记帐 监控 管理（理财）权力大 预算的制定、审计、考核如何做一个出色的发展型公司管理者如何做一个出色的发展型公司管理者人 事：管人 用人 开发人资 金：自由 控制 预算级 别：权力、服从 平等（相互制约）互动

2、（下级只有一个上级）流程：无序 堆积（能者多干，收益不多）分工合作组织结构：上下级 （职）功能 扁平化垂直管理财务副总、销售副总知识经济的需要，矩阵式股 东：画饼 文字 表决 全民所有、无权 明确化 股东最大的权力董事会（长）：劳工领袖 组织领袖 精神领袖总经理：打杂工 司机 教练利益分配：大锅饭 承包制 考核 不公平的 掠夺性的 战略目标的设定干部作用：任人为亲 任人为钱 任人为贤人力流动的取向：掌权 掌经济权 责权利 争当干部 大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合创业管理者的素质和技能远见 区别于小富即安、有战略竞争的意识使命 自我价值的体现，责任的意识激情 心态的成熟，由个人转为

3、团队技术技能 获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出人际技能 沟通、协调、授权等执行技能 必要问题的掌握，要求对原理的认知吃亏的能力 对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障管理者的角色人际角色：头面人物（公司象征）领导者（领导激励）联络者（沟通联络）信息传递角色：传播者（信息传播）发言人（公布信息）决策角色：一切责任的承担者危机处理者资源分配者谈判者结论：创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！我们正步入人文经济时代我们正步入人文经济时代我们正步入人文经济时代我们正步入人文经济时代工业经济工业经济后工业经济后工业经济农业经济农业经济人文经济人文经济组织组织

4、组织组织人人人人技术创新技术创新技术创新技术创新社会创新社会创新社会创新社会创新e 时代时代背景下的人力资源管理时代背景下的人力资源管理 人工具人工具/资源资源 组织人事管理组织人事管理 技术驱动人力技术驱动人力工业经济时代工业经济时代后工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人文经济时代 人第一资源人第一资源 组织组织 管理管理 技术与人互动技术与人互动 人主体人主体 组织人本组织人本/发展发展 技术为人所用技术为人所用人力资源管理发展趋势分析人力资源管理发展趋势分析人事阶段人事阶段F将将“人人”视为工具视为工具F强调人强调人-事的有效配置事的有效配置F将将“人人”视为资源视为资源F强调开发、

5、激励强调开发、激励F将将“人人”视为视为F“资源主体资源主体”F强调自我发展强调自我发展/释放释放人力资源阶段人力资源阶段人本阶段人本阶段q人更注重尊重、自由、个性、价值人更注重尊重、自由、个性、价值q人在社会价值创造中的作用更关键人在社会价值创造中的作用更关键q人越来越成为主体和中心人越来越成为主体和中心目 录人力资源发展阶段人力资源发展阶段新人力资源价值新人力资源价值应对策略应对策略绩效管理绩效管理企业人力资源管理的基本流程企业人力资源管理的基本流程战略规划的设计（战略规划的设计（2-3年）年）明确年度经营计划明确年度经营计划目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）组织架构

6、体系的明确组织架构体系的明确绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）关键岗位的确定关键岗位的确定人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）薪酬体系的完善薪酬体系的完善 短期激励短期激励长期激励长期激励 成本会计成本会计工业经济时代工业经济时代后工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人文经济时代团队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构人人人人职职 位位组织结构组织结构部门部门职职 位位组织结构组织结构小组小组职位族职位族部门部门人人不同时代人力资源管理的主旋律不同时代人力资源管理的主旋律人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人本管理人本管理人事管理系统框架人事管理系统框架职位职位组织结构

7、组织结构战略战略职位说明书职位说明书（职位分析）（职位分析）职位等级职位等级（职位评估）（职位评估）薪资薪资人事考核人事考核培训培训招聘招聘法律政策法律政策人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架职位职位组织结构组织结构战略战略职位族职位族薪资薪资员工员工绩效管理绩效管理培训发展培训发展团队团队角色角色人力资源人力资源市场市场组织绩效组织绩效管理管理招聘招聘人本管理系统框架人本管理系统框架企业远景企业远景企业使命企业使命核心价值观核心价值观战略战略关键绩效职责关键绩效职责团队团队工作目标工作目标团队组织团队组织全面全面报酬报酬文化文化氛围氛围事业事业发展发展素质素质开发开发素质族素质族人人人文

