企业人力资源管理体系变革与创新讲义.pptx

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1、H&J1 企业人力资源管理体系变革与创新H&J2 一、传统组织理论的终结一、传统组织理论的终结H&J3 1、泰勒的理想动作/时间研究，确定工作方法与内容根据工作客观性，选择与培训工作者利益驱动（差别计件工资）人事职能工头进行评价考核提高工作效率，使劳资两利H&J4 自由竞争走向寡头垄断规模经济价格战利润率下降2、时代背景（1850年以后）H&J5 工会运动导致“劳工法”颁布八小时工作制最低工资标准阻止利润率下降的办法，有效利用劳动力，1880年机械工程师效率运动3、美国总工会成立（1886年）H&J6 通通过过劳劳动动者者合合作作可可以以提提高高利利润润(节节约约原原材材料、工时利用率、改善作

2、业计划等料、工时利用率、改善作业计划等)把把这这部部分分利利润润拿拿出出来来分分配配:50%:50%归归公公司司,30-,30-40%40%归劳动者归劳动者,10%,10%归监工归监工并用契约形式明确下来并用契约形式明确下来实质是超定额实质是超定额“奖金奖金”分配分配4、汤制锁“利益分享计划”（1888年）H&J7 修正早期计件工资(按件计价,上不封顶)超标提成奖金(提成1/2-1/3超标部分)Rh=R*Ha+R(Hs-Ha)/2or35、哈尔西“奖金提成计划”（1891年）H&J8 提成奖趋向递减避免集体怠工Rh=R.Ha+R.Ha（Hs-Ha）Hs 6、罗万的修正（1892年）H&J9“集

3、体怠工集体怠工”的根源是的根源是“劳资对立劳资对立”,”,不不可能单纯依靠工资支付方式解决可能单纯依靠工资支付方式解决“劳方劳方”高工资收入高工资收入“资方资方”低劳务费支出低劳务费支出工作效率工作效率 作业管理四原则（有效动作业管理四原则（有效动作必要时间，日标准作业量，标准的作作必要时间，日标准作业量，标准的作业条件，差别计件工资业条件，差别计件工资）7、泰勒“劳资两利”(1895年)H&J10 支付率（支付率（$/件）件）产量（件）产量（件）（甲）（乙）8、差别计件工资制解决不满与分配不公的基础是：确定一个工人一天应该完成的工作量目标产量20件H&J11 1909年 引入 实践的结果 1

4、911年 罢工 1913年 高潮效率提高没给工人带来好处造成不公正收入差异把工人当作机器附属，无视人性管理上的专制9、威特吐温兵工厂的实践结果H&J12 10、结论n n 科学理性n n 社会公理n n 现代组织理论H&J13 二、现代组织理论的开始二、现代组织理论的开始H&J14 个体行为个体行为在责任与能力基础上的自律在责任与能力基础上的自律 行为（自由意志与自我节制）行为（自由意志与自我节制）协同行为协同行为超越个人承担责任的能力，寻超越个人承担责任的能力，寻求与他人的协作求与他人的协作 协同体系协同体系两个以上的人的协同行为两个以上的人的协同行为正式组织正式组织基于个性活动的基于个性活

5、动的“非个性行为非个性行为体系体系”组织是一种关系，一种行为关系，一种协调的行为关系，一种协作行为关系1、巴纳德的协同理论H&J15 组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系 组织的能率，涉及组织成员个人之间的交换2、协同组织的基本条件H&J16 总体目标的实现及其程度总体目标是非个性化的/非人格的总体目标的选择基于某种客观真实性必须被共同认可，产生合力（具有微分意味）最低限度的有效性（否则，协同体系瓦解）有效性与能率有关3、有效性（Effectiveness）H&J17 能率与个人动机的满足有关能率与个人动机的满足有关能率就是个体的能动性以及实际贡献能率就是个体的能动性以及实际贡献能能率

6、率大大小小与与个个人人动动机机的的满满足足以以及及对对协协同同的的信念有关信念有关物质利益与社会利益的满足物质利益与社会利益的满足（不满（不满/物质的）物质的）（不足（不足/社会的）社会的）创造用于满足动机的剩余创造用于满足动机的剩余协同过程协同过程/交换过程交换过程/分配过程分配过程（动态的调整过程）（动态的调整过程）4、能率（Efficiency）H&J18 组织的活力在于成员贡献力量的意愿组织的活力在于成员贡献力量的意愿这这种种贡贡献献意意愿愿，要要求求有有共共同同的的信信念念，确确信信共共同目的可以实现同目的可以实现这这种种贡贡献献意意愿愿，要要求求在在共共同同追追求求中中个个人人的的

