【优选】南开MBA战略管理-竞争战略PPT文档.ppt

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1、本讲主要内容 一、战略创新的价值主线 二、拓展市场疆界 三、产业技术创新 四、战略创新的其他例子一、战略创新的价值主线在过去20年内，涌现了一类新的企业明星他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式他们标新立异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些

2、东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。价值创新法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C.Kim和Rene A.Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。价值创新的案例艾克（Accor）推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。198

3、2年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule 1,Motel 6,Etap Hotel,Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule 1 新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生

4、、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格计划计划旅店业的创新 价值曲线 价值的构成与价值创新对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答：顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？传统的满足顾客需求的方式是由

5、哪些价值要素组成？哪些要素是应该取消的？哪些要素应该削减到传统标准之下？哪些要素应该提升到传统标准之上？哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？价值创新的利基与途径从顾客角度看，价值创新的利基源自顾客需求。这些利基至少包括以下三类：顾客的需求层次顾客需求的变化顾客获取价值的过程顾客需求层级该有的都有！就是.对!对!对!这就是我要的哇!帅呆了!连这个也做得到!期望的需求(Expects)能说出的需求(Spokens)未说出的需求(Unspokens)惊喜的需求(Exciters)顾客价值层次（以图书馆为例）转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆

6、员态度和气、乐於提供协助有馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境收藏印刷和视听资料的建筑未预期的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired价值创新的途径1增加产品或服务的功能属性2提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品3降低顾客的代价4重新定义产品价值（Formule 1）二、拓展市场疆界 金伟灿和莫伯涅是“价值创新”逻辑的提出者，他们通过对近百年来几十家企业获得战略性成功的研究，归纳出了一组新的战略观点。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战

7、略考虑的是如何创造需求，突破竞争。两位作者强调，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为技术在变革，市场在扩张，企业领导应该努力探求创新机会，扩大市场疆界。审视替代性产品 相互替代的产品都可以满足同一群顾客的同一种需求，从顾客的基本需求出发，可以找到突破市场疆界的途径。例如，圆珠笔和钢笔彼此相互替代。传统的竞争思维把事业局限在一个市场内部，如钢笔或圆珠笔的高端、中端、低端市场，而创新性思维则要问：顾客的基本需求是什么？顾客要求书写便利、流利和着色永固，因此现在大家使用的水笔可以取代圆珠笔和钢笔。打破传统的细分市场细分市场并无一固定的、一成不变的边界，如果找到同时能够满足几个细分市场的大多数顾客

8、需求的一种方式，也就找到了突破细分市场疆界的有效途径。索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。关注顾客的顾客如果能够解决购买方向他们的顾客转移价值过程中存在的问题，也可以扩大市场空间。例如：胰岛素制造商Novo Nordisk在1989年推出了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，他们又推出了Innovo，这是

9、一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统。Innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。放眼互补性产品或服务 传统的战略思维认为互补性产品或服务是由其他厂商提供的，而这里也存在着新的发展空间。例如，英国人泡茶时遇到的问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。飞利浦从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，把水的问题视为它的一个机会。飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能

10、够有效地过滤碳酸钙。寻找功能导向和情感导向的转化情感导向型的行业提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。例如：斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的行业；又如：理发行业的QB美发店则在情感导向的理发业创造了一个功能导向的服务方式。放眼未来认识到顾客需求和产业发展的必然趋势，也可以把握新的市场机遇。例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利性有更高的要求：iTunes通过网上销售MP3，允许顾客单独购买一首歌

11、曲，并且非常合理地进行定价，打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。例如：NEC认识到计算机和通讯业必然融合在一起，制定并成功地实施了C&C战略。重新划定市场疆界替代产品行业趋势 购买者互补产品传统的行业疆界企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？行业的购买者都有那些呢？如果转变目标客户群，如何才能创造新的价值呢？企业的产品或服务的使用背景是什么？企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务增加价值呢？企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？什么

