企业人力资源管理培训--绩效管理.pptx

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1、企业人力资源管理师主讲：魏丽坤学以致用国家职业资格培训教程2010 1教程内容第一章 人力资源规划 第二章 招聘与配置第三章 培训与开发第四章 绩效管理第五章 薪酬管理第六章 劳动关系管理2010 2国家职业标准（2007年修订）比重表（%）人力资源管理师（一级）人力资源管理师（二级）人力资源管理师（三级）人力资源管理师（四级）基本要求 理论知识 0 10 20 30人力资源规划 理论知识 17 15 15 15能力要求 20 20 15 15招聘与配置 理论知识 17 15 15 10能力要求 15 15 20 20培训与开发 理论知识 17 15 15 10能力要求 15 15 15 15

2、绩效管理 理论知识 17 15 10 10能力要求 15 15 15 15薪酬管理 理论知识 17 15 10 15能力要求 20 20 20 20劳动关系管理 理论知识 15 15 15 10能力要求 15 15 15 15合计 理论知识 100 100 100 100能力要求 100 100 100 1002010 3预备知识p 绩效：是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。p 绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极

3、性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。p 绩效考评：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。2010 4人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源工具技术绩效管理CPOCPP 薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训人力资源管理体系的基本模型2010 5绩效管理的几个重要理念o 绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一o 绩效管理的核心思想是绩效改进o 绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系o 绩

4、效管理体系既注重结果，也注重过程o 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标o 绩效管理体系强调各级管理者的参与2010 6p p绩效考核是企业人力资源管理各项工作的绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基管理基础；础；p p管理者是业绩改善和提高的管理者是业绩改善和提高的推动者推动者；而不仅仅是；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。员工业绩和能力的评定者。p p绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施实施的过程。的过程。p p考核面谈目的在于员工与管理者的考核面谈目的在于员工与管理者的沟通沟通。p p绩效绩效改进计划改进计划是绩效是绩效考核的重要组成部分。

5、的重要组成部分。绩效管理的几个策略2010 7 公司人力资源部：考核制度的制定人力资源部与各部门：考核制度的细化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任：绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者：绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效管理中的几个角色2010 8总裁绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源主管设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进直线部门主管执行绩效管理方案，指导员工改进绩效员工绩效的主人，按照公司的要求实现绩效绩效管理中的几个角色2010 9目录(三级)第一节 绩效管理系

6、统的设计、运行与开发o 绩效管理程序设计o 绩效管理系统运行o 绩效管理系统开发第二节 绩效管理考评方法与运用o 行为导向性主观考评法o 行为导向型客观考评法o 结果导向型考评方法2010 10第一节 绩效管理系统的设计运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计o 学习目标：o 掌握绩效管理系统设计的基本内容o 绩效管理各阶段设计的基本方法o 知识要求：o 绩效管理系统设计基本内容o 绩效管理系统基本内涵o 能力要求 o 绩效管理总流程设计2010 11知识要求一、绩效管理系统设计基本内容o 绩效管理制度设计o 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范o 绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织

7、实施的程序、步骤、方法、原则和要求o 企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理念，以及人力资源战略和策略的要求o 绩效管理程序设计o 管理总流程设计和具体考评程序设计o 保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施o 相互作用，相互影响，相互制约，缺一不可 2010 12知识要求二、对绩效管理系统的不同认识（一）国内主流观点：四个环节，不断循环反复，以不断调动员工积极性，增强组织竞争力1.目标设计：针对具体工作岗位职责，考虑企业的组织发展目标及部门目标；结果目标设计：数量、质量、成本、时间行为目标设计：态度、努力程度和能力特征2010 13知识要求2.过程指导：强调管理者对员工的激励、反馈和

8、辅导，即绩效管理应以人为本，关注员工思想激励时强调非正式激励的途径和方法反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时纠正、示范和培训，对出现问题提供咨询2010 14知识要求3.考核反馈考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容易操作行为考核：360度反馈评价方法4.激励发展将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节包括绩效工资设计与分配2010 15绩效管理循环图2010 16知识要求（二）国外主流观点：四个部分，相互作用，相互影响，相互适应，相互调整，循环反复的动态过程。、指导：管理者有必要在某些重点之处给予员工提示指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做好的绩效管理活