7、动动机得到满足机得到满足组织的有效性是指目标的实现组织的有效性是指目标的实现组织的有能率是指动机满足（为成员个人提组织的有能率是指动机满足（为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力供满足，以维持协作体系的能力）5、两种基本条件的关系H&J19 6、西蒙的解释n n 人们的决策或选择，是基于价值的。n n 依据事实进行决策的条件 1、穷尽各方案（受情报资料/时间限制）2、把握各方案的结果（受知识限制）3、比较各方案优劣（受现实限制）H&J20 7、叔本华的自由意志n n 自由意志所追求的满足，永无止境n n 满足是短暂的n n 满足之后就是空虚与焦虑n n 自由意志本身就是痛苦H&J21 7、价

8、值观（企业文化）的形成n n 价值观是内涵的假设系统n n 价值观含而不露n n 共同价值观必须经过冲突形成H&J22 8、结论n n企业必须确立公理企业必须确立公理n n企业必须从自身的存在价值中推导出公理企业必须从自身的存在价值中推导出公理n n依靠公理进行价值排序依靠公理进行价值排序n n依靠公理引导与约束全体员工依靠公理引导与约束全体员工H&J23 三、三、确立企业存在的价值确立企业存在的价值H&J24 企企业业是是产产业业社社会会中中的的经经济济组组织织作作为为产产业业社社会会中中的一员，必须自律的一员，必须自律必必须须依依靠靠内内在在组组织织的的力力量量，突突破破种种种种限限制制，

9、去去实现组织的经济目标与经济利益实现组织的经济目标与经济利益企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解组织必须在根本上确立起存在的价值与理由，组织必须在根本上确立起存在的价值与理由，确立起立身之本确立起立身之本1、企业的性质H&J25 2、本田的“三喜欢”原则n n 造车者员工n n 卖车者经销商（客户）n n 骑车者消费者（用户）H&J26 3、华为的核心价值观n n（追求）在电子信息领域实现顾客的梦想。n n（员工）认真负责和管理有效的员工是最大的财富。n n（利益）在顾客

10、、员工与合作者之间结成利益共同体。H&J27 4、企业的使命 使命就是企业的自身定义，以选择并适应环境在产业价值链中确立自身存在的价值确立起共同的追求企业生命力源于对环境的认识，以及由此确立的使命或追求 H&J28 5、比埃尔的理念（19世纪中叶）圣西门解释资产集聚与集中的力量萨伊提出企业家的概念萨伊创立资本创造价值的哲学体系比埃尔兄弟创立动产信贷银行成为欧洲大陆银行体系的范本南北战争后又渐传到美国，推动了银 行家走向产业的开发H&J29 6、比埃尔兄弟银行的使命指导社会流动资产投向,并使企业成为“有意识的产业开发者”得道多助H&J30 四、四、确立企业公正的基础确立企业公正的基础H&J31

11、管理者的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标 具体化为三项任务 具体化为三种机能 依靠三种管理机能完成三项管理任务，实现“组织与人”的对立统一1、管理的定义H&J32 2、管理的三项任务n n使组织富有前途n n使工作富有活力n n使职工富有成就H&J33 3、管理的三种机能经济机能政治机能社会机能H&J34 4、组织的命运n n 把企业置于有前途的成长轨道，是管理的一项最重要的任务n n 企业的命运系于经济目标及其实现程度n n“目标”使企业与外部环境发生具体的联系 n n 目标的实现，有赖于有组织的“经济机能”H&J35 企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益经济机

12、能的建立是客观的经济机能具有外在适应性与内在统一性，即具有某种秩序5、组织的命运与经济机能H&J36 6、亚里士多德语n n 所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序H&J37 7、经济机能 外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联系 内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在等级结构条件下的秩序 西尔斯的故事H&J38 8、西尔斯的故事n n 19世纪末，西尔斯为铁路货运员n n 创办店铺业务，35万/年n n 罗森华德开始邮售邮购业务n n 以农民为顾客n n 根据农民的特性，制定政策，即战略与目标n n 按战略决定组织的原则，建立一组经营活动，以