12、趋势将很可能影响行业，使之具有不可逆、清晰的发展方向？三、产业技术创新技术作为创造价值的基本手段，在整个生产经营过程中起着支配性的作用。每种产品可以看作是一组技术的物化形态，不同技术之间的差别也必定透过产品类别、性能和质量等特征表现出来。在所有能够改变竞争规则的要素中，技术无疑扮演着最终要的角色。产业经历的创新浪潮与产业的稳定和壮大时期交替出现，当一次根本创新（radical innovation）的浪潮横扫某一产业时，这意味着一种或多种现有技术过时了，而以这些现有技术为产品基础的公司要么从外部引进新技术，要么可能被挤出该产业或者经过调整在该产业中扮演新角色。主导设计的涵义主导设计通常是以综合

13、过去产品变化中各自采取的技术创新而形成的一种产品（或一系列特征），是赢得市场信赖的一种设计，是竞争者和创新者为支配重要市场而必须奉行的一种设计。主导设计尽管不能像某些特制产品那样满足某一特别层次的消费者，但却包含了多层次使用者对某种产品的需要，主导设计没有必要体现最尖端的技术性能，而是所谓技术可能性与市场选择相互作用下广为接受的满意产品。主导设计通过把各种性能要求蕴涵于本身的设计之内，大大减少了对一种产品不同性能的要求。产品和工艺创新模型产品创新生产工艺创新主要创新率流动阶段转换阶段 特性阶段图-1 产业创新的动态过程模型产业创新的三个阶段流动阶段各竞争者对产品设计和使用特征进行大量的实验，产

14、品创新处于高度流动时期，很少注意工艺创新转换阶段重大产品创新率下降，重大工艺创新率上升，产品多样化开始让位于标准设计，这些标准设计或者被证明是满足顾客需求的最好方式，或者是作为应遵循的标准、法律或规定而被迫接受的特性阶段产品和工艺的根本创新率逐步下降，这时产业极为重视成本、产量和生产能力，产品和工艺创新以小的渐进方式进行主导设计和未来创新的历程至少在装配型、大规模生产领域，主导设计对产业未来的技术创新有着强大的影响力，新的创新会受到原始创新（体现在主导设计之中，例如计算机键盘）所决定的习惯、技巧和使用者预期的制约，使用者对主导设计的接受创造了某种分界线，在分界线内，后续的创新得以广泛的展开，而

15、在分界线外的创新则要冒极大的风险。然而，技术发展具有不连续性，当产业中出现重大技术变革以后，一切有可能重新开始。例如制冷业的发展历程天然冰的加工与运输机制冰的出现电冰箱与其他制冷设备四、战略创新的其他例子战略创新的内容不仅包括产品和产业技术创新，也包括经营模式其他方面的创新。经营模式创新中的一个突出问题，是企业以何种方式同顾客保持联系（顾客界面），如销售产品的方式、价格结构等，例如：邮购使得远离百货公司的居民也可方便地购买到式样时尚的产品巴黎地铁票的价格结构为乘客提供了多种选择电子商务改变了企业与顾客的联系方式Sephora 化装品连锁店的经营模式创新传统塞佛拉售货员提取佣金 是 否购物赠送礼

16、品 是 否每专柜陈列一种品牌 是 否制造商控制商品陈列 是 否易于适用产品 否 是购物不受干扰 否 是容易比较不同产品 否 是顾客有控制权 否 是例：星巴克咖啡1985年正式成立的星巴克(starbucks)公司，至2004年已经发展成为遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到7500余家的巨人。星巴克把一般咖啡店一美元一杯的咖啡，卖到三美元一杯。但每周造访的顾客超过2000万人。2003年2月，财富杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。星巴克公司注重品牌建设，但几乎不做广告。而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾

17、客群的成长。董事长舒尔茨声称，“品牌不是一张广告，品牌是活在我们员工与上门的顾客的互动中”。顾客体验是星巴克品牌资产的核心诉求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。星巴克的多维创新星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造星巴克体验为特点的“咖啡文化”。为此星巴克进行了一系列创新。消费概念：家庭与办公室之外的“第三种空间”，消费者可以独自一人放松神经，也可以三五相伴，在咖啡厅进行交谈。渠道：开发咖啡新饮品，星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点行销各地。服务：店内的音乐迎合了

18、那些时尚、新潮、追求前卫的年轻人，独特的咖啡烘焙技术、冲泡方式使咖啡更具有香味。消费者教育：定期举办关于咖啡知识的讲座。流通企业的战略创新当企业处在不利的经营环境中时，寻求战略创新自然回成为高层管理者十分关心的问题。创新的范围有可能涉及到：重构一种产品或服务重新界定市场空间范围重新划分产业边界我们将几家企业的创新事例合并为一个案例，以说明这些战略创新的内容。缩短供应链面向专业市场附加值增加服务内容仓储运输加工配送系统设计 货代产业链采用适用技术收益逐渐上升加强客户管理物流企业的战略创新 康柏公司的价值创新延伸价值曲线低 高价值创新 1低 高价值创新 2安全性适用性存储性管理能力可配置性可靠性价

19、格表现文件/打印兼容性一般兼容性要素扩展性低 高价值创新 3塞佛拉Sephora 化装品连锁店的价值创新传统塞佛拉售货员提取佣金 是 否购物赠送礼品 是 否每专柜陈列一种品牌 是 否制造商控制商品陈列 是 否易于适用产品 否 是购物不受干扰 否 是容易比较不同产品 否 是顾客有控制权 否 是破坏性创新价值创新是破坏性创新，可以被进一步分成两种典型的类型：新市场的破坏性创新如SONY推出晶体管收音机、INTEL的微处理器等，新市场的破坏性创新要战胜的不是市场在位者，而是如何让新顾客消费。低阶市场的破坏性创新攻击的是市场在位者，如 人民捷运公司、折扣券商等，它们通过显著改变价值曲线并降低成本赢得低

20、阶市场，进而改变竞争格局。许多破坏性创新正是这两种典型状态的合成。本讲主要内容一、纵向一体化的含义与形式二、交易成本三、纵向一体化的收益与风险四、成功的纵向一体化战略五、资源外取的动因六、资源外取决策七、产品-过程战略的类型八、资源外取的战略收益与风险一、纵向一体化的含义与形式 企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。案例：与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”

21、和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。纵向一体化的形式组织形式：1.某个部门 2.分公司 3.控股子公司产权形式：完全一体化。全资或控股。准一体化。参股。纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。纵向一体化：企业是市场的替代物。二、交易成本理论交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成

22、本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(product cost)，而这之外所隐含成本 统治成本(governance cost)却很少去考虑。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。经济体制之发展，在于使交易成本经济化。交易成本的类型事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、成本。4.订约成本。5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。8.确认或确保财产权之成

23、本。事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性-人非全知全能者投机主义-见利而违约资产特定性-资产的专用范围，Lo

24、ck-in效应在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。三、纵向一体化的战略收益与战略风险甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇台大厦也已在武威市拔地而起。战略收益-避免交易成本避免“纵向市场失效”缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。防卫或获取市场支配能力争价力问题

25、。进入新领域 当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。战略风险效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。难于协调：内部价格问题。机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。管理复杂：需要的管理知识增加。为什么纵向一体化会损害灵活性acbABC企业当企业收购了b企业以后，就会对B市场形成依赖。四、成功的纵向一体化注重关键环节的一体化注重对销售环节的一体化广泛的采用准一体化应该关注的问题，中小企业的“再编”

26、问题，准一体化是否过时？企业的纵向一体化纵向一体化的成功条件具有足够的规模。关键的价值活动（核心能力）具有竞争优势。内部效率高，适度引入市场化机制。五、资源外取的动因 资源外取（Outsourcing），有时也译为业务外包。的资源外取学会的定义是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。（第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。）纵向一体化：企业是市场的替代物。攻击的是市场在位者，如 人民捷运公司、折扣