8、经济时代价值取向人文经济时代价值取向目标目标管理管理新的人力资源价值特性1234服务性服务性对员工服务的人性化对员工服务的人性化时间性时间性对组织调整的快速适应对组织调整的快速适应战略性战略性对战略决策的参与和支持对战略决策的参与和支持专业性专业性对内部需求的技术支持对内部需求的技术支持人力资源管理价值人力资源管理价值你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储备人员素质管理你想干什么权威/领军人物方向管理更具针对性更具针对性-四类人分析模型四类人分析模型针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统职责灵活职责灵活发挥空间小发挥

9、空间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定四类人的管理原则职职 责责 管管 理理 群群主要以职位（职位说明书）进行管理，主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度素素 质质 管管 理理 群群定期考察与评估：转正评估表，职业定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效持续稳定组织绩效适

10、应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性角角 色色 管管 理理 群群职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出人绩效产出专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性方方 向向 管管 理理 群群“项目项目”方式管理，事先应有可行性论证和方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素避等要素管理强调个性化管理强调个性化通过战略性活动

11、实现组织绩效的重大突破通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观专业员工服务员工操作员工招聘选拔招聘选拔任用配置任用配置绩效管理绩效管理长处思维长处思维角色管理角色管理辅助与激励辅助与激励目标导向目标导向知识技能知识技能/经验经验/能力能力责任心责任心/主动性主动性适合思维适合思维知识知识/技能技能年龄年龄/经验经验改进思维改进思维操作规范与纪律操作规范与纪律过程监控过程监控量化直接的产出量化直接的产出薪酬回报薪酬回报职位与任职者职位与任职者中期与项目奖励中期与项目奖励基于人才市场基于人才市场职位与产出职位与产出态度奖惩态度奖惩短期与明确短期与明确直接产出

12、奖金直接产出奖金纪律性奖惩纪律性奖惩动机心态动机心态/价值观价值观能力能力/知识知识信任思维信任思维 (品质与能力品质与能力)方向与自我管理方向与自我管理组织绩效组织绩效人力资本人力资本长期与事业长期与事业基于组织业绩基于组织业绩知识知识/技能技能/能力能力态度态度操作规范操作规范样板激励样板激励客户导向客户导向不同员工的管理原则不同员工的管理原则领导管理者培训培养培训培养新知识新知识/理念理念专业能力培训专业能力培训行为态度训练行为态度训练操作技能应用操作技能应用纪律规范纪律规范培养与磨合培养与磨合引导与悟性引导与悟性目 录人力资源发展阶段人力资源发展阶段新人力资源价值新人力资源价值应对策略

13、应对策略绩效管理绩效管理直线经理人力资源部员工公司领导者信息软件技术（网络/软件公司）政府机构专业咨询方案（咨询机构）整合整合服务服务以“外包和客户”理念来实现人力资源价值整合：强化主营业务，聚焦核心能力整合：强化主营业务，聚焦核心能力服务：关注客户主体，及时专业服务服务：关注客户主体，及时专业服务目 录人力资源发展阶段人力资源发展阶段新人力资源价值新人力资源价值应对策略应对策略绩效管理绩效管理q绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略q绩效管理不是绩效考核，是的管理循环绩效管理不是绩效考核，是的管理循环q平衡计分卡从平衡计分卡从“财务、客户、内

14、部运作、学习成长财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，四个方面分析，确定考核指标，更加完美更加完美q战略地图、管理驾驶舱、等等新的战略和目标分析方法战略地图、管理驾驶舱、等等新的战略和目标分析方法q建立以为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学建立以为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学q用鱼骨图来分析设计，从战略出发，层层分解用鱼骨图来分析设计，从战略出发，层层分解q360度评估，多角度评估员工绩效表现度评估，多角度评估员工绩效表现q考核指标要做到，尽可能量化考核指标要做到，尽可能量化q强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制q

15、绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责q绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展q、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的q“管理时管理时尚尚”诸多绩效管理时髦q用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用q用了考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现用了考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现q都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了都细化到能量化了

16、，但却起不到绩效管理的价值了q无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金q从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施q直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出q“实践困惑实践困惑”时髦之后的现实困惑q是我们的企业没有明确的战略？是我们的企业没有明确的战略？q是高层的指导参与不够？是高层的指导参与不够？q是我们的人力资源部不够专业？是我们的人力资源部不够专业？q是我们的直线经理还不是合格的管理者？是我们的直线经