13、及相应的组织结构H&J39 工作的活力，源于组织成员普遍的承担责任的 意愿与承担责任的能力取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责 任，并在责任基础上行使权力取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为 下属做好工作承担责任取决于各级管理者能否按经济机能的要求，确 立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系,确立起自我约束与自我激励的规程与原则，维护政治机能的正常运行9、工作的活力H&J40 10、政治机能n n 企业必须克服时空上的障碍，确立经济机能n n 必须依靠权威，依靠制度性规范，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，确立经济机能n n 同时，必须确保经济机能的建立与有效运行n n 防止

14、政治机能的恶化，确保工作的活力H&J41 11、思科公司的启示n nITIT信息技术支持下，确立数量理性权威信息技术支持下，确立数量理性权威n n以理性数量指标（投入以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工产出），对每一个员工进行实时评估进行实时评估n n信息就是控制信息就是控制n n目标与实际出现目标与实际出现“偏差偏差”，及时纠偏，及时纠偏n n并与奖金、工资、期权股票及时挂钩并与奖金、工资、期权股票及时挂钩n n报酬收益高低相差报酬收益高低相差100100万元万元n n整个组织成为一部挣钱的机器整个组织成为一部挣钱的机器n n优胜劣汰优胜劣汰n n加入企业的一般动机是获取股权收益加入企

15、业的一般动机是获取股权收益H&J42 使每个中工充满热情地服从管理协调（计划、组织、领导、控制），有赖于企业内社会机能的健全 确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使管理权不仅具有“目的”上的合法性，而且具有“行为”上的合法性 确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意为组织的目标作贡献 并依靠工作本身获得成就感上的满足，通过做好工作获得晋升与人事待遇上的好处12、职工的成就H&J43 13、社会机能 成员间的工作行为关系，是一种社会关系，离开了社会机能，无法统一协调成员间的工作行为（知识经济时代尤其如此）扩大企业内的开放度，按组织的使命要求，确立起组织的

16、正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系H&J44 14、管理合法性的基础n n“目的”上的合法性n n“手段”上的合法性H&J45 15、“目的”上的合法性n n资本及资本所有者的贡献与风险n n资本的可衡量性n n资本主义的合理性n n资本取得了管理上的合法权利H&J46 16、“手段”上的合法性n n 知识及知识所有者的贡献与风险n n 知识的不可衡量性n n 知识劳动者本质上是内激励的n n 是自我引导的n n 具有内在人格上的成长需要n n 具有成就上的需要n n 管理权的行使必须合乎上述要求H&J47 17、激励的杠杆n n 共同的追求（没有追求的物质利

17、益是无力的）n n 个人的物质利益（没有物质利益的追求是空洞的）H&J48 18、企业“公正”的形成四位一体目标三项调和机能平衡妥协公正个性的公心组织的正义企业的性质组织的命运工作的活力个人的成就经济机能政治机能社会机能H&J49 五、确立五、确立人力资源管理体系人力资源管理体系H&J50 1、现代企业的“人事理念”公正对待职工，尊重他们的人格、尊严；职工是组织中最重要的资产；职工的责任意识与贡献决定了组织的成长；对职工提供最好的工作条件；按照产业社会的贯例，提供就业保障与生活保障；H&J51 与企业的成功与经济利益相一致，向职工提供一流福利与其它人事待遇；根据职务工作需要，量才录取并使 用职

18、工；根据个性与资质不断地培训人才，使职工适用工作；根据个人功绩与能力，提供相应的晋升机会。1、现代企业的“人事理念”H&J52 2、人力资源管理理念对社会的贡献(消费者、地域社会、家庭、相关合作企业、股东)(相关者的幸福)企业的事业不断发展组织的命运共同体不断强化职工的福利不断提高(共同的使命)意味着更高追求的“企业三原则”H&J53 社会性目标开发、创造与销售高品质独创产品。积极保护自然环境，促进社会安全与卫生。建立世界级生产制造与RD系统。组织性目标以能力开发为基础培育人才。促进职工的综合福利水平。建立良好的组织关系，使职工的个性与能力得以发挥。经济性目标提高技术与管理水平，提高效率与效益