27、券商等，它们通过显著改变价值曲线并降低成本赢得低阶市场，进而改变竞争格局。八、资源外取的战略收益与风险七、产品-过程战略的类型买方没有任何直接影响力。二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一体化。市场需求日益变化莫测。通过对子系统或零部件的技术创新是否可以赢得竞争优势？西方的航空公司主要完成设计和组装两大环节，发动机则由其他公司生产（如GE）。成功的企业通过以下方法减少销售成本：想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；内部资源集中而产生的效益争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆

28、不存在，则不会产生交易成本。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。的资源外取学会的定义是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？每一单位采购需要覆盖供应商总数的1/2或1/3惠普的例子二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一体化。实施“专业化”的决定是由于以下原因:缺乏竞争力;需要。希望将资本投入到其他领域。抵消哑铃型企业带来的威胁。“专业化”的实现途径一系列制造还是购买的决策。实际的垂直一体

29、化的决策。2000年惠普的资源外取策略，供应链管理为什么资源外取?成功的企业通过以下方法减少销售成本：简化其产品,减少零部件数量(1/2)或 变量数量。重新设计产品以便减少业务单位成本包括开发、采购、生产和供应。增加对那些缺乏国际标准的企业内部活动的外包。供应商利润的“透明化”有利于下游企业Jurgen Kluge,Reducing COGS:Role of complexity,design,relationships,McKinsey Quarterly,1997,Number 2准一体化与准交易尽管资源外取可以作为一体化的反向运作，但两者之间存在着相同的内容，即现代的企业越来越强调合作。

30、资源外取的主要影响因素技术复杂性和高开发成本。专业化分工的结果。（广告商）市场需求日益变化莫测。社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件。（信息网）六、资源外取决策成功资源外取的七个步骤计划初始活动探索战略的内涵分析成本和绩效选择卖主谈判条款转换资源管理关系Strategic Outsourcing,Marvin F.Greaver,II制定资源外取决策 另一个视角通过妥善解决以下两个主要问题，成功的企业可以避免丧失技术和生产上的效率:在战略方面,他们首先决定哪些活动应该由企业自身完成，因为这些活动是技术差异化的基础。然后，通过与采用高效率供应商相比，他们对企业自己完成活动的成本优势和劣势

31、进行评估。Felix Bruck,Make versus buy:The wrong decisions cost,McKinsey Quarterly,1995技术上的差异化子系统或零部件是否对产品的整个结构和性能有决定性的影响？通过对子系统或零部件的技术创新是否可以赢得竞争优势？Felix Bruck,Make versus buy:The wrong decisions cost,McKinsey Quarterly,1995成本的优化从四个领域理解实际成本的差异:要素成本 规模经济 生产能力 成本设计的潜力只有与详细的成本分析相结合，技术差异化才能够有效。Felix Bruck,Mak

32、e versus buy:The wrong decisions cost,McKinsey Quarterly,1995J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的 以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？如果不是，我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能产生最佳的持续？如果不是，我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？如果不是，J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题我们能

33、否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？如果不能，我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？如果不是，为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商？如果不能，我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？例：某航空公司的资源外取策略 西方的航空公司主要完成设计和组装两大环节，发动机则由其他公司生产（如GE）。根据零部件领域市场竞争的强度以及与本企业技术关联性（对开发周期的影响）决定如何外取资源，并采用多种方式的外取策略。准时采购（Just

34、-in-time Purchasing）是通过与供应商签订在需要时提供需要数量的原材料的协议，为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道。这样，不仅从总体上大大减少了供应商的数量，与供应商建立长期关系，获得所供产品的高质量、资源的节约、采购成本和工具成本的降低和供应商的特别关注，有效保证了采购成本的不断降低，还可以利用供应商的知识来影响企业的产品设计。外加工引入竞争 自行完成准交易技术关联性市场竞争性强强七、产品-过程战略的类型完全标准化 完全顾客定制“无论你需要什么颜色的汽车，我只生产黑色的汽车。”-亨利福特产品战略的连续模型产品设计 顾客服务“上游”顾客定制“下游”顾客定制过程战略的连续模