9、动：主管明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为2010 17知识要求2、激励：影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工积极性3、控制：贯穿于绩效考评全过程要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系阶段性评估与长远考虑相结合4、奖励绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题往往由于企业的资金预算导致计划落空包括绩效工资设计与分配2010 18能力要求绩效管理总流程设计（重点）（一）准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个基本问题1.明确绩效管理对象，以及各管理层级的关系，即“谁来考评、考评谁”：o 绩效管理涉及的五类人员：考评者：涉

10、及各层级管理人员，人力资源部专职人员被考评者：涉及全体员工被考评者同事：涉及全体员工被考评者下级：涉及全体员工企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员2010 19能力要求绩效管理总流程设计 不同级别人员参加考评工作的优点分析：上级考评：对被考评者承担直接领导管理与监督责任，对下属是否完成工作任务达到预定绩效目标等实际情况比较熟悉，评价较客观；是下属绩效管理的主要部分，占60-70%；同级考评：与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，清楚了解被考评者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩，但评价常受人际关系影响；考评比例通常为10%；下级考评：作为被考评者下属，对工作作风、行为方式、实

11、际成果比较了解，有独特的观察视角，但心存顾虑，致使考评结果不够客观公正；考评比例通常为10%；2010 20能力要求绩效管理总流程设计 不同级别人员参加考评工作的优点分析：自我考评：能充分调动被考评者积极性，尤其是以“实现自我”为目标的人，但会受个人多种因素影响而局限，考评比例通常为10%；外部人员考评：即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，能客观公正参与考评，但对被考评者能力、行为和实际工作情况不够了解而影响考评的准确性和可靠性；使用时慎重。2010 21能力要求绩效管理总流程设计 设计考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者的确定取决于三种因素：被考评者类型，考评的目的

12、，考评指标和标准；旨在了解员工绩效提高程度：直接主管考评培训与开发人才（通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷）：上级考评自我考评同事考评；企业专业技术人员考评：绩效考评会议（自己，上级，同事）企业人文环境好，员工个人素养高，同事之间人际关系融洽，彼此之间信任度高，可考虑采用自我考评与同事考评为主，上级考评为辅；2010 22能力要求绩效管理总流程设计 考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备以下条件：作风正派，办事公道有事业心和责任感有主见，善于独立思考坚持原则，大公无私具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况 参与管理的考评者的数量越多，“偏见效应”越小，考评所得到的数据越接近客观值；

13、2010 23能力要求绩效管理总流程设计 考评者培训：一般企业符合考评者条件和要求并熟悉被考评者的人数有限，所以要对考评者进行技能培训与开发 按不同对象分为：员工培训，一般考评者培训，中层干部培训，考评者与被考评者培训2010 24能力要求绩效管理总流程设计 培训内容：企业绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理基本理论和基本方法，成功企业绩效管理案例分析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止；如何建立有效的绩效管理运行体系

14、，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈；2010 25能力要求绩效管理总流程设计 以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。一般可分为四类：生产人员，管理人员，技术人员，市场营销人员 这四类人员承担的工作任务、作业环境和条件、劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显差别，绩效考评体系的设计要有针对性；2010 26能力要求绩效管理总流程设计2.根据绩效考评对象，正确选择考评方法，即“采用什么方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面考评。o 选择具体考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素：管理成本：考评方法研发成本，培训成本，书面指

15、导书的编写和印刷成本，考评者定时观察费用，评定反馈及绩效改进成本；隐性成本，如方法不当引起员工的厌烦和抵触，甚至影响员工士气，处理不当引起冲突或劳动争议等；工作实用性：应充分满足组织绩效管理的需要，切实可行，便于贯彻实施；2010 27能力要求绩效管理总流程设计 工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。行为锚评价法和行为观察量表法要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察，然后作出判断评估和打分；目标管理评定法更适合于实际产出能有效测量的工作；生产企业的一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理性或服务性工作的人员宜行为或品质特征为导向的考评方法；大公

16、司的总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工常采用以行为或特征为导向的考评方法；2010 28能力要求绩效管理总流程设计 设计考评方法时可依据的基本原则：其成果产出可有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 考评者有机会和时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，综合性的合成方法，考评中心等。2010 29能力要求绩效管理总流程设计3.根据绩效考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。即“考评什么