17、理还不是合格的管理者？q战略人力资源管理到底是什么战略人力资源管理到底是什么q还是我们陷入了还是我们陷入了“管理概念和管理技术管理概念和管理技术”的怪圈的怪圈？q还是我们还是我们“本末倒置本末倒置”，陷入了对，陷入了对“时髦的盲目时髦的盲目追逐追逐”q还是我们还是我们“无知无知”（由于知识上的傲慢造成的无（由于知识上的傲慢造成的无知）知）q先进科先进科学的管学的管理时尚理时尚实际应用实际应用“管理崇拜管理崇拜”困惑之后的全面反思（知行反差）q企业战略的根本动因：作为企业战略的根本动因：作为“消费者消费者”的人的需求、作为的人的需求、作为“工作者工作者”的人的期望，以的人的期望，以及技术及技术q

18、管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的只有适合的、更为有效的q适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件q绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担什么往往成了负担q管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的管理出效益，也是成本。不

19、能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的q绩效管理不是为了绩效管理不是为了“量化量化”，而是要，而是要“可衡量可衡量”，不是为了考核的，不是为了考核的“精确性精确性”，而是，而是为了具有为了具有“牵引性牵引性”。起到指挥棒的作用。起到指挥棒的作用q绩效管理不是为了绩效管理不是为了“全面全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿反思之后的实践认识绩效是什么岗位岗位部门部门组织组织q真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织

20、、一项任真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作务、一个工作q“工作工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本成本”或或“浪费浪费”q不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的q有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做产品或服务产品或服务信息信息专业支持专业支持组织绩效与战略、组

21、织架构密切相关总经理总经理客户部客户部制造部制造部行政财务部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例：市场客户化案例：市场客户化的组织结构的组织结构q在组织内部门见建立了明确客户在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担市场概念，部门承担“独立、明确、完整独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。的市场购买关系。q客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额q制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本制造部：产

22、量、工期、客户部购买率、生产成本q由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。q通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。协调性工作。q明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管

23、理者。案例：组织架构调整后的影响q组织绩效的最大障碍，是官僚等级体系与庞大的参谋职能人员负担组织绩效的最大障碍，是官僚等级体系与庞大的参谋职能人员负担q管理者和职能部门的贡献不来于内部或下属，而来源于部门外部（其他管理者和职能部门的贡献不来于内部或下属，而来源于部门外部（其他部门或上级机构），来源于服务的客户。只有别人使用你贡献出来的东部门或上级机构），来源于服务的客户。只有别人使用你贡献出来的东西时，管理者和职能部门的工作才具效益西时，管理者和职能部门的工作才具效益q让他们把力量用在让他们把力量用在“获取成果而非工作本身获取成果而非工作本身”，切忌，切忌“为了做事找事为了做事找事”。用用“价

24、值贡献价值贡献”来牵引其该做什么，而不是用计划和任务的完成情况来来牵引其该做什么，而不是用计划和任务的完成情况来衡量，以此有效地把工作和目标衡量，以此有效地把工作和目标/价值结合起来价值结合起来q为职能部门人员建立明确的客户（高层决策、一线部门专业支持、员工为职能部门人员建立明确的客户（高层决策、一线部门专业支持、员工服务等）和价值需要，以服务等）和价值需要，以“独立、明确、完整独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标其来评价衡量管理职能部门的绩效产出而不是专业职能指标其来评价衡量管理职能部门的绩效产出绩效管理的难点职能部门假定的假定的 1.乘客对售票员

25、服务的乘客对售票员服务的满意度满意度通过调查问卷的方式通过调查问卷的方式得到得到2.售票员的销售额售票员的销售额通过售出车票总额得通过售出车票总额得到到3.售票员的工作积极性售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程售票员的销售准确程度度 存在问题存在问题难以衡量难以衡量难以得到数据难以得到数据售票员难以控制售票员难以控制难以衡量难以衡量难以衡量难以衡量设计举例公交车售票员1.收到的乘客投诉率（售票员）收到的乘客投诉率（售票员）2.售票员的相对销售业绩售票员的相对销售业绩公司前公司前10名，后名，后10名名与行业平均值对比与行业平均值对比3.售票员无故缺勤、迟到天数售票员无故缺勤、迟到天数4.售