19、。改善资本并人力资源结构。与世界一流企业抗衡。社会姿态为人类的健康与幸福作贡献。在社会责任基础上自觉地行动。组织姿态尊重人格与个性，阶段性地提高福利水平。不断提高人的精神境界与生活水平。经济姿态不断提高整体目标调整努力方向。积极把卓越的动机转化为行动。(相互作用)H&J54 第一条(目的)人力资源是本公司最宝贵的资源，为了提高人事管理在公司成长中的战略地位，特制定本制度。3、基本人事制度建设H&J55 人事制度的总体目标是：1、建立一支销售工程师队伍；2、培育一支高素质管理者队伍；3、强化人才脱颖而出的灵活机制；4、依靠有组织的努力，在目标市场上 确立支配地位。第二条（总体目标）H&J56 1

20、1、紧紧依托独特的公司文化，推动人事工作的、紧紧依托独特的公司文化，推动人事工作的稳健发展；稳健发展；22、按公司成长的要求与部门目标，对、按公司成长的要求与部门目标，对“工作中工作中的人的人”进行指导、约束、帮助与激励；进行指导、约束、帮助与激励；33、不断总结行之有效的人事举措，进行制度创、不断总结行之有效的人事举措，进行制度创新，使之合理化、制度化与理念化；新，使之合理化、制度化与理念化；44、为个体才干的提高、团队精神的强化、职业、为个体才干的提高、团队精神的强化、职业境界的拓宽与公司文化的发展提供人事制度上境界的拓宽与公司文化的发展提供人事制度上的保证；的保证；55、在人事制度适宜性

21、前提下，提高其系统性、在人事制度适宜性前提下，提高其系统性、科学性与未来性。科学性与未来性。第三条（运行基准）H&J57 为了增强人事制度在管理上的意义，在制定、执行与调整过程中必须遵循下列基本原则：1、有利于公平、公正与公道，使公司富有 文化；2、有利于公司的成长，使公司富有前途；3、有利于工作群体成果与效率的提高，使工作富有效率；4、有利于职工主动性与创造性的发挥，使职工富有成就。第四条（基本原则）H&J58 人事制度制定、执行、调整与废止的直接责任者为部门主管；最终责任者为公司总裁。第五条（责任者）H&J59 第六条(执行者)考评办负责制度性文件的起草,以及人事制度的推行与实施。H&J6

22、0 职务职务(岗位岗位)、任职资格等级制度，明确了考、任职资格等级制度，明确了考核、奖励、晋升、培训等制度建立的依据，明核、奖励、晋升、培训等制度建立的依据，明确了各职务（岗位）对整体目标的贡献顺序，确了各职务（岗位）对整体目标的贡献顺序，明确了组织内等级秩序，明确了组织成员工作明确了组织内等级秩序，明确了组织成员工作内容、工作性质、任职资格以及努力方向与奋内容、工作性质、任职资格以及努力方向与奋斗目标，是人事制度的基础斗目标，是人事制度的基础。第七条（职务、资格制度）H&J61 人事考核制度，明确了组织成员业绩与实际贡献的评价方法，明确了评价结果的应用，是强化管理、培训管理者队伍的一种手段。

23、第八条（考核制度）H&J62 职务、任职资格晋升制度，明确了晋升与破格的通路，是人才储备、人才脱颖而出的基本保证。第九条（晋升制度）H&J63 工资、资金待遇制度，明确了各种待遇发放的依据与方法，是外激励机制形成的重要条件。第十条（工资制度）H&J64 职务（岗位）调动制度，明确了调动职务（岗位）的规则，确保合适的职工在合适的岗位上，并拓宽职工的职务视野，是人尽其才的基本条件。第十一条（调动制度）H&J65 教育培训制度，是人才开发、岗位适应性与公司文化形成的根本保证；也是内激励机制形成的重要条件。第十二条（培训制度）H&J66 4、人力资源管理过程示意图确定工作人事结合 激励约束 考核评价OFF JT OJT工资待遇 晋职升格选拔人员（提高工作要求）（外激励）（内激励）（提高人员能力）H&J67 确定工作人事结合 激励约束 考核评价OFF JT OJT工资待遇 晋职升格选拔人员5、人力资源管理模式示意图职务制度资格制度 培训制度考核制度 晋升制度 工资制度培训制度H&J68 6、人力资源管理制度体系示意图资格制度 职务制度考核制度晋升制度 培训制度 工资制度H&J69 讲课到此结束H&J70