17、，如何进行衡量评价”。绩效管理的“绩效”不仅包含劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动；绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；考察劳动态度、行为表现，员工潜质（心理品质和能力素质）2010 30能力要求绩效管理总流程设计4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理全过程，在什么时间做什么事情”。o 考评时间确定：包括考评时间和考评期限o 考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调o 以定期提薪和奖金分配为目的的考评定期进行o 用于培训的考评，可在员工提出申请或企业发现员工绩效降低或有新技术、新管理要求时组织进行o

18、 员工晋升晋级的绩效考评，考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的适合进行，属于不定期考评2010 31能力要求绩效管理总流程设计 工作程序的确定：绩效管理作业程序图:P1752010 32能力要求绩效管理总流程设计o 准备阶段：除了完成上述四方面技术性和组织性工作的设计外，还必须思想上组织上有充分准备，做好宣传解释工作，使高中层管理人员、专业技术人员、乃至一般员工，对绩效管理制度实施的重要性和必要行有深入、全面和正确的认识；2010 33能力要求绩效管理总流程设计o 获得高层领导的全面支持：向高层概括阐述绩效系统的有时、实施中可能遇到的障碍和问题，以获得企业领导层的全面支持和帮助，同

19、时希望高层身体力行，模范遵守和执行各种规范和程序；o 赢得一般员工的理解和认同：绩效管理对员工来说是一种压力，必须借助各种方法，使员工对绩效管理重要性和必要性，特别是对自己的职业生涯发展具有积极作用，在观念和理念上达成共识，提高员工的参与意识，吸收员工代表参与绩效管理制度和系统规划与设计的全过程；2010 34能力要求绩效管理总流程设计o 寻求中间各层管理人员的全心投入：企业各层次管理人员是绩效管理活动的中坚力量，既是被考评者，同时也是考评者，中层人员作用发挥如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果，应使他们对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还应使他们掌握绩效考评技术技巧，应加大培训

20、与开发力度，使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。2010 35能力要求绩效管理总流程设计（3-176）o 实施阶段：在完成绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。o 作为企业绩效管理的领导者和考评者在贯彻实施阶段应注意以下问题：2010 36能力要求绩效管理总流程设计（3-176）o 实施阶段：1、通过提高员工工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高工作绩效，从而保持和增强企业竞争优势：目标第一：绩效考评期初，上级主管必须和考评者进行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确理解和接受，并能全心投入，积极工作；计划第二：主管应根据现有的

21、资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法；2010 37能力要求绩效管理总流程设计监督第三：良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序和方法，主管知道“员工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”，主管可通过多种监测手段了解和掌握下属的行为、工作态度、工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超越标准；对达不到标准的下属，通过监测和确认，帮助他们改进工作；2010 38能力要求绩效管理总流程设计指导第四：员工在执行计划“达标”的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多困难，这时上级一定要作出必要的指导；

22、与下属交换意见，解释有关决策、指令的含义，说明预定的步骤和方法；召集有关人员研讨，集思广益，合作攻关；也可对不切实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。精神上物质上的必要支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强其信心，鼓舞斗志；评估第五：主管应定期对工作目标进行复查，对员工业绩作出评估，找出差距和问题，分析愿意，并将信息反馈给员工，全力推进工作开展。2010 39能力要求绩效管理总流程设计o 实施阶段：2、收集信息并注意资料的积累。o 包括考评指标和标准体系，部门或个人的考评相关信息：o 为保证绩效管理信息的有效性和可靠性，设立原始记录登记制度的要求：资料采集尽可能文字形

23、式，包括有利或不利的记录；说明是考评者直接观察的第一手资料还是由他人观察的结果；详细记录事件发生的时间、地点以及参与者；描述员工行为时包括行为过程、行为环境和行为结果等要素；考评以文字描述记录为依据。2010 40能力要求 绩效管理总流程设计o 考评阶段：重心，关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，以及员工的当前和长远利益。1、考评准确性：o 正确的考评结果有利于人事决策的科学性，能有效激励员工、鼓舞士气；o 考评偏差和误差的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者评价随意，不坚持原则；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理，不完善；信息不对称，资料数据不准确。2010 41能力要求