26、票员销售收入的售票员销售收入的 总金额总金额 准确率准确率 总票值总票值成功设计的原则成功设计的原则易于理解易于理解易于衡量易于衡量易于控制易于控制有利于整体利益有利于整体利益五个左右关键指标五个左右关键指标建议采用的通常的绩效考核指标采取权重设计。通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标如下表：一位销售经理的考核指标销售额销售额30成本费用控制成本费用控制10利润额利润额10产品覆盖率产品覆盖率15客户满意度客户满意度10管理制度建设管理制度建设15队伍培养队伍培养10缺乏靶心，没有核心目标缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑权重的合理性值得质疑指标成为指标成为“

27、可选择的可选择的”分散分散适于适于“风险控制性风险控制性”企业企业考核指标的比重设计“权重模式”建议采取靶心模式建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标如下表：一位销售经理的考核指标靶靶心心指指标标销售额销售额80成本费用控制成本费用控制20调调节节系系数数指指标标利润额利润额20产品覆盖率产品覆盖率10客户满意度客户满意度30管理制度建设管理制度建设10队伍培养队伍培养30设计设计13个核心靶心指个核心靶心指标，充分贯彻战略意图标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调靶心指标作为基数，调节指标调整系数节指标调整系数适于适于“机会发展型机会发展型”企企业业考核指标的比重设计“靶心模式”如

28、何规避处理如何规避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致不同部门领导对下属评价尺度不一导致”的不公平的不公平问题？问题？离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级确定绩效等级分数分数人数人数D D（离散度超（离散度超过过3030分或分或以上）以上）B B（离散度在（离散度在1010到到3030分或之间）分或之间）C C（离散度在（离散度在1010到到3030分分或之间）或之间）A A（离散度在超（离散度在超过过3030分或）分或）本岗位类本岗位类/部门平部门平均绩效得分均绩效得分绩效等级的确定离散度法孔融孔

29、融让梨让梨麦克分麦克分披萨披萨q不是基于职位说明书和现任职位表现，只能将之作为参考依据，不是基于职位说明书和现任职位表现，只能将之作为参考依据，选取选取2-32-3个符合条件的候选人；个符合条件的候选人；q要根据任命职位在未来要根据任命职位在未来2 23 3的任务特质来确定合适的人选；的任务特质来确定合适的人选；q周密安排考察候选人的方法：核心是候选人有那些专长，这些专周密安排考察候选人的方法：核心是候选人有那些专长，这些专长是否有利于任务的完成；长是否有利于任务的完成；q多听曾与候选人共事过的人对候选人的看法（多听曾与候选人共事过的人对候选人的看法（360360度素质评估）。度素质评估）。比

30、如：选拔实验室比如：选拔实验室/工程部、研发部工程部、研发部/法律部等专业性部门的管理者。因为专业人法律部等专业性部门的管理者。因为专业人士不愿接受某个专业学历或资历被他们不屑一顾的人当自己的上司。高绩效的业士不愿接受某个专业学历或资历被他们不屑一顾的人当自己的上司。高绩效的业务经理和总部参谋工作人员的互调任免等。务经理和总部参谋工作人员的互调任免等。绩效考核应用：人事任免q一个师长的任务，可能是：一个师长的任务，可能是：q组建和训练一个师组建和训练一个师q指挥一个师作战指挥一个师作战q带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力q一个销售经理的任务，可能是：一

31、个销售经理的任务，可能是：q招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍年龄偏大或素质招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍年龄偏大或素质不够不够q开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场但没能进入快速增长的市场q或由于公司大部分收入来源于已有或由于公司大部分收入来源于已有1010几年历史的产品，必须几年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场为公司新产品开拓新市场人事任免（基于任务目标，而不是单纯的职责）人事任免（基于任务目标，而不是单纯的职责）q用用“问题逻辑问题逻辑”，而不是，而不是“科学逻辑科学逻辑”思

32、考和解决思考和解决管理问题管理问题q以操作实施的视角来设计系统方案以操作实施的视角来设计系统方案q抓住关键点和核心环节，而不是求全求美抓住关键点和核心环节，而不是求全求美q充分考虑环境和企业需要，而不要充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求剑刻舟求剑”实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有的重要的资源，唯有“有效性有效性”才能将这些资源转化为才能将这些资源转化为成果成果 。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。彼德彼德德鲁克德鲁克 有效的管理者有效的管理者管理只有恒久的问题，没有终结的答案 本人联系方式：徐 沁手机:13305417506 上海总部/TEI（021）64325825 FAX：64325823山东本部TEI（0531）7910735 FAX：7911236E-mail:sg-