35、型完全标准化完全标准化设计制造分销组装部分标准化 定制标准化 完全顾客定制 特制定制买方没有任何直接影响力。.战略是基于主要的设计，其目的在于瞄准最可能大的购买群体。标准顾客部分标准化设计制造分销组装完全标准化 部分标准化设计制造组装分销定制标准化 完全顾客定制 特制定制个人选择是 但并没有被直接满足。所提供的产品是标准化的，但是其特点却被限制在一个很窄的范围内。标准顾客定制标准化设计制造分销组装完全标准化 部分标准化分销设计制造组装定制标准化设计制造分销组装完全定制 特制定制组装是顾客定制的而制造却不是。每一个顾客都可以得到他所要求的配置 但是被限制在所能提供的零部件的范围之内。标准顾客特制

36、定制完全标准化 部分标准化 定制标准化设计制造分销组装完全顾客定制 特制定制制造分销设计组装设计制造分销组装设计制造组装分销标准顾客设计是有标准的。企业提供产品的原型然后按照顾客的要求改造产品。完全顾客定制完全标准化 部分标准化 定制标准化 完全顾客定制设计制造分销组装特制定制设计制造分销组装设计制造分销组装设计制造组装分销制造分销设计组装标准顾客各个阶段都是顾客定制化的。顾客的意愿影响设计本身。产品是真正按要求定做的。完全顾客定制设计制造分销组装特制定制制造分销设计组装定制标准化设计制造分销组装部分标准化设计制造组装分销完全标准化设计制造分销组装标准顾客顾客定制一体化的各种活动零部件设计系统

37、设计零部件生产最终组装不稳定的零部件技术完整的产品结构新的组装工艺产品高度多样化零部件的质量很难去衡量脆弱或易腐烂的零部件新的生产工艺Karl Ulrich and David Ellison,“Beyond Make-Buy:Internalization and Integration of Design and Production资源外取的活动Outsourcing:The AMA Survey,AMA Research Reports,1997八、资源外取的战略收益与风险 资源外取的战略性收益降低成本交易成本低于组织成本供应商提供了物美价廉的产品内部资源集中而产生的效益灵活性，降低风

38、险更好地培养核心能力更好地应对市场波动资源外取的风险错误的资源外取不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。核心能力被侵蚀获得和培养跨功能性能力的机会减少。供应或合作的不稳定性难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。削弱组织的学习能力过度依赖供应商。缺乏竞争力;需要。买方没有任何直接影响力。企业的产品或服务的使用背景是什么？企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务增加价值呢？我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的 以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？试着使每一项外包业务都只有一个

39、供应商，而少数关键部件则除外选择那些经验丰富而且愿意致力于合作项目的供应商，不要使用竞争性的投标。缺乏竞争力;需要。锥形一体化（部分一体化）。旅店业的创新 价值曲线法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。内部资源集中而产生的效益例：某航空公司的资源外取策略4重新定义产品价值（Formule 1）例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利性有更高的要求：我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。资源外取需要协作成功的企业:每一单位采购需要覆盖供应商总数的1/2或1/3试着使每一项外包业务都只有一个供应商，而少数关键部件则除外为供应商管理分配充足的资源每年每个供应商50 100小时工作量成功的资源外取与供应商紧密合作以便减少复杂性同时合作的工程项目增加了二十倍。高质量的项目增加了十倍。选择那些经验丰富而且愿意致力于合作项目的供应商，不要使用竞争性的投标。大量利用全球性的资源（30%）资源外取的最终结果节约成本、节省时间 和质量提高是资源外取最常被提到的理由。不足25%的被访者认为这些目标是通过资源外取来实现的。结果是，51%的被访企业说至少将一个外包活动重新纳入企业自身活动中。谢谢观看