24、 绩效管理总流程设计o 考评阶段：2、考评公正性：应当建立两个保障子系统 公司员工绩效评审系统：监督各部门领导者有效组织员工的绩效考评工作；专题研究考评中的主要问题，提出对策；复审复查员工考评结果，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别；由HR部门牵头成立工作小组。2010 42能力要求 绩效管理总流程设计o 考评阶段：2、考评公正性：应当建立两个保障子系统 公司员工申诉系统：允许员工对考评结果提出异议，发表意见和看法；给考评者一定的约束和压力，重视考评信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未燃；当员工对考评结果不满意时可通过该途径申诉并予以解决；由HR部门牵

25、头成立工作小组。2010 43能力要求 绩效管理总流程设计o 考评阶段：3、考评结果的反馈方式o 绩效反馈：主要为了改进和提高绩效，使被考评者知道自己过去工作中取得的进步，存在的不足，以及今后的改进方向；o 面谈时以表扬为主，加上必要的批评指正；o 选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式；o 绩效面谈反馈的技术和技巧是成功主管应掌握的。2010 44能力要求 绩效管理总流程设计o 考评阶段：4、考评使用表格的再检验：o 考评指标相关性：考评指标是否多余或欠缺；o 考评标准准确性：每个考评项目和指标的考评标准是否清晰准确和可测量；o 考评表格复杂程度：设计良好的表格

26、：文字说明简洁，栏目结构简单，使用填写简便，整理汇总快捷5、考评方法再审核：成本，适用性，实用性2010 45能力要求 绩效管理总流程设计o 总结阶段：1、对企业绩效管理系统的全面诊断：对绩效管理制度的诊断：制度执行情况，遇到的障碍，需调整的地方；对企业绩效管理体系的诊断：运行中的问题，子系统之间协调配合情况及问题；对绩效考评指标和标准体系的诊断：是否全面、完善，科学合理；对考评者全面全过程的诊断；职业品质、管理素质、专业技能；2010 46能力要求 绩效管理总流程设计o 总结阶段：1、对企业绩效管理系统的全面诊断：对企业组织的诊断：及时发现员工绩效不高的原因，以提升组织总体效率；个体原因：能

27、力不足，努力程度不够；组织或系统原因：目标设置不科学，工作流程不合理、组织领导不力、规章制度不健全；因先找组织原因，再找个体原因；针对原因群策群力制定改进计划，明确发展方向和目标；发现问题及时反馈到各主管和员工；2010 47能力要求 绩效管理总流程设计o 总结阶段：2、各主管应承担的责任：召开季度或月度绩效管理总结会；与下属一起讨论和回顾在本期内所取得的绩效以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果以及个人面临问题，广泛发表意见，针对问题探讨解决办法；主管态度应具有鲜明的建设性、支持性和指导性，注重分析成功的经验，总结失败的教训，找出改进绩效方法，避免讨论人事晋升、薪酬调

28、整以及绩效得分；召开年度绩效管理总结会；绩效反馈，把年度绩效考评结果以及结果将被使用情况（晋升、加薪）告诉员工；2010 48能力要求 绩效管理总流程设计o 总结阶段：3、各级考评者应当掌握面谈的技巧：o 绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段；o 让员工明白工作的优缺点，鼓励发现和分析问题；o 难以达成共识的问题，允许员工保留自己的意见；o 为上下级之间讨论工作业绩、挖掘潜能、拓展新的发展空间提供了良好的机会；o 全面了解员工的态度和感受，加深双方的沟通和相互了解。2010 49能力要求 绩效管理总流程设计o 总结阶段：要完成的工作 各考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括绩效面谈记

29、录的各种表格）；针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及组织现存问题，写出具体详尽的分析报告；制定下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励员工升迁与补充调整计划；汇总个方面意见，反复论证，提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等改进计划。2010 50能力要求 绩效管理总流程设计o 应用开发阶段：绩效管理终点，新的绩效管理工作循环起点；1、重视考评者绩效管理能力的开发：o 定期组织考评者专题培训或研讨会议，围绕绩效管理中遇到的问题进行培训和讨论，寻求问题的解决办法；o 不断增强各主管绩效管理的意识和管理技能；2、被考评者绩效开发：o 在绩效管理各环节，被考评者都是管理者始终关注

30、的中心和焦点；o 调动员工积极性、主动性和创造性，开发企业员工的潜能，使被考评者得以提高和发展；2010 51能力要求 绩效管理总流程设计o 应用开发阶段：绩效管理终点，新的绩效管理工作循环起点；3、绩效管理系统开发：对绩效体系作出必要的修改和调整；4、企业组织绩效开发：o 各部门主管应当根据本期绩效考评结果和绩效改进计划，从全局出发，针对问题，分清主次，按重要性程度逐一解决；o 部门主管应优化组织环境，改善管理制度，简化作业程序，提高工作计划性和指导性；o 对员工存在的共性问题组织必要的培训和专题研讨；o 跨部门协作问题提请上一级领导协助解决。2010 52第一节 绩效管理系统的设计运行与开

31、发第二单元 绩效管理系统的运行o 学习目标：o 能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决困难和问题的基本思路的方法o 知识要求：o 绩效面谈的种类o 能力要求 o 提高绩效面谈质量的措施与方法o 绩效改进的方法与策略o 绩效管理中矛盾冲突与解决方法2010 53知识要求 绩效面谈的种类o 按绩效面谈的内容分：1.绩效计划面谈：绩效管理初期，上级主管与下属就本期内的计划目标和内容以及实现目标的措施、步骤和方法进行面谈；2.绩效指导面谈：根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属针对思想认识、工作程序、操作方法、新技术运用、新技能培训等问题进行面谈；3.绩效考评面谈：绩效管理末

32、期，主管与下属就本期绩效计划执行情况，以及工作表现和工作业绩的个进行的全面回顾、总结和评估；4.绩效总结面谈：绩效管理活动结束后，考评结果反馈给员工并为下一期绩效管理活动创造条件；2010 54知识要求 绩效面谈的种类o 按绩效面谈的具体过程及特点分：1、单向劝导式面谈：o 通过对员工现实工作行为表现的剖析，说明正确有效的行为和错误无效的行为；o 说服下属接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升绩效水平；o 适用于参与意识不强的下属，对改进员工行为效果突出；o 要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并能够熟练运用各种激励下属的模式和方法；o 不足：缺乏双向的交流和沟通2010 55知识要求 绩效

33、面谈的种类o 按绩效面谈的具体过程及特点分：2、双向倾听式面谈：o 下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，综合归纳各方面意见的基础上，提出自己看法并作出总体评估，最后给下属充分发表自己意见的机会；o 主管应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，应能认真倾听员工的意见；o 参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机；o 目的让下属了解上级对其优缺点的评价并就此作出反应；o 可在员工受到挫折时减少或消除员工的不良情绪，但对工作改进的程度不会太大。2010 56知识要求 绩效面谈的种类o 按绩效面谈的具体过程及特点分：3、解决问题式面谈：o 活跃、开诚布公、能有效交流的环境和氛

34、围；o 主管应倾听员工陈述，对员工感受作出正确回应；o 针对员工所遇到的困难、需求、工作满意等各种问题，逐一进行剖析，以达到共识，促进员工成长和发展；o 抓主要矛盾，深入讨论与分析，提出工作绩效改进计划与目标；o 对考评者的管理水平要求较高2010 57知识要求 绩效面谈的种类o 按绩效面谈的具体过程及特点分：4、综合式绩效面谈：o 上级主管经过专门的管理技巧训练，掌握了一定技能，实现绩效面谈的多重目标时，该方式就显得十分有效；o 单向劝导式适用于评估绩效目标的实现程度；o 解决问题式面谈更适合于促进员工潜能开发和全面发展；o 综合运用效率高。2010 58能力要求一 提高绩效面谈质量的措施与

35、方法o 绩效管理系统运行过程中问题产生的主要原因1.系统故障：方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；2.考评者及被考评者对系统认知和理解上的故障，使其运行不畅；2010 59能力要求一 提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作：拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的目的、内容和要求，以及应准备的各种绩效记录和资料；收集各种与绩效相关的信息资料：绩效面谈的质量和效果更重要取决于双方所提供的数据资料的翔实和准确程度；事先确定绩效面谈的内容和时间，双方进行充分准备；2010 60能力要求一 提高绩效面谈质量的措施与方法（二）提高绩效

36、面谈有效性的具体措施：有效的信息反馈1.针对性：信息反馈针对某一类行为，行为应当是员工通过自身努力能够改进和克服的；2.真实性：信息真实可靠，明确具体，可让参与者复述；3.及时性：针对被考评者近期行为及时迅速反馈；4.主动性：双向，对考评者来说主动获求信息反馈比被动接受更有效；5.适应性：适用于被考评者的特点和需要；沟通和交流某种绩效信息；集中于重要关键事项；考虑下属心理承受能力，强调所说、所做以及怎么做，而不是解析动机和意图，导致上下级间的隔离和疏远；2010 61能力要求二 绩效改进的方法与策略o 绩效改进：确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和

37、策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距：目标比较法：比较考评期内员工实际工作表现与绩效计划目标，找出差距与不足；水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）工作业绩比较；横向比较法：各个部门或单位之间、各下属成员之间横向对比；2010 62能力要求二 绩效改进的方法与策略2、查明产生差距的原因：员工绩效因素影响图：P189图4-3 企业外部环境：资源/市场/客户/对手/机遇/挑战 企业内部因素：资源/组织/文化/HR制度 个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历 心理/条件/个性/态度/兴趣/动机/价值观/认识论 因

38、果分析图：P190页图4-42010 63能力要求二 绩效改进的方法与策略（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略：员工作业之前，由上级制定详细的绩效考评标准，明确正确有效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体作业步骤和方法，以有效减少工作中的重复性差错和失误；2、制止性策略：对员工工作过程全面跟踪检查和监测，及时发现问题，及时纠正；2010 64能力要求二 绩效改进的方法与策略（二）制定改进工作绩效的策略3、正向激励策略：o 制定一系列行为标准以及配套的人事激励政策（奖励、晋级、升职、提拔）等，鼓励员工更积极主动工作；o 高精度高水平的工作行为和表现衡量指标和标准是关键；o

39、对达到和实现目标员工的激励：物质性的，精神性的，荣誉性的；4、负激励策略：o 采用惩罚的手段，防止和克服低绩效的行为；o 主要手段：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等；轻微过错采用口头告诫（口头责备、非语言暗示）方式；o 三方面作用：促使表现差员工的改进；对组织中其他员工起到警示和告诫作用；利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制；2010 65能力要求二 绩效改进的方法与策略（二）制定改进工作绩效的策略o 健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩等HR制度，是各种激励策略有效的基础。o 组织变革和人事调整策略：o 劳动组织调整：劳动分工与协作方式，工作地布置，

40、劳动条件和作业环境改善；o 岗位人员调动：o 其他措施：解雇，除名，开除2010 66能力要求三 绩效管理中矛盾冲突与解决方法o 由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：o 员工自我矛盾：客观考评信息与上级特别关照；o 主管自我矛盾；严格考评影响下属既得利益（薪酬、奖金、升迁等），容易导致关系紧张；不能持续完成绩效考评目标，下属绩效改进与潜能发展的目标难以完成；o 组织目标矛盾：组织绩效目标与个人既得利益目标冲突，组织开发目标与个人自我保护要求冲突；o 化解矛盾冲突的措施与方法：o 行为导向的绩效面谈；o 区分近期绩效考评目标与远期开发目标；o 适当下放权限，鼓励下属

41、参与；2010 67第一节 绩效管理系统的设计运行与开发第三单元 绩效管理系统的开发o 学习目标：o 掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本要求o 能力要求：o 企业绩效管理系统的检查与评估o 企业绩效管理系统再开发2010 68能力要求一：企业绩效管理系统的检查与评估o 科学有效绩效系统的双重功能：o 为企业人事决策提供依据：奖励，升职，晋级，降职，降级，除名，解雇等；o 人力资源开发：向员工反馈必要信息，发现差距与不足，提出培训需求，增强员工素质能力，通过个人绩效不断提升，实现个人与组织共同发展；2010 69能力要求一：企业绩效管理系统的检查与评估p 检查和评估企业绩效管理系统有

42、效性的方法：座谈法：不同人参与的专题座谈会；问卷调查法：P195表4-1 查看工作记录法：评估是否存在集中趋势、过松过宽偏误、晕轮效应及绩效面谈中存在的问题；总体评价法：聘请企业内外部专家，成立评价小组；总体功能分析；总体结构分析；总体方法分析；总体信息分析；总体结果分析2010 70第二节 绩效管理的考评方法与运用第一单元 行为导向型主观考评法o 学习目标：o 掌握绩效考评的类型和内容o 排列法，选择排列法，成对比较法，强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法o 知识要求：o 品质主导型o 行为主导型o 效果主导型o 能力要求 o 排列法，选择排列法，成对比较法，强迫分布法2010 71知识要求

43、 按考评内容分绩效考评类型一、品质主导型：o 采用特征性效标，重点考量员工具有何种潜质（心理品质、能力素质）的人；o 考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、判断力、创新力、改善力、企划力、研究能力、计划能力等；o 考评需使用忠诚、可靠、主动、创造性、自信、合作精神等定性形容词，考评可操作性、信度、效度较差；2010 72知识要求 按考评内容分绩效考评类型二、行为主导型：o 采用行为性效标，重点考量员工的工作方式和工作行为，即“干什么，如何去干”；o 重过程而非工作结果，考评标准易确定，操作性强；o 适合对管理性、事务性工作进行考评，如商业

44、大厦服务员；2010 73知识要求 按考评内容分绩效考评类型三、效果主导型：o 采用结果性效标，以考评员工或组织的工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”；o 注重员工或组织的产出和贡献，不关心行为和工作过程，考评标准容易确定，操作性强，如目标管理法；o 通常为员工设定一个工作标准，将工作结果与标准对照；工作标准是计量检验的关键，包括工作内容和工作质量两方面指标；2010 74能力要求o 排列法：o 又称排序法，简单排列法；o 由上级主观根据员工工作整体表现，按照优劣顺序依次进行排列；o 简单易行，费时少，预定范围内的评价可减少结果

45、过宽或趋中的误差；o 考评在员工间进行主观比较，有一定局限性o 选择排列法：o 又称交替排列法，是简单排列法的进一步推广；o 依次挑出最好和最差进行排列；o 可直接完成排序，可拓展到自我考评、同级考评、下级考评等；2010 75能力要求o 成对比较法：o 又称配对比较法，两两比较法；o 先选择某考评要素将所有参加考评人员比较排序，再根据下一个考评要素进行两两比较而排序；依此类推，汇总整理求出被考评者所有考评要素的平均排序数值；o 能发现每个员工哪方面比较出色，哪方面有明显不足；涉及人员数量不多时可采用；否则费时费力，考评质量受影响；P199：表4-22010 76A B C D E F 排序A

46、 0+6B _ 0+_+5C _ _ 0-_+4D _ _+0 _+3E _+0+2F _ _ _ _ _ 01汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者 划“+”，差者划“”成对比较法2010 77能力要求 强制分布法：又称强迫分布法，硬性分布法；假设员工工作行为和工作绩效呈正态分布，按照一定百分比，将被考评员工强制分配到各类别中；类别一般是五类：10%,20%,40%;20%,10%5%,20%,50%,20%,5%可避免考评者过分严厉或过分宽容，克服平均主义；如果员工能力分布呈偏态，则不适合。2010 78第二节 绩效管理的考评方法与运用第二单元 行为导向型客观考评法o 学

47、习目标：o 掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权选择量表法具体实施的程序、步骤和方法o 能力要求：o 关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权选择量表法2010 79能力要求o 关键事件法：（又称重要事件法）o 关键事件：在某些领域，员工完成工作任务的过程中，有效的工作行为导致成功，无效工作行为导致失败，有效或无效的工作行为称为“关键事件”；o 对事不对人，以事实为依据，考评内容是下属特定的行为；强调选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准；o 特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评内容是员工一年内整体表现，有较大时间跨度；以事实为依

48、据，保存了动态的关键时间记录，可全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的；o 不足：费时费力，能做定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为重要程度，很难在员工之间进行比较。2010 80能力要求o 行为锚定等级法：o 又称行为定位法，行为决定性等级量表法，行为定位等级法，关键事件法的拓展和运用；o 将关键事件和等级评价结合在一起，行为等级评价表P201表4-6；o 具体工作步骤：o 岗位分析获取本岗位关键事件，由主管作出明确简洁描述；o 建立绩效评价等级，一般为5-9级，关键事件作为绩效指标；o 确定关键事件最终位置和绩效考评指标体系；o 审核绩效考评指标等级划分正确性，将重

49、要事件从高到低排列；o 建立考评体系；o 优点：对员工的考评更精确；绩效考评标准更明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高信度；考评纬度清晰，各绩效要素相对独立，有利于综合评价判断；o 不足：设计和实施的费用高，费时费力。2010 81行为锚定等级评价法（BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工

50、作中出现问题时他不会向上汇报2010 82行为锚定等级评价法（BARS)实例 2：销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个